יובל קמינקא, מנכ״ל ואחד המייסדים של Simply, התארח אצלנו בקהילת הפייסבוק וענה בפירוט רב על דרך הניהול של החברה והמבנה הארגוני שלה, על אתגרים משמעותיים שהוא חווה בדרך ועל ההצלחה בעולם חברות ה-b2c.

מה הביא אתכם לשנות את שם החברה? ואיך הגעתם לשם החדש?

שינוי השם בעצם מהווה איזשהו אירוע סימבולי של משהו שהתחיל לפני המון זמן - הזדמנות ליצור חוויות של up-time (מול down time). איפה אני כאינדיבידואל, או עם האהובים עלי, רוצה להשקיע את הזמן שלי. התחלנו ממוסיקה וגם נמשיך שם, אבל זה בעצם נכון לכל מני דברים. מעבר לסימבוליות במסע שלנו, שינוי השם עצמו היה כמעט טכני - חוץ מבארץ כולם הכירו אותנו בשמות האפליקציה ולא בשם ג׳ויטונס. בגלל זה גם ״המחיר״ של ההחלפה היה נמוך, מבחינת הלומדים שלנו לא השתנה משהו מאוד דרמתי ברגע ההחלפה. השינוי הגדול שלהם התחיל עוד קודם וגם ממשיך ככל שאנחנו מחברים להם עוד ועוד אפשרויות לחוויה שלהם (כאמור, בקרוב גם ציור!)

מתי התחשק לך להתייאש בדרך? ומה עזר לך ברגעים האלה?

ייאוש מגיע כשאתה מאבד אמונה בסיכוי ההצלחה - או שהיא בכלל קיימת או ביכולת להגיע אליה. לא חושב שהיו לי רגעי שפל של אמונה בצורך של מה שאנחנו עושים כי זה תמיד היה נורא נורא חזק. כאנקדוטה, בימים המוקדמים כשגייסנו כסף כל משקיע התחיל ב-״למשפחה שלי זה מדהים ואני מת להצטרף, אבל לא בטוח שיש לזה שוק גדול״. כשאתה עובר 15 פגישות רצופות כאלה זה מתחיל לשעשע.

לגבי ספקות על הדרך, על היכולת שלנו להגיע להצלחה, היו בוודאי כמה רגעים של ייאוש. בגלל שהגדרת ההצלחה שלנו היא להביא את הערך הזה לכל בית בעולם, גם יהיו בהמשך כמה נק׳ שפל.

למשל, כשהרגשתי שהמחיר הפוטנציאלי אולי גדול מדי, בתהיות אם אני בעצם אמור לבלות על הקו ישראל-ארהב המון, או relocation למקום שלא התלהבנו עליו משפחתית בלשון המעטה. אני פחות בקטע של המייסדים/מנכלים שהקריבו משפחה בשביל ״מיקסום ערך לבעלי המניות״. זה פשוט לא מחזיק בעיניי לבניית חברה ענקית לטווח ארוך לעומת איזשהו זבנג וגמרנו.

גם היו רגעים שהדברים פשוט לא מצליחים להיות בקצב מספק ויש ספקות לגבי קצב ה-execution שלנו. זה קרה בכמה הזדמנויות של שינויי שוק גדולים, למשל כשגוגל הכניסו לראשונה את uac ושינו את כללי המשחק של פרסום למובייל.

כמו בכל מסע חיים, בכל רגעי הייאוש האלה תכלס מה שמחזיק זה האנשים שאיתך בדרך. וכן, עם הזמן אתה גם מתחשל קצת. זה לא אומר שהאתגר הענק הבא לא יכניע אותך, אבל אחרי שצלחת כבר כמה חוויות-סטרטאפ-של-כמעט-מוות, אתה פחות בחרדה משתקת וייאוש מפיל מול אתגר ענק חדש.

אשמח ללמוד עוד על צורת הניהול שלכם, איך הגעתם אליה? מה היתרונות שלה ומה המגבלות שלה?

בבסיס זה משהו נורא פשטני - לכל דבר שחשוב לנו שיקרה בחברה שדורש איזשהו פיצוח לא טריויאלי - מוצר חדש כלשהו, צמיחה בצ׳אנל, תשתית מורכבת מסוימת, סגמנט שיווקי חדש לא-לגמרי-מוגדר, וכו, וכו׳, קודם כל מתחילים מלשאול מי צריך לשבת ליד מי כדי שהדבר הזה בטוח יצליח. מה הצוות המינימאלי שדרוש (גם ברמה פרסונלית של מי האנשים) כדי שזה יהיה אש (!). אותו צוות, בשפה שלנו - פוד, הוא כמו סטרטאפ שמעכשיו קנאי להצלחה של המשימה הזאת. ואז גם ברור שהם צריכים לשבת יחד בשביל התקשורת הכי הכי טובה, להיות עם אמון הדדי מדהים, זרימה של רעיונות יצירתיים לפיצוח האתגר וכו׳.

היתרון הוא שזה באמת ממקסם סיכויי הצלחה על מה שהחברה מגדירה כהכי חשוב (אגב, זה יכול להיות גם על עבודת מחקר, חדשנות טכנולוגית או תשתיות). זה פשוט מכריח אותנו להחליט במפורש - אלה הדברים הכי חשובים ושהכי רוצים שיצליחו, ולכן זה הצוות שהכי הכי מאפשר את זה.

אז היום יש לנו 30 פודים כאלה בכל החברה, וזה כולל את כלל המאמצים שלנו - מדברים מוצריים, צמיחה, פייננס וכו׳.

כיאה לכל בחירה, ברור שיש מלא חסרונות. למשל, יש משחק סכום אפס על הזמן והאנרגיות שלנו. ההחלטה לשים פוקוס על דברים מסוימים יפגע בדברים אחרים - או דברים חשובים אבל פחות חשובים כרגע או פחות דחופים, או סתם טעות שנעשתה בהגדרה של מה חשוב. יש לנו מיטיגציות לזה, כמו תפקידים שאחת מהמשימות שלהם זה לשים לב ל-blindspots ולראות מתי הם הופכים להיות הזדמנות גדולה או נזק גדול, או כמו גילדות מקצועיות שאחראיות על ההתפתחות של הדיסיפלינה ועל תשתיות טובות (אגב היום יש לנו גם שלושה פודים של גילדה).

חסרון קשור, שהוא גם יתרון מסוים לחובבי הז׳אנר, שיש לא מעט שינויים פנימיים. לא כאוטי כמובן כי זה פוגע במטרת המבנה, אבל צריך לעשות התאמות כשיש מידע חדש שמשנה את היעדים.

עוד חסרון הוא ברף של גיוס אנשים - אתה חייב אנשים מאוד בוגרים, עצמאיים ומקצועיים כי הם בעצם מריצים סטרטאפ. זה לא עובד אחרת. גם לזה יש מיטיגציות, אבל זה עדיין חסרון.

חפרתי קצת על חסרונות... למרות כל אלה ברור שאנחנו בקטע . אמר לי פעם מישהו מאוד ותיק בספוטיפיי אחרי שיחה על המבנה שלהם - ״כל המבנים הארגוניים הם גרועים מיסודם כי אתה שובר תקשורת מלאה ומפצל מאמצים - אתה צריך להתחיל מלבחור מה אתה מנסה שהמבנה שלך ישיג, איזו אופטימיזציה, ואז להתמודד עם החסרונות״

איך אתה כמנכ"ל מנהל / נמצא בשליטה על שלושים פודים?

זה כמות גדולה מאד של כפיפים ישירים אפילו אם כל אחד מהם/ן תותח/ית ומתנהל 90% מהזמן עצמאית לגמרי ומעולה.

ברוח העקרונות שלנו אין לי ״כפיפים״, אלא חלוקת אחריות אחרת, אבל אני מבין את הכוונה בשאלה. השאלה מי יכול לתמוך בפודים, להבין איך הולך, איך לחזק, מתי לעצור אם נראה שזה לא הולך להצליח. גם כאן יש חלוקת אחריות עם עוד אנשים - בין היתר חלק מהפודים נמצאים בטרייב (למשל כל הפודים של השירה יושבים קרוב אחד לשני) ויש מי שמוביל את הטרייב ויודע להאיץ ולחזק

אשמח לשמוע על מה היה האתגר המשמעותי ביותר שלכם אחרי שהגעת לביסוס ראשוני - נגיד 3/4 שנים אחרי שהתחלתם מכירות ראשונות - ואיך פתרתם אותו בסופו של דבר?

שני אתגרים קופצים לי לראש. הראשון הוא איך מתקדמים מנקודה א׳ שהיינו בה, לימוד פסנתר למתחילים, לנקודות הבאות בדרך שבהן יוצרים מכפיל כוח. שזה לא יהיה אפליקציה מבודדת של לימוד פסנתר ועוד אפליקציה מבודדת של לימוד גיטרה, אלא איך הוספת הגיטרה בעצם מחזק את ה-accounts שהתחילו בכלל בפסנתר. יש עוד ים עבודה שם, גם בתוך הורטיקלים השונים (פסנתר, גיטרה, שירה ותיכף ציור), וגם בחיבור בינהם, אבל זה כבר ממש מוכיח את עצמו. זה דרש קפיצת אמונה די גדולה שהיתה מבוססת בין היתר על הרבה מאוד שיחות עם הלומדים שלנו. אני חושב שכאן עזר בעיקר לא לפחד לקחת צעדים גדולים.

האתגר השני הוא איך להגדיל את החברה בהינתן הרגלים, אינטימיות שנוצרה ומבנה לא טריויאלי. מה שעזר כאן היה לזקק את העקרונות החזקים שלנו (יש לנו שניים) ולהיות מאוד מפוקסים עליהם. זה הפך להיות קו מנחה מאוד חזק להחלטות של איך לגדול ואיך לגייס עוד ועוד אנשים. למשל, מה לשמור או לשנות במבנה שלנו. לא שזה אי פעם קל, אבל זה הפך גם את התהליך של לאתר את טעויות הצמיחה שלנו ליותר מהירות וברורות.

אתה יכול לשתף מהם 2 העקרונות החזקים שהחלטתם עליהן / שזיקקתם מהתרבות הארגונית?

לא בטוח כמה יעזור לשמוע את המושגים בחטף, אבל אני אנסה. העקרונות הם co-builder ו-impact velocity.

co-builder מדבר על שותפות. אנחנו בונים יחד. יש ביננו חלוקת תפקידים, וגם הבדלים של קונטקסט ואחריות, אבל כולנו שותפים יחד לבניה של משהו גדול. בפרקטיקה זה פחות fluffy ממה שזה נשמע כאן למשל, כדוגמא קצת פשטנית, אין כל מני תהליכי בירוקרטיה של אישור דברים או תקרות הוצאות כספים או דברים כאלה. זה גם אומר המון אחריות ו-accountability שיושב על כל אחד בצוות.

impact velocity זה בגדול שני דברים, הראשון זה get sh$t done והשני הוא חשיבה תוצאתית. להבין טוב מה המטרה של הפגישה/הפיצ׳ר/האירוע/המוצר ואיך נדע אם זה הצליח ולפי זה לתכנן את הפעולות שלנו. זה די קשה לביצוע בפועל.

בתחומי המרקטינג/ גרוט', איך הצלחתם לבנות התמחות חזקה עם החלוקה המובנית לצוותים? האם מיניתם גם ראשי תחומים מקצועיים שאמונים על הידע המקצועי?

שאלה מעולה. יש בעצם שלושה מרכיבים לשאלת ההתמחות:

(1) יש לנו כמה וכמה אנשים עם הרבה ניסיון והמון ידע מקצועי. הם גם תותחים בתחומם וגם מלמדים אחרים

(2) גילדה מקצועית, שזה דומה למה ששאלת (״ראשי תחומים מקצועיים״) שאחראית להאיץ את הדיסיפלינה, בין אם זה בידע, בבניית יכולות ובתשתיות

(3) בתוך המבנה שלנו אפשר להגדיר שמה שחשוב לנו זה התמחות חזקה כלשהי ואז פשוט נבנה לזה פוד. למשל, היה לנו פוד על בניית ברנד או להבדיל פוד שמטרתו היתה לגרום לפרסום בפייסבוק לעבוד טוב יותר

איזה פעילויות שיווק עשית לפני הlaunch הראשון ובאיזה צוות שיווק השתמשת (freelance or fractional CMO)?

 פחות השתמשנו בשירותים חיצוניים. באופן כללי די מאמינים שכל דבר שהוא לא טריויאלי לפיצוח או משמעותי לחברה עדיף לאמן את השריר הזה פנימית ואז עזרה חיצונית יכולה בעיקר להאיץ את הלמידה, אבל לא לעשות את העבודה במקומנו. במקומות שעשינו אחרת כמעט תמיד התחרטנו.

ספציפית במקרה של launch אז בעצם תמיד ה-launch עצמו היה שקט יחסית. תמיד הוצאנו מאוד מוקדם את המוצר (מאוד מאוד מאמינים ב-customer development) ובאופן כללי מאמצי launch כאירוע יחידני היו לרוב בטלים בשישים מול מאמצים אחרים. למשל, פרפורמנס שידעו להגיע יותר טוב לאנשים שימצאו ערך במה שהוצאנו ובסקייל גדול, מאמצים שונים במסגרת קשרים עם אפל וגוגל שמאוד אוהבים את השירותים שלנו (אפל מקדמים את simply sing בטירוף מהרגע הראשון), שותפויות שונות (עוד מעט יוצא משהו גדול חדש), או קהילות גדולות, נגיד של מורים למוסיקה שעבדנו איתם בהתחלה. כל אלה עולים כרעיונות, מפותחים ומנוהלים לגמרי פנימית.

איך מקבלים החלטות עם מבנה ארגוני כזה? האם מצליחים לקבל החלטות שתואמות את האינטרסים של החברה, האידיאולוגיה, הערכים? האם אפשר לנוע מהר בתהליך קבלת החלטות שכזה?

המבנה הוא מאוד מאוד מהיר בריצה קדימה בכל מה שהגדרנו בתור דברים שחשובים לנו. אז יש עדכון ובחינה מתמשכת של היעדים. לחובבי הז׳אנר, אנחנו משתמשים באו-קיי-אר (האנגלית הפכה לי את החיים פה) ברמת הפוד, לא לאינדיבידואלים. המקומות האיטיים הם מה שדורש תיאום בין פודים/מאמצים. זאת בעצם בחירה אקטיבית של האיזורים שחשוב שירוצו מהר ואז בגלל שהכל משחק סכום אפס על זמן ופוקוס, אז דברים אחרים יהיו איטיים יותר.

דוגמאות - בנייה של מוצר, חדירה לשוק מסוים, צמיחה באיזור מסוים - אם יש לזה פוד אז זה רץ בטיל. אבל הטמעה של שפה עיצובית חדשה על פני כל האפליקציות - זה כרגע איטי בעיניים פקוחות

שתי שאלות שמסקרנות אותי:

1. על האתגר בשכנוע משקיעים להשקיע בתחום כזה, שהוא לא הכי "לוהט". מה עזר לכם בפיצוח של העניין?
2. האם חשבתם גם לפנות למוסדות לימוד אקדמיים של השכלה גבוהה, ואם כן, מה היה האתגר בתחום הזה?

1. בהשקעות האחרונות זה היה כבר קל כי יש המון תוצאות טובות, אבל בהתחלה באמת היה קשה הרבה יותר. היינו צריכים לשכנע שכדאי לסמוך עלינו כצוות. הדומיין גרם לזה שנידרש להראות תוצאות טובות יותר מאשר בדומיין אחר - השקיעו בנו למרות הדומיין ולא בזכותו... אז באמת השקענו מחשבה וזמן בלהוכיח שאנחנו צוות מקצועי, אמין וחדור מטרה בקטע אחר
2. חשבנו קצת אבל הרגיש נישתי וקטן מדי לעומת השוק שלנו עכשיו. אולי אולי כחותמת של איכות אבל לא הרגשנו שאנחנו צריכים אותה. זה לפחות הניתוח בינתיים שיכול כמובן להשתנות

האם היה ברור לכם מהתחלה שאתם הולכים לכיוון של B2C? אשמח לשמוע קצת יותר על הסוגייה, על השיקולים ואם חשבתם במהלך הדרך לשנות/להוסיף מודל B2B

אז עבדנו בשלב מסוים על פנייה דרך מורים ובגלל שהלך לנו טוב איתם אפילו שקלנו אותם כמודל עסקי, אבל אחרי שעשינו ניסוי של להציע להם כל מני אפשרויות מוצר וראינו שלא היתה התלהבות משוגעת, הבנו שיהיה קשה לבנות חברה גדולה דרכם.

ה-b2b הנוסף שמחכה לנו בהמשך הדרך הוא סביב employee benefits בחברות. יהיה כיף

איך היית מסכם את סוד הקסם של המוצר שלכם שבגללו הוא כל כך מצליח ב B2C במקום שרבים אחרים נכשלו? 

בדיוק לפני כמה ימים דיבר איתי יזם מוצלח ממש שסיפר שהוא רגיל בעולם האנטרפרייז ששואלים 15 לקוחות מה הם רוצים ואם 10 אומרים את אותו הדבר אז פשוט עושים את זה וזה עובד מדהים. אמרתי לו שזה בעצם אותו הדבר שאנחנו עושים בקונסומר, רק שבעולם שלו 15 נותנים ייצוג לא רע של האוכלוסיה ואצלנו 15 זה טיפונת (מורעשת) בים. אז צריך גם לעלות בכמות האנשים כמה שמצליחים (נגיד 40-50?), גם לבחור אותם בקפידה כדי לא להכניס פרסונות לא רלוונטיות, וגם לחפש תופעה חזקה מאוד רגשית. לא איזה פיצ׳ר הם מבקשים, אלא לבחון בשפת הגוף שלהם מה כואב להם ממש, מה מניע אותם, מה מרגש אותם. אם וכאשר אתה מוצא תופעות חזקות כאלו - הן יהיו פרדיקטור טוב לבסיס מוצרי.

לדוגמא, מוצר השירה החדש שלנו מתחיל באיבחון המנעד הקולי שלך ואז מתאימים את השירים לטווח האישי שלך כדי שיהיה לך נעים וכיף לשיר. זה לא משהו שאנשים מבקשים, אבל עולה כנקודת תיסכול חזקה כשאתה מתבונן באנשים ״רגילים״ (כמו רובנו) בחווית השירה שלהם.

אז בעצם, עד כמה שאפשר לסכם במגבלות קומנט בפייס, אנחנו מפעילים פוקוס חזק למי להקשיב ולמי לא, אמפתיה גבוהה לאנשים, ובחירה בדברים שמעוררים רגש חזק.

ולסיום אנחנו משתפים שוב את פרק הפודקאסט שהקלטנו עם יובל, על הקמה של חברת B2C.