אתחיל מסיפור מקרה: כשהתחלנו בכניסה לשוק בברזיל היה אדם אחד שהתעסק בזה ונמצא למצוא שותפים עסקיים שיעזרו לנו בפנטריישן למדינה הזו שראינו בה מנוע צמיחה פוטנציאלי לחברה. זה הלך לא רע, ואחרי שהגענו לכמה מאות אלפי דולרים שהכנסנו מהשוק החדש תהינו מה הצעד הבא. מהשטח עלתה סוגייה קריטית: כדי להגדיל את קצב ההכנסות מברזיל לא יספיק לנו רק לגייס עוד שותפים עסקיים שימכרו את המוצר שלנו, אלא גם להתעסק בענייני מעטפת: להסדיר את ענייני התשלום מחברות ברזילאיות לחברה ישראלית-אמריקאית, לפתור את הבעייתיות סביב תופעת ההונאות בברזיל – אלה רק שתי דוגמאות שעולות לי לראש כרגע, מבין רבות.

הבנו שצריך פה מנהל שיסתכל על הבעיות האלה ויפתור אותן ברמה האסטרטגית, כדי שהשותפים העסקיים שלנו יוכלו לעשות את העבודה שלהם בשקט ולצרף אלינו עוד לקוחות.

אהלן, אני אופיר פנסו, VP of Channel Partnerships במאנדיי. הגעתי לחברה כשהיינו שלושה אנשים שעבדו במחלקת הפרטנרשיפ המתהווה (ללא מנהלים, למען הסר ספק), והיום אנחנו 100 איש עם שלוש שכבות ניהוליות שמתחזקים את אופרציית הפרטנרשיפ חובקת העולם של החברה. האופרציה הזו לא יכולה היתה לקרות לולא הוספנו שכבות ניהוליות עם השנים, אבל כפי שחוויתי על בשרי – זה לא פשוט להוסיף שכבה ניהולית. צריך לדעת מתי לעשות את זה ואיך. תזמון רע יכול לפגוע לא רק בהכנסות שלך (במקרה שלי מדובר בהכנסות, אבל ב-R&D הפגיעה יכולה להיות בקצב הוצאת פיצ׳רים או תשתית שלא סוחבת), אלא ממש להביא את האנשים שלך למרמור של סף-התפטרות.

בוידאו החדש של Startup for Startup התיישבתי לשיחה עם גיא בן נון ודיברנו על מה שלמדתי על הוספת שכבה ניהולית: איך מזהים מתי נכון להוסיף שכבה ניהולית? אילו סיגנלים אפשר לחפש מהשטח כדי להבין אם הטיימינג נכון? באיזה מודל אנחנו משתמשים כדי לזהות שחסרה אסטרטגיה באזור מסוים – מה שעשוי לרמז על היעדר שכבה ניהולית? ואיך אני מאזן בין הוספת שכבה לבין הרצון שלי להישאר Flat ככל הניתן?