כמנהלי חברה, לא פעם ולא פעמיים יוצא לנו לתהות בסוגייה של גיוס מנהלים או קידום של עובדים מתוך הארגון. קידום פנימי וגיוס חיצוני הם שני כלים חשובים בבניית צוות ניהולי חזק. בחירת האפשרות המתאימה תלויה בנסיבות הספציפיות של כל ארגון, תוך התחשבות בגורמים כמו גודל החברה, צרכים מקצועיים, מיומנויות קיימות ועלויות. גישה מאוזנת, המשלבת הכשרות ופיתוח עובדים פנימיים עם גיוס ממוקד כשנדרש, תבטיח את הצלחת הארגון לאורך זמן.

 באופן אישי, אני תמיד בעד הגישה של קידום עובדים מבפנים. זה מהלך שמצמיח ומעצים עובדים טובים בתוך הארגון וגם מעניק ליתר העובדים תחושה שהם עובדים במקום בו יש להם אופק להתפתחות מקצועית. עם זאת, במהלך השנים הבנתי שיש מקרים שבהם צריך להכיר בכך שקידום מבפנים לא תמיד מצליח, וכדאי לשקול גיוס מנהל/ת מבחוץ. מתי זה קורה ואיך להיערך?

מתי לשקול קידום עובד פנימי, איך מזהים האם עובד מתאים לקידום:

יחסי אנוש מעולים - בעיני, להיות מנהלים, זה קודם כל יחסי אנוש מצוינים עם חברי הצוות, שמעצימים את העובדים ועוזרים לשמר אותם לאורך זמן בארגון- לכן, זה הפרמטר הראשון עליו אנחנו מסתכלים בארגון. אנחנו מצאנו שלעובדים הבולטים בחברה, יש יחסי אנוש לא פחות ממעולים. לא מעט פעמים הם הופכים להיות בולטים בזכות הלקוחות שמאוד אוהבים אותם, ובזכות שאר הצוות שמצליח לקבל מהם השראה. בעיני, להיות מנהלים, זה קודם כל יחסי אנוש מצוינים עם חברי הצוות, שמעצימים את העובדים ועוזרים לשמר אותם לאורך זמן בארגון.

מקצועיות אבל לא רק - מקצועיות היא תכונה חשובה, ועם זאת, מתווסף אליה בניהול נושא הראייה הרוחבית בארגון. עובדים שמוצאים את עצמם יוזמים, שואלים שאלות, חוקרים ומסתקרנים לגביי העתיד והתוכניות של החברה, יצליחו להשתלב יותר במשרות ניהול.

להיות ענייני בדגש על הצבת גבולות - גבולות חשובים כדי לשמר מערכות יחסים ואפילו לשפר את האמון של העובדים עם ההנהלה. עובדים שהם ענייניים, משתלבים בעשייה שנמנעים מפוליטיקה ארגונית יכולים להיות מנהלים פנטסטיים. את ההשראה הזאת קיבלתי מהמנהלת הראשונה שלי בחברת הייטק גדולה שעבדתי בה, היא נמנעה משלתף אותי בפוליטיקה או משברים, תמיד הייתה עניינית, וקידמה לעשייה חיובית.

עובדים ״נחמדים״ לא יהיו בהכרח מנהלים טובים יותר - ניהול אנשים הוא מורכב יותר, ונושא הצבת הגבולות הוא חשוב. (אבל זה סיפור לטור אחר..)

לעומת זאת, מתי נשקול גיוס עובד חיצוני?

החברה גדלה וצרכיה משתנים - מנכ״ל של 10 עובדים לא בהכרח יתאים להיות מנכ״ל של 100 עובדים. האופרציה והחשיבה היא שונה ולכן יש לקחת בחשבון שהגדילה יכולה להביא מיצוי של בכירים בארגון. 

הצוות הקיים לא מורכב מאנשים בעלי מיומנות רכה שיכולה להתאים לתפקיד ניהולי - כפי שציינתי, מנהל צריך להיות בעל יחסי אנוש מעולים ולדעת להציב גבולות.

ידע מקצועי - השקת מחלקה חדשה או מוצר חדש שלא קשור כמעט בפעילות הקיימת של החברה ומצריכה גיוס אנשי מקצוע מתאימים (נניח חברת שירותים שרוצה לפתח מוצר טכנולוגי וצריכה לגייס לראשונה מתכנתים).

עלות הכשרה גבוהה מידיי בקידום עובדים מבפנים - רוב העובדים שמקודמים לתפקיד ניהולי לא מגיעים עם ניסיון קודם בתפקיד החדש. יש לקחת בחשבון שיש כאן עלות הכשרה, ולנסות להעריך אותה. 

בשני המקרים של גיוס או קידום, הייתי ממליצה להשקיע בהכשרות, ולהפוך את הארגון שלכם לארגון לומד. וחשוב לזכור, אף פעם לא נוכל לעשות את ההחלטות ה100% נכונות. מנהלים טובים לומדים מטעויות ומשתפרים כל הזמן.