היי לכולם, אני גל סרף, ואני מוביל את קבוצת המובייל של מאנדיי. ב 15-20 שנה האחרונות הובלתי ארגוני פיתוח תוכנה, מסטארטאפים קטנים ועד בקורפורייטים, ושוחחתי עם הרבה מנהלים שהרגישו חוסר בטחון ורצו לדעת איך למדוד את ההצלחה שלהם.

אני משתף פה כמה נקודות שעלו, בתקווה שיעזרו - אנחנו מבלים לא מעט שעות במקום העבודה, וחשוב להרגיש בשליטה ובבטחון בהצלחה שלנו, שהם הבסיס ליכולת שלנו להעז, להצליח ולגדול.

הצלחה = עמידה או עקיפה של הציפיות

כדי למדוד הצלחה, חשוב קודם כל להבין את הציפיות מהמנהל. הציפיות תלויות בעולם התוכן, התרבות הארגונית, המנהלים להם אנו כפופים והבחירה שלנו בתחומים בהם נרצה להתמקד - ישנם דרכים רבות להצלחה, ונרצה להתמקד באלו שפוגשות שילוב של החוזקות שלנו, הצורך העסקי, והסגנון האישי שלנו. השילוב הזה, וההבנה שלנו אותו, יעזור לא רק לבחור את התפקיד הנכון עבורנו, אלא גם להצליח בו. לדוגמא, מנהל עם חוזקות סביב ניהול מוצר יתאים למקום בו פיתוח האסטרטגיה והרודמאפ המוצרי הוא קריטי להצלחה.

אז לפי איזה פרמטרים נכון למדוד את עצמנו?

ישנם תרבויות מגוונות, עם דגשים שונים על מה חשוב לארגון והציפיות מהמנהל. מודל שאני אוהב לעבוד איתו, מתרכז בארבעה תחומים עיקריים:

• אימפקט/ערך לחברה - מהו הערך שהארגון שלי תורם לחברה, האם הוא מספיק גדול אל מול העלות הישירה, והעלות של הזדמנויות אחרות עם אותם משאבים שניתנו למנהל (cost of opportunity)?
  זהו מדד שיכול להיות אובייקטיבי וחד מאוד, ולעיתים ״אכזר״. צריכה להיות גזירה ישירה מה KPIs של החברה לערך שאני יוצר. בצוותי מוצר זה לעיתים יותר קל, כי יש להם השפעה יותר ישירה על המדדים - יוזרים, מכירות, החזר על השקעה במארקטינג וכו׳. בצוותי תשתיות זה יותר עקיף, אבל מדידת התעבורה שהם משרתים ומאפשרים, אל מול העלות יכולה להיות פרוקסי טוב לכך. נכתבו על הנושא הזה לא מעט ספרים ומאמרים, אז נסתפק בכך
  תפקיד המנהל הוא לדאוג שהארגון שלו מציב מטרות לערך ופוגע בהן, לאורך זמן. לא כל פרק זמן תירשם הצלחה, ונדרשת למידה משמעותית ושיפור לאור ההחמצות, אבל הצלחה לטווח ארוך היא מאסט. הצלחה במטרות היא קרדיט למנהל גם ללא עבודה ישירה שלו (״היה שם רק ללוות, לא תרם ערך משמעותי בעצמו״) - מכיוון שניהול היא עבודה מורכבת וקשה לפעמים למדידה. ברוב המקרים נתרכז בתוצאות מוצלחות ולא בעשיה עצמה. ולהפך - גם אם ההחמצה לא תלויה ישירות בו, הוא אחראי לה.
  ארגונים שלא יעמדו במטרות לאורך זמן יצומצמו, יסגרו ואף יתכן שיגרמו לסגירת החברה.
  יעילות היא אמצעי לכך גם כן - היכולת לעשות יותר עם יותר אותם משאבים, או אותו דבר עם פחות. ערך תמיד יימדד יחסית למשאבים. תהליכים, יכולת לזוז ולנצח מהר, השקעה נכונה באיכות, כלים ותשתיות פיתוח כולם נדרשים ליעילות גם כן. כדי שהארגון של המנהל יפגע במטרות, נדרשים מגוון גדול של דברים שלא תמיד תואמים את חוזקות וניסיון המנהל. כדי להצליח, המנהל יידרש לגייס את חברי ההנהלת הארגון והצוותים, ללמוד ובגדול לעשות מה שצריך כדי לנצח. הכשלון במקרה הזה הוא לא יתום אלא לגמרי באחריותנו.

• בריאות הארגון - בנייה, גידול ושימור של ארגון בריא הם אסטרטגים להצלחה, וליכולת לבצע כדי לפגוע במטרות. פרואקטיביות - גיוס, פיטורים, קידומים ושינויים ארגוניים הם חלק מהנדרש ממנהל ואמצעים למדידת הצלחה שלו אל מול הציפיות - צמיחה, שימור או התייעלות. מדדים מומלצים הם עמידה ביעדי ואיכות הגיוס, שימור טאלנט והדחיסות שלו (talent density), שיפור או פיטורים של ביצועים מתחת לרמה הנדרשת, פידבקים 360, וכן סקר עובדים אנונימי הסוקר ממדים כמו חוויה אישית, הערכת המנהל, וחיבור לארגון.

• שיתוף פעולה - איך המנהל גורם לצוותים שעובדים עם הארגון שלו להצליח. זה תחום הגורם לארגונים בחברה לעבוד ביחד למטרה גדולה מכל אחד מהם, ומיועד למנוע פוליטיקה ויריבות מיותרים. לדוגמא כצוות פיתוח נרצה לראות שצוותי המכירות, התמיכה ותפעול נותנים פידבק חיובי ודוגמאות משמעותיות על איך הארגון שלי אפשר לסגור עסקאות, פתר חסימות, ותרם להצלחתם - לדוגמא להשתתף בשיחת מכירה, שינוי רודמאפ לאפשר מכירה ללקוח חשוב וכו׳. מטרות אימפקט משותפות יתרמו לזה גם כן, אולם לא תמיד מתאפשרות, ממגוון סיבות.

• תרומה לארגון - המנהל, כמוביל וחלק מההנהלה בחברה, מצופה לתרום מחוץ לארגון שלו במקומות שלא קשורים ישירות לאימפקט - לדוגמא שיפור התרבות הארגונית, גיוס עובדים לחברה, שיפור הבראנד של החברה וכו׳.

איך לאזן בין הכל? מה יותר חשוב?

ככלל אצבע - לפי הסדר הנ״ל - קודם לנצח על אימפקט, אח״כ בריאות ארגונית, שיתוף פעולה ולבסוף תרומה לארגון.

ועדיין יש לאזן בין כולם, אני ממליץ לקבוע חלוקה לאחוזים של השקעה ותשומת לב, ולתכנן מאמצים מרכזיים בכל תחום מראש.

עם ניהול זמן טוב, בחינה מחדש, למידה ועדכון, וסנכרון עם המנהל הישיר ושאר הגורמים הרלוונטיים בחברה, אפשר להחזיק איזון טוב בין כולם, היוצרים אפקט סינרגטי ותרומה אחד לשני.

גם למנהלים יש מנהלים - עבודה כמנהל, מול המנהל הישיר שלנו

סנכרון עם המנהל הישיר שלנו הוא סופר חשוב ממגוון סיבות:

• פידבק מהיר ויכולת שינוי כיוון במקרה שאנחנו טועים או לא מיושרים עם האסטרטגיה של החברה - שימוש במנהל הישיר כמשאב ופרוקסי לקבלת קונטקסט וניסיון.
  לפעמים הארגון שלנו יעמוד במטרות שהצבנו, שסונכרנו עם המנהל הישיר שלנו, ועדיין הארגון שלנו לא ניצח - זה יכול לנבוע ממטרות לא אגרסיביות מספיק, לא רלוונטיות, או שגיאה בהבנה האסטרטגית של התחום שלנו. גם זה חלק מהאחריות שלנו. נרטיבים והבנה אסטרטגית הם לא פחות חשובים מהמטרות שנקבעו באספקט הזה, וסנכרון עם המנהל והגורמים הרלוונטיים בחברה הוא קריטי, לוודא שאנחנו מכוונים למטרות העתיד ולא העבר.
• יתכן שיש למנהל ציפיות משלו, והן שונות, אך לאו דווקא שלו או שלנו נכונות יותר. ככלל אצבע, הפתעה של המנהל הישיר היא לא סימן טוב - אפילו הפתעה לטובה. כמנהל, תמיד עדיף ארגון יציב, צפוי וכזה שאפשר לסמוך עליו, ואין חוסר וודאות. ארגון שמצליח וצפוי לאורך זמן, יהיה הבחירה ההגיונית של המנהל הישיר לגדילה ואחריות נוספת - כשלונות ונצחונות מדווחים מהר וביעילות, ולימוד ושיפור מתבצעים בשקיפות ובשיטתיות.
• גם למנהל הישיר שלנו יש מנהל משלו, שרוצה לדעת מה קורה בארגון שלנו, מה הערך שנותן ומה התוכנית לעתיד. נרצה לצייד את המנהל שלנו בכמה שיותר כלים, ידע ובטחון, ולגרום לו להצליח.

אז איך מסתנכרנים?

קביעת מטרות תקופתיות (רבעוניות, שנתיות) ושיתופם, הצגת האסטרטגיה קדימה, שיתוף הדברים המטרידים אותנו ביותר, מה אנחנו לא יודעים, ובמה נצטרך עזרה, והודאה בכשלונות, הם חלק חשוב מהסנכרון עם המנהל הישיר שלנו.

שאלות פתוחות למנהל הישיר כגון - ״איך אתה רואה את ההצלחה של הארגון שלי״, ״מה מטריד אותך״, ״מה לא עובד טוב״, ״איך הארגון שלי יכול לעקוף את הציפיות״ הן שאלות מפחידות ודורשות פגיעות, אבל לא לדעת את התשובות עליהן, יכול לגרום הרבה יותר נזק, בטווח הארוך.

איך יודעים בסוף?

לסיכום, לא פשוט למדוד הצלחה של מנהלים, ולא פחות חשוב לפעול מתוך תחושת בטחון והצלחה.

אם עמדתי או עקפתי את הציפיות, הארגון שלי בריא, משתף פעולה עם שאר החברה, אני מסונכרן עם המנהל הישיר שלי, ואני אוסף פידבק, לומד ומשתפר - אני לגמרי בדרך לשם!