בתור אנליסטים, העבודה השוטפת שלנו עוסקת בניתוח מידע והסקת מסקנות. לרוב, המסקנות הללו מיושמות במקרים נקודתיים ובאזורים ספציפיים במוצר, אבל במקרים מסוימים, השימוש בדאטה עשוי להפוך לכלי מנצח שיכול לעזור לחברה להיכנס לשווקים חדשים.    

Atera, החברה בה אנחנו עובדים, מספקת פלטפורמת SaaS לניהול צרכי הIT בארגונים, בראשית הדרך, החברה צמחה בהתבסס על קהל לקוחות מסוג מסוים, נקרא להם "המבורגרים". 

את המידע על סוגי הלקוחות שלנו התחלנו לאסוף תחילה בצורה ידנית, כאשר נקודת המוצא של אטרה, כפי שציינו קודם, הייתה התמקדות בהמבורגרים - המוצר שלנו היה מעוצב לסגמנט הלקוחות הזה מכל הבחינות, מתוך הנחה שקהל הלקוחות הזה הוא המנוע המרכזי שלנו לצמיחה. איסוף המידע על סוגי הלקוחות השונים שלנו אפשר לנו מעקב ובקרה על כך שאנחנו מטרגטים את קהל ה"המבורגרים" בהתאם לאסטרטגיה העסקית שלנו.

כשהתחלנו לבחון את הלקוחות לעומק, זיהינו שישנו חלק לא מבוטל מקהל לקוחותינו שהוא למעשה  "פיצות" - סגמנט שעד עכשיו לא היה בפוקוס שלנו, המוצר לא היה מותאם אליו בשום צורה, ומעולם לא ניסינו לשווק לקהל לקוחות זה. 

אנליזות על מספר KPIs מרכזיים הראו כי על אף שאסטרטגיית הצמיחה של החברה התמקדה ב"המבורגרים", ה"פיצות" הציגו ביצועים טובים יותר, כגון: הכנסה ממוצעת גבוהה יותר (ARPA), אחוזי נטישה נמוכים יותר (churn rate), שיעור גבוה יותר של לקוחות שרוכשים חוזה שנתי (ולא חוזה חודשי) ועוד.  

מכאן, היה לנו קל לשכנע את מחלקת המרקטינג שיש מקום לאסוף את המידע לגבי סוג הלקוח בצורה רחבה במהלך שאלון ההרשמה למוצר.  כך היה לנו מיפוי מלא של כל לקוח שהתנסה במוצר ולא רק של לקוחותינו המשלמים, וזה היווה פתח לענות על שאלות עסקיות נוספות הקשורות לאותו סגמנט של "פיצות".

במקביל, נעשו מהלכים מוצריים ראשונים כדי להתאים את חווית ה-Onboarding  של משתמשים מסוג "פיצות" למוצר שעדיין היה מוכוון לחלוטין למשתמשים מסוג "המבורגרים" 

שינויים אלה איפשרו לנו לעקוב בצורה מקיפה אחרי כל המדדים המרכזיים שלנו תוך הפרדה לסוגי חברות.

כך גם זיהינו כי למרות הביצועים הטובים שלהם בתור לקוחות משלמים, אחוז ההמרה לרכישה של "פיצות" היה נמוך משמעותית ביחס ל"המבורגרים". לכן, החברה החלה בהליך של יצירת מוצר המותאם יותר לצרכים של ה"פיצות", במטרה לגרום ללקוחות האלה לרכוש באחוזים גבוהים יותר - מה שאכן קרה בהמשך.
כלומר, בעקבות המסקנות שהצגנו כאנליסטים לגבי הביצועים של סגמנט לקוחות מסוים, שעד אותו רגע לא היה בפוקוס, החברה החליטה לייצר מוצר ייעודי לקהל ה"פיצות".

המוצר הייעודי התגלה כהצלחה, והלקוחות החדשים שיפרו את כלל מדדי החברה והובילו להחלטה לשים פוקוס משמעותי על רכישה ושימור של לקוחות מסוג "פיצות" ודגש על המוצר החדש: 

מחלקות הפרודקט והפיתוח תיעדפו פיצ׳רים רלוונטיים ללקוחות הללו, מחלקת המרקטינג החלה לפרסם בצורה נרחבת עבור ה"פיצות", מחלקת CS יצרו שינוי מבני כדי לספק שירות טוב יותר לפיצות ואף הוקמה מחלקת מכירות חדשה שאפשרה לתמוך בצורה אופטימלית בהליך המכירה ללקוחות מסוג "פיצות" 

וכך, בתוך חצי שנה, החברה הגיעה למצב שמרבית ההכנסות מלקוחות חדשים הגיעו מ"פיצות".

עם זאת, חשוב לזכור- מרגע שהתקבלה ההחלטה ברמת ההנהלה, שינוי הכיוון היה חזק ומובהק, אבל לקח לנו זמן לא מבוטל לקבל מידע אמין שאינו משתמע לשתי פנים כדי להעביר את המסר. לא היה מדובר באנליזה בודדת שהדליקה את הנורה, אלא במוטיב חוזר במספר רב של אנליזות לאורך הזמן.

אז לסיכום- 

• אל תצפו שכל מסקנה, גם מובהקת מאוד, תוביל את החברה לשנות כיוון בצורה מיידית. ברוב המקרים, האימפקט שלנו יהיה קטן.
• גם אם אתם לא עושים שימוש קונקרטי במידע ברגע זה, חשוב להקפיד על איסוף נקי ואמין של המידע לעתיד.
• אצלנו לפחות, לא היה מדובר ב"A-HA moment" שטרף את הקלפים, אלא בתהליך ארוך שהתבשל בחברה זמן רב.
• השינוי עצמו מצריך שינוי גישה גם מבחינת מחלקת האנליטיקס - יעדי החברה ישתנו, וכך גם המדידה שלהם. שימו לב שאתם מטמיעים שינוי רוחבי במדדים וביעדים שלכם, וגם מקפידים להנגיש את המידע הרלוונטי כמה שיותר לכלל החברה (כל אחד בתחומו).
• פיצה עדיפה על המבורגר.