‫טוב, אז פנסו, על מה אנחנו מדברים היום?‬

‫אז אנחנו מדברים על,‬ ‫בעצם הקמה של עוד שכבה ניהולית‬ ‫ובעיקר גם מתי נכון להקים אותה.

 ‫אז בוא נחזור רגע באמת לממש‬ ‫התחלה התחלה של אחרי Partnership.‬ ‫אתה מגיע לשם,‬ ‫כשזה רק נולד בעצם,‬ ‫אתם 3 עובדים.‬ ‫ומה היעדים שמציבים לדבר הקטן הזה,‬ ‫שנקרא עכשיו Partnership ב-monday באותם ימים?‬

‫בגדול, מגיעים לחדר אחד ומתחילים להגיד‬ ‫״אוקיי, רגע, מה מצופה מאיתנו ברמת הארגון?״‬ ‫אצלנו התשובה הייתה קלה, לייצר כסף.‬ ‫ואז התחלנו לייצר ולגרום לדבר הזה לקרות.‬ ‫מצאנו את הנוסחה שעובדת‬ ‫ולאט לאט התחלנו להגדיל את זה.‬

‫באיזה שלב,‬ ‫בצמיחה הזו של ה- Partnership,‬ ‫מחליטים, אוקיי,‬ ‫הגיע הזמן להביא Team lead לדבר הזה?‬

‫אז אני חושב שאם אנחנו‬ ‫לוקחים את הסיפור שלנו,‬ ‫התחלנו בעצם מ-Focus regional‬ ‫ואז התחלנו מלהגדיל כמות שותפים‬ ‫ואז מגיע שלב שאתה אומר רגע,‬ ‫שותפות מסוימת או אזור מסוים,‬ ‫בוא ניקח את אירופה, שזה‬ ‫מה שאני התחלתי לבנות בחברה.‬ ‫היום סך הכל ה- Buisness שלה,‬ ‫כבר לא יכול להיות, מוחזק‬ ‫על ידי בן אדם אחד.‬ ‫ואז אתה מתחיל לבנות מהדבר הזה צוות.‬ ‫

אבל בשלב הזה, שאתה מביא‬ ‫בו Team lead בעצם,‬ ‫מה ההזדמנות שנוצרת שם?‬ ‫למה זה טוב לארגון, לצוות?‬

‫אם עד עכשיו לא הבאנו מנהל, או מנהלת,‬ ‫אז עד עכשיו האנשים האלה ניהלו‬ ‫בוודאות בצורה הרבה פחות טובה.‬ ‫היכולת, זה מושג שנקרא Span of control,‬ ‫היכולת שלך לשלוט בכמות גדולה‬ ‫של אנשים, היא מוגבלת.‬ ‫ובסוף גם לתת להם דירקטיבה‬ ‫ולעזור להם ביומיום שלהם,‬ ‫אתה מוגבל.‬ ‫אני חושב שקודם כל זה מתחיל בעובד.‬ ‫מהצד השני,‬ ‫מגיע שגם מה ה-Buisness צריך.‬ ‫בוא ניקח דוגמה,‬ ‫כשנכנסנו למדינה כמו, ניקח את ברזיל,‬ ‫אז התחלנו עם יעדים של‬ ‫חצי מיליון דולר מכל המדינה,‬ ‫לפני אולי 5 שנים.‬ ‫וכשראינו שזה עובד לנו,‬ ‫התחלנו, אחד, להרחיב אולי את הצוות‬ ‫ושתיים, להגיד רגע, בשביל להביא עכשיו את‬ ‫החצי מיליון דולר לשני מיליון דולר,‬ ‫מה עוד חסר לנו, חוץ‬ ‫מלעשות את מה שאנחנו עושים?‬ ‫וגילינו שחסר לנו,‬ ‫יכולת לקבל Payments בברזיל,‬ ‫כי monday היא חברה ישראלית ואמריקאית‬ ‫ולקבל כסף בברזיל זה דבר מאוד מאוד מורכב.‬ ‫אז כדוגמה, זה משהו שהדירקטור‬ ‫שלנו, שמתעסק ב-Region, דרור,‬ ‫התעסק בו המון, ‫כי הוא הבין שבשביל להביא‬ ‫מיליוני דולרים נוספים מברזיל,‬ ‫זה לא רק להביא עוד שותפים,‬ ‫זה כבר לגעת בדברים אסטרטגיים ב- Region.‬ ‫וזה בסוף מנוהל על ידי‬ ‫השכבה הניהולית בדרך כלל.‬ ‫הצורך העסקי היה מאוד מאוד‬ ‫שונה בכל אחד מה- Region-ים.‬ ‫וזה דורש מאיתנו איזה פרסונה,‬ ‫שיוכל לתכלל את הדבר הזה ביחד.‬

‫מה ההשפעה באמת של הבאה‬ ‫מאוחרת מדי של מנהל?‬

‫אני יכול להגיד לך שאצלנו היה לנו לדוגמה,‬ ‫אני לא אגע באיזה region, אבל,‬ ‫שהתחלנו לראות פתאום,‬ ‫שיש לנו צוות, שהאסטרטגיה אצלו לא אפויה,‬ ‫בסוף התחלנו גם לראות אנשים שאולי רוצים לעזוב,‬ ‫או מדברים על,‬ ‫שלא כל כך מתאים להם ב- monday.‬ ‫וכשנכנסנו והרמנו את מכסה המנוע,‬ ‫הבנו שזה צוות, שלא קיבל מספיק דירקטיבה.‬ ‫ושם החלטנו להביא מנהל,‬ ‫שיהיה Regionally, ישב בתוך ה-Region‬, ו‫גם ולא ינוהל מתל אביב.‬ ‫וראינו את ה-Impact של זה על‬ ‫הגדילה של הצוות אחרי זה קדימה,‬ ‫גם בביצועים‬ וגם נקרא לזה ב-Retention,‬ ‫בצורה הרבה יותר משמעותית.‬

‫תיקח אותי‬ ‫להתפתחות הבאה של ה- Partnership,‬ ‫שמביאה אתכם להחליט, אוקיי אנחנו‬ ‫לוקחים עוד שכבה ניהולית.‬

‫אז קצת בסיפור שלנו,‬ ‫באמת התקדמנו, הגדלנו Region-ים, התחלנו לעבוד במודל Regionally.‬ ‫ואז הגענו לאיזה שלב, שהיה לנו‬ ‫הרבה צוותים קטנים בכל מקום,‬ ‫חלקם היו אולי אנשים בודדים,‬ ‫או מספר של בודדים,‬ ‫חלקם כבר הגיעו ל-10 אנשים ואולי צפונה מזה.‬ ‫ואנחנו מגיעים למצב ש-EMEA כבר‬ היא Region שלם,‬ ‫שהעבודה שהתחלנו איתה בצרפת,‬ ‫היא כבר שונה לגמרי‬ ‫ממה שהיום אני נדרש לעשות,‬ ‫באמירויות לדוגמה.‬ ‫ולבנות אסטרטגיה גם לצרפת,‬ ‫אבל מצד שני, גם יודע‬ ‫לבנות אסטרטגיה היום לכניסה,‬  ‫או Penetration לערב הסעודית,‬ ‫למזרח התיכון,‬ ‫זה בעצם 2 משימות שונות לגמרי.‬ ‫ואתה שואל את עצמך, האם היום הצוות הקיים,‬ ‫האם היום כוח האדם, הניהולי שיש לי בארגון,‬ ‫יש לו את היכולת ואת‬ ‫הידע לעשות את זה.‬

‫אבל אני רוצה לעצור אותך פה,‬ ‫כי למה לא להביא עוד‬ ‫צוות? למה אתה צריך עכשיו,‬ ‫להוסיף שכבה ניהולית לדבר הזה?‬

‫אני חושב שזו שאלה מאוד טובה.‬ וקודם כל זה גם אסטרטגיה פוטנציאלית,‬ ‫אבל ברגע שאתה מביא עוד צוות‬ ‫ואז גם בונה עוד Team lead,‬ ‫אתה בעצם שוב, אם אני‬ ‫חוזר רגע לנושא הזה‬ של Span of control, ‫אתה מתחיל ליצור עוד ועוד ארגונים קטנים,‬ ‫שכבר הם עובדים באיזשהו,‬ ‫סט של חוקים, או באיזו Environment,‬ ‫נקרא לו היום ה- Channel,‬ ‫או עולם ה- Partnerships, באירופה ובמזרח התיכון.‬ ‫והם כבר מתחילים להיות מנותקים‬ ‫באיזושהי רמה אחד מהשני.‬ ‫מצד אחד, אתה מרוויח את‬ ‫זה שהם יודעים לפעול מהר‬ ‫ובאמת ייעודים למה שהם צריכים להשיג.‬ ‫מצד שני, איך הם מתחברים לאסטרטגיה הכללית?‬ ‫ואיך כל הדבר הזה מדבר ביחד,‬ ‫פה כבר לבנות עוד צוות,‬ ‫לא יהיה מספיק טוב לך.‬

‫בדיעבד, איך אתה חושב שהיית‬ ‫יכול לזהות מוקדם יותר,‬ ‫שאתם גדלים יותר מדי לרוחב‬ ‫ופחות מדי מוסיפים את השכבה הנחוצה?‬

‫אני חושב שזו לא משימה קלה,‬ ‫בעיקר כי ארגונים גם היום רוצים להיות Flat‬ ‫ואנחנו כן מנסים היום, לא‬ ‫לבנות שכבה ניהולית כשלא צריך,‬ ‫אבל אני חושב שיש סממנים‬ ‫שאפשר להסתכל עליהם מוקדם יותר.‬ ‫אחד, זה כמה אנשים כבר מנהלים.‬ ‫שניים, צריך להבין איך עולם ה- Reporting,‬ ‫עולם ה- Forcasting נעשה.‬ ‫אם תשאל אותי ברגע נתון,‬ ‫כמה Revenue אני צפוי להביא עד סוף החודש,‬ ‫אם התשובה שלי יותר מעורערת,‬ ‫כי חסר לי מידע שמגיע לי‬ ‫מ-Region כזה, או מצוות כזה,‬ ‫רגע זה סימן, זה סימן בשביל להגיד,‬ האם היום אני, On top of my entire buisness ‫ויש לי יכולת להבין איפה‬ ‫ה- Buisness שלי נמצא‬ ‫ולקבל קריאת דופק מהירה.‬ ‫אנחנו, יש לנו איזה מודל שאנחנו עושים כדוגמה,‬ ‫מודל שנקרא OPS review.‬ ‫בעצם במודל הזה, ברמה הרבעונית,‬ ‫אנחנו עושים Review, של כל ה- Region-ים‬ ‫שכל בן אדם שמנהל עכשיו לדוגמה,‬ ‫את גרמניה או לחלופין את מקסיקו,‬ ‫עולה במשך שעה‬ ‫ומסביר איפה הארגון שלו היה ברבעון האחרון‬ ‫ואז לאן הוא הולך,‬ ‫מה התחזית שלו ומה הפערים‬ ‫המרכזיים שיש לו בארגון.‬ ‫ואתה יכול מהר מאוד לראות, האם יש אסטרטגיה‬ ‫ואם לא, איך עושים שכבר‬ ‫במקום הזה מקבלים אסטרטגיה.‬

‫לסיום, פנסו,‬ ‫יש לך איזה כמה טיפים באמת לצופה, צופה,‬ ‫שתוהה האם מה שנכון לו עכשיו,‬ ‫זה להביא Team lead,‬ ‫או שהגיע הזמן לתת איזה שכבה נוספת מעליו. ‫יש לך איזה משהו כזה לתת לו לדרך?‬

‫כן, אני חושב שאפשר רגע,‬ ‫בשביל באמת להבין את זה,‬ ‫צריך לעצור רגע ולהסתכל על שני דברים מרכזיים.‬ ‫אחד, מי הצוות שיש לי ביד‬ ‫ומי האנשים שאני עובד איתם. ‬מה הרמה שלהם, למה הם מסוגלים. ‫ושניים, מה המשימה שאני דורש מהם ‫כי שני הדברים האלה בסוף זה מה שמשפיע.‬ ‫אם יש לי את האנשים הנכונים, ‫למשימה שנדרשת מהם כרגע לבצע,‬ ‫לא תמיד נדרשת עוד רמה‬ ‫ויכול להיות שהיא תוסיף עוד מורכבות‬ ‫ויהיה לנו עוד פרסונה להתנהל איתה.‬ ‫אבל הרבה פעמים,‬ ‫יש לנו צוות, שהמשימה היא‬ ‫מאוד מאוד גדולה ומורכבת‬ ‫ואנחנו בעצם שמים אותו, באיזה Setup לכישלון,‬ ‫אם לא נביא לו עזרה,‬ ‫פה כבר יש מקום לשקול,‬ ‫איך המבנה הניהולי נבנה בצורה יותר נכונה.‬ ‫ואיך אני אולי מביא מישהו בעמדה בכירה יותר,‬ ‫או מישהי שתנהל ארגון גדול יותר,‬ ‫בשביל לעזור לנו לנצח בסוף.‬

‫מהמם, פנסו תודה רבה.‬

‫תודה לך.‬