אני יואב, מנהל השיווק הראשון של חברת Finout המפתחת מערכת FinOps לניהול עלויות ענן. בחלק הראשון של המאמר אספר קצת על התהליך הטבעי שסטארט-אפ מצליח עובר כאשר הוא מתפתח, ובמקרה האישי שלי, המעבר מלהיות איש שיווק יחיד בחברה למנהל מחלקה עם אחריות על צוות, בחלק השני אתן מספר טיפים למנהלים שצריכים לקחת מחלקה בוסרית ולבגר אותה לחלק ממערכת תאגידית אמיתית העומדת ביעדים קשיחים.

נקודת המפנה ב-Finout

כמו רבים מאיתנו, בשביעי לאוקטובר התגייסתי למילואים. חוץ ממשפחה דואגת, השארתי מאחורי גם חברה די קטנה בה הייתי כמעט מהיום הראשון - בערך שלושים עובדים, כולל צוות שיווק בהובלתי, עם עוד עובדת. המכירות נעו בקצב יפה וגדלנו באופן עקבי ובביטחון, אבל בתכל'ס, בשנתיים מאז הצטרפתי לחברה, קשה להגיד שקרו הרבה דברים באמת דרמטיים. 

אחרי ארבעה חודשים על מדי ב', חזרתי לעבודה והרגשתי שדברים קצת השתנו, לא יכולתי לשים עליהם את האצבע כי הרי בסופו של יום היו בחברה את אותם אנשים שעשו את אותו דבר. זה נכון שמכירות החברה שילשו את עצמם ולקוחות גדולים חדשים נכנסו למערכת כל שבוע, אבל עדיין, במבט ראשוני, לא היה משהו שהרגיש לי מהותי, בטח לא בדרך שבה אני מתנהל, כמנהל השיווק בחברה.

ואז טסתי בפעם הראשונה למשרדים החדשים שלנו בארה״ב. נכנסתי לבניין ליד הטיימס סקוואר, עליתי במעלית וראיתי את הלוגו של החברה על הקיר. במשרד- פגשתי מלא אנשים שעד אז ראיתי רק בזום ופתאום ירד לי האסימון- אנחנו כבר לא הסטארט-אפ הקטן הזה, יש פה חברה אמיתית… ועם ההבנה הזאת, כמו ורטיגו, הרגשתי איך כל הפרספקטיבה שלי על התפקיד משתנה (שיחות עומק עם רועי, המנכ״ל שלנו, גם עזרו לדייק את המשמעות של מה שקרה ומה המשמעויות להמשך). 

מתי סטארטאפ הופך לחברה אמיתית

כשסטארטאפ באמת מתחיל ייצר הכנסות (אחרי שלב הסיד), הוא מגייס אנשי מפתח שאמורים להיות ״מולטי-טול״ של מחלקה שלמה. לדוגמא, במקרה שלי זה שיווק - אז בבוקר בונים אתר, בצהריים כותבים בלוג, אח"כ מוציאים פוסט לסושיאל, ובערב רבים על איך יקראו לפיצ׳ר החדש או מה יהיה בניוזלטר החודשי (אם בכלל).

גם כאשר מוסיפים עוד כמה אנשים למחלקה (ובעדיפות כמובן כמה שפחות…), אותה מנטליות כללית נשמרת- כל עובד נדרש להיות "מולטי-טול", כי ריבוי המשימות עולה ככל שגדלות הדרישות מההנהלה, מהלקוחות, ושלך מעצמך ומהצוות. במיוחד כשאתה פועל בשוק מפותח, שזז מהר, עם הרבה מוצרים משיקים או מתחרים.

כאשר החברה השלימה את סבב ה-A, המנטליות הזו לא השתנתה. בעצם רק עברנו משלב הקונספט לשלב שבו מתחילים להביא לקוחות אמיתיים- היינו קטנים והיה לנו הרבה מה ללמוד, ובעיקר, עדיין לא היה צריך להגדיל משמעותית את הארגון אשר אולי יביאו יותר בעיות חדשות מאשר יפתרו חוסרים קיימים. 

 רק לאחר עוד בערך שנה המערך כולו הושלם והמוצר התחיל להוכיח את עצמו שוב ושוב בשוק. וגם אז, אתה, כמנהל בארגון, עלול להתקשות לשים לב לזה בזמן אמת, בעיקר על רקע התנועה המתמדת, השינויים, והמאמץ היום יומי לכבות שריפות (שלא נדבר על מלחמה, שבבוקר אחד משנה את כל סדרי העדיפויות והפוקוס המחשבתי).

ואז נכנסתי לבניין בניו יורק וזה היכה בי. למרות שבפנים כבר ידעת את זה הרבה זמן, שאני חלק מחברה משמעותית, בינלאומית, עם מחלקות, דרישות ארגוניות וצרכים אסטרטגיים רב-שנתיים- כאלה שדורשים מחשבה ותכנון עומק, עכשיו, אתה נדרש להפסיק להיות הילד עם האצבע בסכר וצריך להתחיל להיות הארכיטקט של העיר שאתה בונה (זו מטאפורה למחלקה שלך אם איבדתם אותי).

וזה קשה, מאוד. כי אימנת את עצמך שנים לעבוד במוד של "סטארטאפ"- להיות בכל מקום, זמין לכל משימה, ולענות לכל צורך לכן, לדעת להגיד פתאום "לא" לדרישות, להתעקש על גאנט, לדרוש כוח אדם נוסף ולהילחם על תקציבים זה משהו שאתה לא עושה בצורה אינסנטקטיבית. אבל עכשיו, כמנהל בחברה במעמקי שלב הצמיחה, אתה נדרש לשינוי מחשבה, שינוי מהותי שמתמקד בהבנה אחת פשוטה:

אתה צריך לחשוב יותר כראש מחלקה, וקצת פחות כחלק מחברה. מוזר, נכון?

שלושה תהליכים (ועוד בונוס) שחייבים להתחיל עם הקמת המחלקה

כשאתה סטארטאפ קטן, אתה הוא החברה- מה שעשית יהיה ומה שלא עשית לא יהיה, כלומר אין אינרציה שנובעת מגודל הארגון, אין תוכנית ואין רשת ביטחון.זה מרגש, כיף, שוחק ומפחיד, אבל זה גם לא מאוד ססטינבילי לטווח הארוך. 

ולכן, הטיפ החשוב ביותר שאני יכול לתת היא תמיד להשאר עם היד על הדופק, ולהרים את הראש מעבר לטווח הביצועי המיידי, זה יכול להיות בדרישות מהמנכ״ל ליעדים ארוכי טווח יכולת או מהיכלות שלכם לספק תשובות ברורות יותר לגבי אסטרטגיה וניהול, ובמידה ואין כאלו אז כאשר מגיע גיוס, ישנה נקודה ששינוי החשיבה הזה חייב להתבצע, בנקודה זו הייתי מציע להתרכז בשלושה תהליכים מרכזיים:

תקציב (זמן וכסף)-  כשאתה במצב bootstrap וגם לאחר מכן, יש נטייה שהתקציב הוא נגזרת של תחושת הצלחה, הימור וניסיון מחברות קודמות והלקוח האחרון איתו דיברת. זה בראש ובראשונה נובע מהעובדה שהחברה עוד לא בנתה לעצמה מכונת שעובדת. אבל זהו, נגמרה הקייטנה. מהרגע שאתם יכולים למדוד הצלחה, אתם צריכים למדוד אותה. בין אם זה סייקל פיתוח או מכירה של המוצר, המערכת כבר סומכת עליכם, כל החברה מונעת מההתחייבות שלכם לעמידה ביעדים. ולכן - אם לא תתעקשו ותדרשו אותם מעצמכם והמעובדים, זה יוביל לכישלון ביעדים.

נגזרות אסטרטגיות מיעדים ארוכי טווח - אלו מילים קצת מפוצצות, אבל בתכלס, זה פשוט. מה היעד של החברה שנתיים קדימה? בין אם זה בARR, הפיצ׳רים במוצר או תהליכי ה-HR  יש לכם תשובה מהמנכ״ל? לא - אתם עוד לא מחלקה. כן? יאללה, גזרו אחורה עד לנקודה שאתם נמצאים ותדעו להסביר לו איך אתם מגיעים לאן שהוא רוצה. גם אם יהיו שינויים בדרך - ויהיו, עכשיו לפחות יש דרך ללכת בה. זה קשה, מסובך, ולא אינטואיטיבי, הרבה יותר קל פשוט לעשות, אבל זו הדרך היחידה לצמוח ולא לדרוך במקום.

בידול ארגוני - השינוי התפיסתי הוא לא רק מול המנכ״ל - הוא גם איך אתה תופס את עצמך מול המחלקות האחרות. זה כבר לא WeWork עם עשרה אנשים שיוצאים לבירה אחרי העבודה - זו מערכת מתוקצבת מונעת מיעדים, ואם אתה לא תדרוש - לא תתוקצב, כי יתנו למי שצועק יותר. לא תבלוט? יתעלמו ממך, ואם מחלקות אחרות יציגו אותך כחולייה החלשה בשרשרת, אתה תוחלף. ברוך הבא למשחק של הגדולים.

ועוד נקודה נפרדת על האחריות שלך כמנהל המחלקה - עד נקודה מסוימת מה שלא עשית לא קרה, אבל מנקודה ששינה מחלקה אם משהו לא נעשה, כנראה לא ניהלת נכון את מי שהיה צריך לעשות, או שצריך עוד כח אדם או עוד תקציב, ואז זה תפקידו של הדרג הבכיר לקבוע תעדוף חוצה מחלקות. 

האחריות לביצוע נשארת שלך, רק הגודל עולה ואיתו הדרישה לנווט את הספינה.

זו תחושה מיוחדת לראות משהו שאתה מרגיש שתרמת לו צומח, אבל עם הכיף מתווספת גם אחריות כבדה, הבנה שעכשיו יש הרבה יותר אנשים שסומכים עליך, ואם תבינו את זה - כבר המאמר הזה עשה את שלו.