בעוד שארגונים מתמודדים עם חיכוך בין מנהלי מוצר (PMs) לבין מנהלי פיתוח (EMs), אחרים מצליחים ליצור יחסי עבודה מקצועיים ומשלימים.

הטובים ביותר מצליחים להגיע לרמה גבוהה של תיאום ואמון. ראיתי את זה, וזה קיים, תסמכו עלי!

 ניסיתי גישות שונות לתחום בעיה זה בשבע שנותיי בתפקידי ניהול, בלוג זה בוחן את הסיבות למתיחות זו ומציע פתרונות מעשיים לגישור הפער וטיפוח שיתוף פעולה.

מי אני?

קוראים לי סטס וישנבצקי, אני מנהל פיתוח בסטארטאפ הפינטק הישראלי Melio עם למעלה מ-7 שנות ניסיון בהובלת צוותים למצוינות, ו-14 שנות ניסיון בהנדסת מערכות מבוזרות.

התשוקה שלי היא חדשנות. עבודה עם אנשים על בניית מערכות מורכבות, לבנות וללמד צוותים יעילים שפועלים במהירות ולומדים מכישלונות.

אבא ל-3, טניסאי חובבן, ובשלן גרוע.

דוגמה: שילוב שיטת תשלום חדשה

נתחיל בדוגמה, דמיינו פרויקט בחברת פינטק לשילוב שיטת תשלום חדשה. יתכן וה-PM ישאף ליישום מהיר יותר מהאפשרויות שהצוות ההנדסי מציג, גם אם זה לא אידיאלי לצורך סקאלאביליות עתידית. ה-EM, לעומת זאת, עשוי לתמוך בפתרון גנרי יותר שיתאים לשיטות תשלום עתידיות, גם אם ייקח יותר זמן לפתח אותו.

דיון שכזה יכול בקלות להעצים חיכוך עד כדי ויכוח של ממש.

אנלוגיה: משולש ניהול פרויקטים ומשפט CAP

האמת שגם אם כל העובדים בחברה מיושרים למטרות משותפות, עדיין קיים פער בין מטרות אלו בהתבסס על הפרספקטיבה של כל אנשי המקצוע בחברה. 

המתח הטבוע בין PMs ל-EMs נובע לעתים קרובות מגישות תעדוף שונות. ניתן להמחיש זאת באמצעות שני מושגים ידועים:

• משולש ניהול הפרויקט: עקרון זה קובע שברגע שמתחילים לתעדף אחת משלוש הפינות של המשולש, פינה אחרת צריכה לפצות.
  אחרת, הקורבן הברירת מחדל הוא שיפגע, האיכות שנמצאת במרכז המשולש.
  לדוגמה, קיצוץ בתקציב בלי להתאים את לוח הזמנים או את תכולת הפרויקט יוביל לאיכות נמוכה יותר.
  תמיד יהיו פשרות.
  "טוב, מהיר, זול. בחרו שניים." כפי שנאמר בחוק הכללי של איזון עסקי. 

• משפט CAP (במדעי המחשב): דוגמה נוספת לקיום האילוצים שבאים אחד על חשבון השני הוא משפט CAP. משפט זה קובע שמאגר נתונים מבוזר יכול להבטיח רק שניים מתוך שלוש המאפיינים הבאים: עקביות, זמינות ויכולת חלוקה.

באופן דומה, PMs לעתים קרובות נותנים עדיפות לתכונות וזמן לשוק (היקף וזמן), בעוד ש-EMs נותנים עדיפות לאיכות טכנית ותחזוקה לטווח ארוך (עלות ואיכות). שתי הגישות תקפות ומותאמות ליעדי החברה, אך השגת האיזון האידיאלי יכולה להיות מאתגרת.

שיתוף פעולה יעיל בין PM ל-EM

בתרחיש אידיאלי, PMs ו-EMs יעבדו בשיתוף פעולה על כל ההחלטות, כולל תכנון המשאבים לפרויקטים שונים. בעוד שאידיאל אוטופי זה ניתן להשגה, הוא דורש יסוד איתן של אמון והבנה משותפת.

בניית אמון: הבסיס לשיתוף פעולה

כפי שפטריק לנציוני מדגיש בספרו The Five Dysfunctions of a Team, אמון הוא אבן הפינה של כל מערכת יחסים יעילה. בניית אמון בין PMs ל-EMs לוקחת זמן, אך היא מאפשרת תקשורת פתוחה וקבלת החלטות משותפת להתמודדות עם אתגרים.

אז איך לבנות אמון בין EM ל-PM?

חזון כוכב צפון:

דרך יעילה אחת לבנות אמון זה היא לבנות יחד חזון כוכב צפון ברמה גבוהה.

זה לא חייב להיות תכנון טכני, אפילו יישור לגבי קווי המתאר והרכיבים ברמה גבוה של המערכות שאנחנו בונים ביחד יכול לבנות את האמון הזה.

ניצחונות משותפים:

כאשר PMs ו-EMs משיגים מטרה משותפת, לדוגמה חגיגה של השקות מוצר מוצלחות או התגברות על מכשולים טכניים יחד, זה מחזק את תחושת הייעוד וההישג המשותפים.

תקשורת פתוחה:

ביצוע פגישות בדיקת התקדמות קבועות בהן PMs ו-EMs משתפים באופן פתוח בחששות ועדכונים מסייע בבניית אמון ושקיפות.

פגיעות ואמפתיה:

על ידי פתיחות לגבי אתגרים איתם מתמודדים בצד המוצר וההנדסי, ו על ידי הקשבה אקטיבית לנקודות המבט של זה של זה, PMs ו-EMs יכולים לבנות אמפתיה ואמון.

ומה לעשות עד שאגיע לאידיאל האוטופי?

אני יכול להגיד שזה לא מאוד נפוץ להגיע למצב האידיאלי האוטופי, ובטוח לא קורה באופן מיידי. בזמן שבונים את האמון הדרוש, אני מציע לכם לחזור לפתרון הזמני המוצע כאן.

פתרון לטווח קצר: חלוקת אחריות

כפתרון מעשי לטווח הקצר, שקלו לחלק את האחריות לפי בסיס המומחיות של כל בעל תפקיד:

• מיומנויות ה-PM הופכות אותם למומחים לענות על "Why" אנחנו בוחרים לעבוד על פרויקט ספציפי, שכן הם מומחים בבניית חזון מוצר וניתוח מתחרים.
  
• מיומנויות ה-PM הופכות אותם למומחים לענות על "What" אנחנו מתכננים לבנות ולתעדף את כל הפריטים, שכן הם מומחים בהגדרת MVP כדי לענות על צרכי המשתמשים.
  
• מיומנויות ה-EM הופכות אותם למומחים לענות על "How" אנחנו בונים את המוצר, שכן הם מומחים בתכנון מערכות ונהלי הנדסה מיטביים.

בהתחשב בכך, ניתן להשתמש בנפרדות זו כדי לחלק את האחריות לכל פרויקט בין ה-EM ל-PM. זה ייתן את התוצאה האופטימלית, כמו גם יביא הרמוניה לעבודה ביניכם.

נתקלתי לראשונה ברעיון הזה כשקראתי את הפוסט “PM & EM: Rules of Engagement”, ומאז השתמשתי הפרדה זו כדי להרגיע מצבים של סכסוך בתחומי הקונפליקט בין מנהלי מוצר למהנדסים.

יתרה מזה, בצוות שלנו אנחנו מחלקים חלקים מביצוע הפרויקט בין ה-EM ל-PM בעיקר על בסיס חלוקה זו.

הנה כמה דוגמאות שיעזרו להמחיש את החלוקה:

בתהליך התכנון 

• ה-PM אחראי על יצירת רשימה מסודרת לפי סדר עדיפויות של הפריטים שעליהם נעבוד. 
• ה-EM אחראי על הערכת זמן הפיתוח של הפריטים בבאקלוג.

בתהליך ההשקה של מוצר חדש

• ה-PM אחראי על הגדרת דרישות ניתוח נתונים של השימוש. 
• ה-EM אחראי על יצירת התראות על תקינות טכנית.

[מקרה קצה] PM שמתעדף פריטי באקלוג טכניים

מקור נפוץ לסכסוך עולה כאשר פריטי באקלוג טכניים, שמתייחסים לתחזוקה לטווח ארוך וביצועים, מתחרים על עדיפות עם יכולות מוצריות חדשות.
בעוד ש-PMs בדרך כלל מתעדפים על סמך מדדי ביצועים עסקיים (KPIs), פריטי באקלוג טכניים מתמקדים במדדים שאינם עסקיים כמו מהירות פיתוח ואיכות קוד.
ועל כן, קשה ל-PM להבין את ה"למה" של פריטי באקלוג טכניים.

יש יגידו ש-KPIs טכניים גם קשורים ל-KPIs עסקיים, אבל במקר הטוב, KPI של מהירות פיתוח יכול להיות מדד פיגור ל-KPIs עסקיים, כלומר השקעה רבה בשיפור מהירות פיתוח יגרור עם הזמן שיפור בKPIs עסקיים.
ולכן יהיה קשה להמחיש את ההשפעה של פריטי באקלוג טכניים.

באידיאל האוטופי לטווח ארוך, מערכת יחסים של אמון מאפשרת ל-PMs ול-EMs להבין את העדיפויות זה של זה ולבנות את סדר העדיפויות של הבאקלוג יחד.
כפתרון קצר טווח ניתן לחלק את קיבולת הצוות בין פריטי באקלוג טכניים לעסקיים כך שתיהיה הקצאה מוגדרת מראש לעבודה על באקלוג טכני.

פתרון לטווח קצר: הקצאת משאבים מחולקת

פתרון פרגמטי שמיושם בצוותים רבים הוא לחלק את קיבולת הצוות ל-80% באקלוג מוצרי ו-20% באקלוג טכני. ראיתי חלוקה זו בוריאציות רבות בחברות אחרות.

עם גישה זו תוכלו לוודא שחלק מהקיבולת מוקצה לפריטי הבאקלוג הטכניים. כמו כן, זה ימנע את הקונפליקטים של ויכוחים על סדר העדיפות של פריטים מוצריים מול טכניים.

ייתכן שיחס של 80-20 לא יתאים לכולם וראיתי צוותים שמסכימים על יחסים אחרים (90-10/70-30). היחס עליו הוסכם לא כל כך חשוב כל עוד הוא קיים.

זה בסדר גמור שלא נוכל לתעדף את כל הפריטים הדרושים לנו, הדבר החשוב ביותר הוא שיהיו לנו הכלים הדרושים כדי לייצר התקדמות בבאקלוג של המוצר והבאקלוג הטכני.

לקחים עיקריים:

• ל-PMs ול-EMs לעתים קרובות יש נקודות מבט שונות, מה שמוביל לחיכוך אם לא מנוהלים בצורה יעילה.
• בניית אמון היא חיונית לטיפוח תקשורת פתוחה ושיתוף פעולה.
• PMs עוסקים ב "Why" ו"What", בעוד ש-EMs עוסקים ב "How".
• באידיאל האוטופי לטווח ארוך, ה-PM וה-EM יוכלו לסמוך על ההצעות זה של זה לגבי סדר עדיפויות ולבנות את סדר העדיפויות של הבאקלוג יחד.
• פתרון לטווח קצר הוא לחלק את הבעלות על בסיס מומחיות ולהקצות 20% מקיבולת הצוות לבאקלוג טכני כדי לוודא שלבאקלוג הטכני תהיה קיבולת מסוימת ויימנע הזנחה.

על ידי עקרונות אלה, PMs ו-EMs יכולים לגשר על הפער, להשיג יחסי עבודה הרמוניים ולספק מוצרים איכותיים העומדים ביעדים העסקיים.