המעבר מסטארטאפ עם מספר מפתחים לחברה עם מאות מפתחים הוא מסע הדורש שינוי הדרגתי בשלושה מימדים: מתחום הטכנולוגיה, דרך התהליכים ועד למימד האנושי.

המימד הטכנולוגי הוא המימד, שבאופן יחסי, הכי קל לנו לתפוס. יש להבין את דרישות הסקייל החדשות, לקבוע את ה-KPI-ים (Key Performance Indicator) הרלוונטיים, לאפיין את הארכיטקטורה הנחוצה, ולפתח את המערכת לצד מדידה מתמשכת שמבטיחה שאנחנו בכיוון הנכון.

המימד התהליכי גם הוא כולל צעדים טקטיים שקל יחסית ליישם. חשוב שתהיה תוכנית ברורה המבוססת על אבני דרך הדרגתיות שכל אחת מהן מוסיפה ערך. ניהול נכון של התלויות בין הצוותים, מעקבים רציפים ואפקטיביים, ומדידת ה-KPI-ים מבטיחים את ההתקדמות בכיוון הנכון.

המימד האנושי הוא האתגר המורכב ביותר. מדובר בשינוי תפיסתי (Mindset change) ובבניית צוותי פיתוח אפקטיביים.

צוותי הפיתוח הם אבני הבניין של הארגון. סקייל ארגוני הוא למעשה סקייל של צוותי פיתוח אפקטיביים. ניהול צוות פיתוח משלב אספקטים ניהוליים-הובלתיים לצד פיתוחיים-טכנולוגיים, ומכאן מורכבותו הייחודית.

דגשים הכרחיים לבניית צוות פיתוח אפקטיבי עם תפיסה נכונה:

ראש הצוות

בסטארט-אפ, המפתחים פועלים כתורמים אינדיבידואליים (Individual Contributors) הממוקדים במשימות טכניות ספציפיות. עם צמיחת הארגון, רבים מהם יהפכו לראשי צוותים המנהלים אנשים, דבר הדורש שינוי תפיסה ומסגרת אחריות חדשה.

המעבר הוא מאחריות על העבודה לאחריות על האנשים שאחראים על העבודה. זהו מעבר חד, משמעותי והכרחי. לא כולם מבינים אותו, לא כולם מסוגלים לו, ובמקרים רבים גם לא כולם מעוניינים בו.

מעבר זה אינו ״קידום״, הוא מעבר לתפקיד אחר, עם מסגרת ואחריות אחרת.

עם המעבר, מופקד בידי ראש הצוות, המשאב היקר ביותר בארגון - ההון האנושי.

המוטיבציה הנכונה למעבר לתפקיד ניהולי נובעת מתוך תשוקה לגדל, לעצב ולהשפיע על עובדים אחרים בצורה חיובית. כל שאיפה אחרת, כמו השפעה גדולה יותר בארגון, מעורבות בקבלת החלטות, שיפור תנאים וכו׳, אינה מצריכה מעבר לתפקיד הובלת אנשים, את כל אלה ניתן להשיג גם בתפקידי תורמים אינדיבידואליים (Individual Contributor) שונים. יתרה מזאת, תפקיד ניהולי מגיע עם תכנים אדמיניסטרטיביים שעלולים לתסכל את ראשי הצוותים אלמלא הם חדורי תשוקה לגידול העובדים שלהם.

ניהול המעבר לתפקיד ראש הצוות, כרוך בניסוי שמנוהל לתקופה קצרה ומוגדרת, הכולל תיאום ציפיות, תמיכה במועמדים והערכה מתמשכת של ההיתכנות. ניסוי כניסוי, יכול גם לא להצליח - וזה בסדר.

אני הוא הצוות שלי - מדידת ההצלחה של ראשי הצוותים נעשית על פי הצלחת הצוות כולו ולא ביכולתם לקדם את העבודה בעצמם.

כראשי צוותים, עלינו להישאר קרובים לאספקטים הטכניים של העבודה ולהכיר את העשייה מקרוב, כדי שנוכל להנחות את חברי הצוות בצורה מקצועית ויעילה.

מבנה הצוות

צוות פיתוח יציב ואפקטיבי מבוסס על מפתחים מנוסים - זהו תנאי הכרחי לסקייל ארגוני.

צוות מנוסה מאפשר דלגציה, עם הובלה פרואקטיבית של משימות באיכות גבוהה ובמהירות הנדרשת, תוך לקיחת אחריות מלאה.

עם הזמן, המפתחים המנוסים ייצרו מסגרת שתאפשר התפתחות עובדים עם פחות שנות ניסיון.

בגיוס, יש לבחון את ניסיון המועמדים ברבדים המקצועיים/טכניים (tech skills) יחד עם כישוריהם הרכים (soft skills). בעוד שאספקטים מקצועיים ניתן לרכוש עם הזמן, חידוד הכישורים הרכים הוא מאתגר יותר ולעיתים גם מאד מוגבל, יש להביא זאת בחשבון.
 בסופו של דבר, שילוב של ההתאמה המקצועית, האישיותית והתרבותית לצוות ולארגון, היא קריטית להצלחה.

שגרת צוות ובניית אמון

שגרת הצוות מושתתת על בניית אמון הדדי ועל יצירת אחריות (Accountability).

בניית האמון מתבצעת דרך הקשבה פעילה (Active Listening), הענקה וקבלת פידבק.

מציאת איזון בין השגת מטרות הארגון לקידום הצמיחה האישית של העובדים כדבר בשיגרה.

הפגת אמפתיה והבנת הפרספקטיבה של העובד.

הובלה המבוססת על דוגמה אישית, כולל לקיחת אחריות על טעויות ומתן קרדיט לעובדים על הצלחות.

הוקרה והערכה של מאמצי הצוות תוך שמירה על יחסי כבוד וחיוביות.

צמיחה אישית של העובדים

צמיחה אישית של העובדים היא אינה פרוייקט נקודתי, אלא דבר שבשגרה. יש לבנות מסלול התפתחות לעובדים שעולה בקנה אחד עם השאיפות המקצועיות שלהם מחד ומיושר עם מטרות הארגון מאידך. מעקב שבועי אחר התקדמותם במסגרת העבודה השוטפת, תוך מתן הכוונה, תמיכה ובחינת שיפור מתמיד.

קידום הצמיחה האישית של העובדים למעשה הופך להיות חלק מביצועיהם. הצבת סטנדרטים גבוהים והעלאת הרף בכל פעם מחדש, יאפשרו לחברי הצוות להשיג יותר ממה שהם האמינו שהם יכולים להשיג.

עידוד גישת "Can do" מאפשרת התמודדות עם מכשולים ושאיפה למצויינות. ראיית המטרה לעומת ראיית המכשולים הניצבים בפני המטרה.

עקביות וחשיבה לטווח ארוך

יש לדבוק בראייה אסטרטגית ופתרונות ארוכי טווח. הגישה של פתרון אחד לטווח הקצר ואחר לטווח הארוך, בד״כ מותירה אותנו עם הפתרון הקצר. לכן רצוי לבחור בפתרון האסטרטגי ולפרק אותו לאבני דרך קצרות מועד שמביאות ערך מוסף.

יש להיות עקביים כדי לראות תוצאות משמעותיות.

ניהול משימות ויצירת אימפקט

יש לכבד זמני התחייבות (Deadlines) ולהבטיח עמידה ביעדים תוך ניהול קפדני של התלויות בצוותים שונים ושקיפות מתמשכת לגבי ההתקדמות והמכשולים.

על ראשי הצוותים להגדיר KPI-ים המיושרים עם חזון הארגון ולוודא שיפור לאורך הזמן. השלמת המשימה כשלעצמה, ללא השפעה חיובית וניכרת על ה KPI היא חסרת משמעות.

ניהול סיכונים

לקיחת סיכונים היא חלק בלתי נפרד מתפקיד הובלתי ובמקרים רבים מהווה מפתח בפתרון בעיות מורכבות ומאפשרת את קידום הצוות והארגון. לקיחת סיכון הוא תנאי הכרחי להצלחה ארוכת טווח.

חשוב לנהל את הסיכון בצורה יעילה ובהתבסס על מידע, התייעצות, בדיקה, זיהוי וניטור כך שילקח בדרך המושכלת ביותר.

לסיכום

סקיילינג בתעשיית ההייטק הוא תהליך מהפכני המצריך שינוי מהותי בתפיסה לצד שינוי בתהליכים האופרציונליים. ראשי הצוותים הם במוקד השינוי הזה ועל ידי התמקדות בעקביות, עידוד חשיבה בעלת השפעה ובניית צוותים אפקטיביים, יכולים ראשי הצוותים לנווט את הארגונים שלהם לעבר צמיחה מוצלחת וברת קיימא.