ליאור:            היי ערן.

ערן:               היי ליאור.

ליאור:            היי כולם. הגעתם ל-Startup for Startup, הפודקאסט שבו אנחנו חולקים מהניסיון, מהידע והתובנות שלנו כאן במאנדיי.קום וגם מחברות אחרות, והוא מיועד לכל מי שסטארט-אפ מדבר אליו, לא משנה באיזה כסא הוא יושב ברגעים אלו. [מוזיקה]. לפני שנצלול לנושא של הפרק נזכיר לכם שיש לנו קבוצת פייסבוק שנקראת Startup for Startup, שם תוכלו למצוא אותנו ואת האורחים שלנו, ונשמח לענות על כל שאלה שתעלה. אז היום אנחנו נדבר על פיננסים. ובפרט על מידול ובניית תקציב כמנוע צמיחה בחברה. נבין איך אפשר לייצר לא רק יציבות פיננסית אלא גם תהליכים תומכים, שמאפשרים לעוף קדימה ולקבל החלטות מושכלות יותר בהתאם למטרות השונות ששמנו לעצמנו. ברמת החברה, ברמת ההנהלה, ברמת המחלקות השונות וברמת הדירקטוריון. לטובת עניין הצטרף אלינו אייל בר. Director of FP&A – Financial Planning and Analysis. תיכף נבין ביחד מה זה. היי אייל.

אייל:              שלום שלום.

ליאור:            כיף שבאת.

ערן:               מה קורה?

אייל:              נעים להיות פה.

ליאור:            אייל, אם אני אקרא לך אייל מדי פעם זה רק כאילו, אני מרגישה בבית.

אייל:              נלך עם זה.

ליאור:            אז בוא נתחיל רגע באמת מלהסביר לאנשים מה זה FP&A. מה אתה עושה בחברה, קצת על המחלקת פיננסים שלנו.

אייל:              אוקיי, אז FP&A באמת זה קיצור של Financial Planning and Analysis. שזה משהו ש, תחום שקיים כבר בפיננסים ונכנס, בשנים האחרונות רואים את זה בהרבה מאוד חברות ציבוריות, כי זה תחום שתומך באמת את הנושא של מידול ועמידה בתחזיות. ולאט לאט גם חברות פרטיות, בעיקר בסקטור של ההייטק, התחילו להכניס את זה, כי הבינו שכדי להגיע לרמת מוכנות מסוימת צריך את זה ברמה טובה.

ערן:               שומעים את החיוך דרך המיקרופון, תדע לך.

אייל:              מרגישים את זה.

ליאור:            כן.

אייל:              אז בעצם אנחנו חלק ממחלקת הפיננסים בחברה. היום אנחנו כבר במחלקה כולה עשרה אנשים. אני הגעתי למאנדיי לפני יותר משנתיים. חברה אחרת, מבחינת גם סדר גודל של AR, תהליכים, אתגרים. וכחלק מזה התחלנו בעצם לבנות את המודל שלנו ואת התהליכים שיביאו אותנו ל, נקרא לזה לעמידה נכונה במטרות שהגדרנו לעצמנו.

ליאור:            שנערכנו ככה לפרק הזה אז דיברנו כל הזמן על הFP&A הזה, או בכלל, בוא נקרא לזה מעכשיו, כדי שאנשים יהיו איתנו, נקרא לזה מידול, בסדר? על הפונקציה הזאת של מידול פיננסי כעל הזדמנות, נכון?

אייל:              נכון.

ליאור:            עכשיו, אני כרגע אגיד שפיננסים ממני והלאה בדרך-כלל. אני בן אדם של אנשים. וזה נשמע לי כמו קללות כל הדבר הזה שאמרת. וכמו גורמים מרסנים כאלה שצריך… כאילו אם תרצה השוטר של החברה. ואז באת והסברת לי שזה ממש לא ככה. אז בוא תסביר רגע לכולם.

אייל:              נכון, אז באמת הרבה פעמים כשאנשים חושבים על מחלקת פיננסים בחברה מה שעולה להם בראש זה באמת השוטר הרע. וב-FP&A המטרה היא, בעיניי לפחות, היא אחרת לגמרי. עכשיו ככה אנחנו מסתכלים על זה גם במאנדיי כמעט על כל דבר שאנחנו עושים. הכוונה מבחינתנו היא לעשות enablement בצורה הכי טובה לכל המחלקות בחברה. כשמן הסתם התימוך של זה הוא במספרים שאנחנו מתעסקים איתם. כי בסוף לכל דבר יש איזשהו היקש פיננסי. המטרה לצורך העניין מבחינתנו היא לקחת מחלקה ולאפשר לה לעשות את ה, אם זה לצורך העניין המטרה שלה לגדול כדי להגיע לצורך העניין ליעד מסוים, זה יכול להיות מחלקת CS ו-Sales, ויכול להיות גם HR, זה נוגע בכל מחלקה באשר היא, לתת לה בעצם את ה, גם שיקוף של הצד הפיננסי כמו שהוא נראה. כי לא, זה דברים שאנחנו לא מסתכלים עליהם ביומיום כשאנחנו עובדים ועסוקים בדברים שלנו. וגם להראות להם going forward איך אפשר בעצם מבחינת גם בניית התקציב וגם המידול, להגיע בצורה טובה יותר ומוכנה יותר לאותה מטרה שהם מחפשים. סתם ניתן איזושהי דוגמה ככה כדי טיפה להרגיש את זה, אם אנחנו בבניית התקציב עכשיו של 20', אחד הדברים שישבתי עם אחד המנהלים פה בחברה, זה בעצם הגדרנו איזושהי מטרה. והדבר שעלה מתוך זה זה לא רק לא להקטין את ההוצאה אלא אמרתי אנחנו נצטרך בעצם עוד כוח אדם כדי לעמוד בזה. וזה מבחינתי הדבר שהוא אולי הדוגמה הכי טובה. אנחנו לא באים כאן לעשות איזושהי בקרה, אלא אנחנו באים לראות האם הדברים שאנחנו מגדירים אותם ובסוף נסגרים על אותו תקציב/מודל, באמת יאפשרו לנו להגיע למטרה הזאתי.

ערן:               טוב, אייל הזכיר את המודל. אז נראה לי אולי נתחיל ממנו. כי בגדול זה משהוט שאנחנו עושים בערך מההתחלה של החברה. אמנם בהתחלה בהתחלה זה היה פחות רלוונטי, היינו ב-product market fit. ומאז שנכנסנו למעין growth stage, 2015-2016, אז היה לנו ברור שאנחנו צריכים למדל איך תיראה השנה הבאה. הגיעה סוף השנה, הצבנו לעצמנו יעדים בתור חברה. והכנו קובץ אקסל מאוד מאוד פשוט בזמנו, של הכנסות, הוצאות, אנחנו בעצם נמצאים בחברת SaaS, אז יש לנו subscription, יש לנו מנויים. וזה הופך את כל המשימה למאוד מורכבת. כי מצד אחד אתה לוקח בחשבון שתוסיף אנשים חדשים, חברות חדשות בעצם במקרה שלנו.

[5:00]

ליאור:            משלמות.

ערן:               משלמות. מצד שני יש לך את כל האוכלוסייה שכבר משלמת, איך היא תתנהג? האם תהיה עזיבה, האם חלק מהחשבונות יגדילו את השימוש ויגדילו את ההכנסות שהם מייצרים לחברה. איך למדל את כל זה בתוך קובץ אקסל בשביל להבין האם אתה תעמוד בתחזיות ולא, וכמה אתה צריך להגדיל את ה-Marketing בשביל לעמוד בזה. ואני ורועי בהתחלה ישבנו על זה, ועל אקסלים מאוד פשוטים. בעצם היום אייל הוא ממדל את כל הדבר הזה, שזה סופר-מורכב, זה המון המון קבצי אקסל, צריך לקחת בחשבון המון דברים. אבל זה משהו מאוד חשוב. זה בעצם מנחה את כל החברה לאורך השנה, מה צריך בשביל לעמוד ביעדים, מה אנחנו צריכים לעשות. וזה עוזר לנו לעשות tracking ממש ברמה חודשית, לראות שאנחנו עומדים ביעדים שהצבנו לעצמנו או לא.

אייל:              אני חושב שאם אני מתחבר למה שזינמן עכשיו אמר, באמת, כשאני הגעתי לכאן היה מודל באמת שהוא נקרא לזה היה יחסית יותר מופשט. ומה שהבנו, וזה גם פידבק שגם עלה לנו בעצם מהמשקיעים, חשוב להם לראות יותר ויזיביליות לאיך אנחנו הולכים לעשות את זה. זה מהצד שלהם. ומהצד שלנו, איך אנחנו עושים tracking בצורה הכי טובה לכל driver בתוך המודל הענק הזה, שהיום הוא באמת משתרע על תתי ותתי מודלים, ובסוף אנחנו נסגרים לאיזשהו, נקרא לזה איזשהו דשבורד כזה שמסכם לנו את כל הדברים אבל זה מורכב מהרבה דברים שהיכולת לעשות עליהם את ה-tracking הזה בצורה חודשית שלא להגיד יומיומית, היא נותנת לנו המון המון המון בהבנה של איפה אנחנו נמצאים באותו רגע.

ליאור:            נכון. אני חושבת שאפשר להוסיף לזה גם שהמורכבות באמת עולה. ערן, אם התייחסת ל-205-2016 ול-Marketing כאיזשהו driver מרכזי, במציאות של 2020 יש לנו עוד דרייברים בחברה. אנחנו פתאום מסתכלים על Sales כעל מנוע צמיחה מאוד משמעותי. יש לנו partners שמתנהלים אחרת, ואני מניחה שעל כל דבר כזה יש הנחות שונות. ובעצם פתאום אפילו ההכנסות מגיעות מעוד ערוצים.

ערן:               אני רק אסביר מה האתגר פה. כי זה לא רק שיש עוד מקורות שאנחנו בעזרתם מצרפות חברות … חדשות. גם סוג החברות שמביאים הן שונות. חברות שמצטרפות דרך ה-Sales team הן נשארות לאורך יותר זמן. ומצד שני הסייקלים הם יותר ארוכים. ה-Marketing, יש לנו הרבה no touch ו-SMBs שמתקנוורטים מהר. מצד שני ב-Sales הסייקלים יותר ארוכים, זה יכול לקחת גם שלושה-ארבעה חודשים לסגור עסקה. ובתוך המודל הענק הזה צריך למדל סייקלים שונים, חברות שונות, שמתנהגות בצורה שונה לאורך זמן. וזה דבר מאוד מורכב.

ליאור:            נוסיף על זה גם אגב מידה שונה של ביטחון בעסקאות האלה. אני חושבת שיש לנו פרדיקציה טובה יותר ב-Marketing וה-Sales, אנחנו עוד לומדים להבין עד כמה דברים באמת נסגרים. אז זה פתאום גם יכול לערער מודל ואת היציבות שלו.

ערן:               זה קשור בעיקר גם בעובדה שאנחנו פשוט צומחים מאוד מאוד מהר. זאת אומרת, הצמיחה הזאתי בעצם, אני מסתכל על 2018 כשהתחלנו את השנה, ה-performance marketing, ה-no touch, היה בעצם ה-channel העיקרי שלנו. ידענו בצורה יחסית טובה לשאר לעשות אותו. היום אנחנו במקום אחר לגמרי, גם מבחינת איך שאנחנו ממדלים אותו. ה-Sales היה ממש ממש בראשיתו, וה-partners היו כמעט ולא קיימים. היכולת לצורך העניין לעשות גם ל-19' כבר שעברנו אותה ועברנו אותה יפה גם, וגם עכשיו לעשות את זה ל-20', כשאנחנו מסתכלים על 20' אגב זה כבר עם איזושהי חצי עין ל-21' וקדימה. לקחת משהו שצמח מ-0 פתאום ל, נקרא לזה לביזנס שהוא כבר מאוד מאוד מהותי, עדיין מבחינת ה-maturity של ה-data, כמה אתה יכול לתת וכמה אתה יכול לשער קדימה כדי להבין לאן אתה יכול להגיע עם זה. זה בעיניי לפחות אחד האתגרים הגדולים.

ערן:               זה מאוד חשוב פנימית מצד אחד. כי כשאתה עוד מודל בתחילת השנה ואז אתה מאמת את המציאות מול המודל, זה נותן לך באמת פידבק, לראות שדבר ראשון החברה עצמה מבינה את ה-unit economics שלה. איך הלקוחות מתנהגים. ומצאנו דברים מדהימים לאורך זמן. מצאנו שה-Marketing לדוגמה, חשבנו שיהיה באפקטיביות מסוימת והאפקטיביות ירדה. מצד שני, ראינו שלקוחות נשארו יותר זמן ממה שחשבנו. המון דברים שלאורך השנה אתה לא מתקן, כי אתה, בסוף יש את המודל שעשינו בתחילת השנה, אנחנו רוצים כל הזמן להיות, להיצמד אליו וללמוד. אבל לוקח בחשבון לעתיד. כי החברה כבר משתפרת ביכולת החיזוי שלה. אבל מעבר לחשיבות הפנימית יש גם חשיבות גדולה חיצונית. אז אייל הזכיר את הבורד, אם אם נגיד אנחנו נסתכל על עצמנו בתור חברה שאולי בעתיד תנפיק-

ליאור:            ותהפוך לחברה ציבורית.

ערן:               ותהפוך להיות חברה ציבורית, זה בעצם הדבר החשוב ביותר. אם אתה לא פוגע ב, אם אתה מוציא guidance איפה תהיה ברבעון הראשון, השני, השלישי, הרביעי, אם אתה פוגע מתחת זה לא טוב, זה משדר מסר לשוק לא טוב. ואגב גם אם אתה פוגע הרבה מעל זה לא טוב. כי זה מראה שאתה לא יודע לחזות טוב את העתיד של החברה.

[10:00]          והמסר שבעצם ה-public markets מקבלים זה שהחברה יש בה וולוטיליות גבוהה. קשה לה לחזות את העתיד. ואני ממש מסתכל על התהליך הזה שאנחנו עוברים בתור זה שאנחנו מתאמנים, ומשתפרים ביכולת שלנו לחזות את הדברים. ואגב, אני חייב להגיד שהשנה, השנה הייתה שנה מאוד משמעותית מבחינתנו וצמחנו מהכנסת של 50 מיליון דולר ל-120 מיליון דולר. ועמדנו על היעד בול. כאילו, הגענו ממש ל-120 וחזינו 120, שזה היה די מדהים בעיניי. אבל, אם אני מסתכל לאמת בפנים, אז הרבעון הראשון והשני שלנו היו פחות טובים ממה שציפינו. ופתאום אני אמרתי לעצמי רגע, מה היה קורה אם כבר היינו חברה ציבורית עכשיו? עם מה היינו צריכים להתמודד? כאילו, ואיפה טעינו. ואני שמח שבסוף מצאנו את הדרך להגיע ליעד שלנו ולעמוד בו. אבל זה מאתגר, אתה פתאום מבין שהחברה אם היא הייתה חברה ציבורית היינו בסיטואציה מאוד לא פשוטה. בשני הרבעונים הראשונים של השנה.

ליאור:            והיינו נדרשים לספק הסברים לזה ו-

ערן:               כן. וזה היה פוגע בנו אולי long term. תמיד בנקאים אומרים שהרבעון הראשון והשני אחרי שאתה מנפיק הם החשובים ביותר. אם אתה פעם אחת מפספס, אוקיי. פעם שנייה, זה כבר מסר לשוק. וזהו, אני ממש רואה את זה בתור משהו שאנחנו צריכים לפתח כשריר משמעותי בחברה. [מוזיקה]

ליאור:            היינו עכשיו ככה ב, ממש עוד פעם, במעוף הציפור. ובואו נצלול שנייה לפרקטיקה של איך הדבר הזה קורה ביומיום. כי עד עכשיו הבנו שיש מודלים ויש מידול ואנחנו לא רעים בזה. איך זה קורה בפועל? ואני כבר נותנת ככה טיזר קטן, שבאמת מה שהיה עבורי מעניין ללמוד ממך זה שזה קורה מעבודה צמודה שלך עם כל המחלקות. אם דמיינתי אנשי פיננסים כרובכם יושבים כל היום ליד המחשב. באמת תהיתי איפה אתה כל הזמן. אז מסתבר שאתה לא יושב מול המחשב כל היום כדי ליצור את המודלים האלה.

אייל:              אז נכון, אז התהליך הזה כולו בכלל של מידול ותקציב כנגזרת מתוכו והכול, אם אני מסתכל על זה, אני אחזור שנייה דווקא למאנדיי בתחילת 2018, כי זה נראה לי גם מאוד מעניין האבולוציה שעברנו בשנתיים האלה.

ליאור:            מעולה.

אייל:              כשהגעתי לחברה בעצם, באמת, מודל מסוים x, no touch, שזה ה-channel המרכזי. ומבחינת תהליכים שקשורים איכשהו לנושא של budgeting או חיזוי, לא היה בעצם משהו, לא היה משהו קיים כרגע בחברה. ואחד הדברים הראשונים אגב שצריך לעשות כשאתה נכנס לפונקציה הזאתי של planning, של analysis, זה קודם-כל אגב להכיר את החברה. זה גם אחריות בעיניי של כל איש פיננסים שהוא, זה להכיר את החברה בצורה הכי טובה שאפשר. זה אומר אגב מהצד שלי להיכנס קודם-כל ל-weeklies, להבין את כל הפינות, איזה אתגרים יש למחלקות. הדבר הזה כל-כך חשוב, כי אחרי זה אתה צריך לקחת את אותם אתגרים ולהגיד לעצמך אוקיי, איך האתגר הזה הולך לצורך העניין להשפיע על מה שאני הולך למדל? אם ה-CS למשל, אם הגדלת תקציב ה-Marketing משפיע על מספר הטיקטים שמקבלים וכו' וכו' וכו'. ומכאן באמת אפשר לגזור את זה קדימה. אז הדבר הראשון בעצם לעשות זה לפני שבכלל מגיעים ל-budget בסוף השנה, או ב-Q3 נקרא לזה – להתחיל לבסס תהליכים עם המחלקות. מה זה אומר בעצם? אז מבחינתי זה אומר להסתכל בעצם על כל מחלקה בחברה ולשאול את עצמנו שלוש שאלות. מה אנחנו לצורך העניין מודדים היום, ואם אנחנו מודדים את זה בצורה הנכונה והמיטבית. מה אנחנו לא מודדים היום וכדאי מאוד שנתחיל למדוד. כי זה משהו שייתן לנו הרבה יותר ויזיביליות וייתן לנו איזשהו, נקרא לזה דרך ברורה יותר להמשך לאיך להגיע לנקודה x. ומה אנחנו לא מודדים היום בכלל אבל יכול להיות מאוד רלוונטי לנו בעוד שנתיים. ואם ניתן לזה איזושהי דוגמה ככה-

ליאור:            מה ההבדל בין השאלה השנייה לשלישית?

אייל:              היום ספציפית אין לי מספיק data, או רמת נקרא לזה הפעילות שאנחנו רואים לא מצדיקה את הנתון הזה. אבל כן צריך לחשוב על זה לעוד שנתיים מהיום, כבר לשים על זה איזשהו spotlight כזה שנכיר אותו.

ליאור:            אוקיי. רגע, עוד שאלה על הדבר הזה שאתה מתאר. כמה זמן קדימה אתה מדמיין כשאתה שואל את שלוש השאלות האלה?

אייל:              אוקיי, אז-

ליאור:            שנה, שנתיים? עשור? מן הסתם לא.

אייל:              אני אגזור את זה ככה, כשאני מסתכל על המודל שלנו עכשיו אני בונה מודל לחמש שנים. מתוכו מן הסתם ככל שאתה מתרחק מהבסיס אז אתה, יכול להיות פחות detailed מבחינת איך שאתה מסתכל, אבל דווקא בגלל זה אותם נקרא לזה KPIs ספציפיים של עוד שנתיים יכולים להיות רלוונטיים. השנה הקרובה היא מאוד מאוד קריטית. גם השנה שלאחריה. ואז מתרחקים משם לאט לאט. אבל חמש שנים זה איזשהו בסיס שמסתכלים עליו מבחינתנו.

ליאור:            אז איך לוקחים את זה בעצם לשטח?

[15:00]

ערן:               אז אני אתן כאילו איזושהי פרספקטיבה שלי, כי דיברנו על המודל ממש ב-high level. מציג את היעדים של החברה, וכל חודש לוודא שאנחנו on track. אבל העבודה של אייל היא לרדת לכל הרזולוציות. אני סתם אתן דוגמה בשביל הקונטקסט, ארז לדוגמה אצלנו בחברה יש מחלקת Customer Success. יש מחלקת Sales. מחלקת Marketing.  וכשאנחנו נגיד מציבים יעד לסוף השנה, אייל עושה reverse engineering לכל הדבר הזה. מנסה להבין אוקיי, בשביל לצמוח ליעד הזה, אנחנו נגדל בכמות הלקוחות. אנחנו נצטרך אולי עוד אנשים ל-Customer Success. נלך לגייס אנשים ב-Sales. איזה קצב, מה, כמה אנשים צריך להביא, מי יעשה להם training. ולכל הרזולוציות האלה, שדיברנו על תתי מודלים שבונים את המודל הגדול, אז ממדלים ממש ברמת כל מחלקה, את כל ה-details, בשביל לוודא שכל ה… יש בעצם מחלקות שכמות האנשים משפיעה על ה-output שלהם. בצורה ישירה, כמו Customer Success ו-Sales וכו'. אבל גם בשביל שה-Sales יצליחו הם צריכים שה-Marketing יתמכו בכמות הלידים וכו'. אז צריך ממש לרדת לרזולוציות של כל המחלקות בשביל לוודא שכולן תומכות את ה-output הסופי של המודל שלנו.

ליאור:            שזה אומר המון המון תקשורת עם כל המחלקות האלה בעצם. כי זאת רזולוציה, מה שזינמן תיאר כרגע זה ה-details של ה-details של כל מחלקה.

אייל:              זה בעצם להיפגש איתם ברמה חודשית לפחות. ובפגישה הזאת לייצר איזשהו workflow שעוברים על לצורך העניין מה קורה כרגע, איזשהו שיקוף של מה קורה כרגע במחלקה, גם מבחינת נתונים פיננסיים, אבל תמיד אני מנסה לחבר לא רק את הדברים לבד אלא גם למה קורה מבחינת הביזנס עצמו. אם מספר לצורך העניין הטיקטים שאנחנו מקבלים עולה-

ליאור:            ב-Customer Success.

אייל:              אם אני מסתכל ל-Customer Success. אם אני מסתכל נגיד על המחלקה שלהם, אבל נגיד ה-headcount לא עלה מספיק, אז אוקיי, אז מה זה אומר? אז זה אומר שלצורך העניין באותה מחלקה יכול להיות שחודשיים מהיום אנחנו יכולים לא להיות בקצב שאנחנו רוצים, וכמובן דבר משפיע על דבר.

ערן:               או כמו שבדרך-כלל קורה, ההיפך [צוחק].

אייל:              כן. זאת בעיה שאנחנו פחות התמודדנו איתה השנה, כן, זה נכון.

ליאור:            שמה כן קרה בפועל?

אייל:              שאנחנו, מה שקרה השנה, אם אני לוקח את 2019, אנחנו הגדלנו בצורה אגרסיבית את הוצאות ה-Marketing שלנו כבר בתחילת השנה.

ליאור:            למעשה הכפלנו, נכון?

אייל:              למעשה-

ליאור:            התחלנו את 2019 בהכפלה של הוצאות ה-Marketing שלנו. את ה-performance.

אייל:              לגמרי נכון. וקיבלנו מבול של פניות מלקוחות. ובתחילת השנה, מבחינת-

ליאור:            כאילו, עם ההוצאות Marketing באו הלקוחות, ועם הלקוחות באו השאלות ל-Customer Success.

אייל:              נכון. נכון.

ליאור:            והאם היינו ערוכים לזה?

אייל:              אני לא חושב שבצורה מיטבית. ואז מה שעשינו זה בעצם אבל להבין את זה מהר מאוד ולעשות איזשהו catch up שתומך אותנו עכשיו, אם אני מסתכל אגב על רבעון 3 ו-4, היה כבר מאוד סטבילי. כלומר, היינו מסודרים, אני חושב שראינו את זה גם בדשבורד של ה-Customer Success ספציפית, מבחינת הזמנים, מבחינת איך שאנחנו מתמודדים עם פניות. היינו במקום הרבה יותר טוב.

ליאור:            אבל מה נדרש מבחינתך מול המחלקה כדי לתקן את זה?

אייל:              אנחנו ראינו את זה בצורה מאוד מאוד מהירה ואמרנו אוקיי, אם עשינו איזשהו לצורך העניין חיזוי של מגייסים x כוח אדם לאורך השנה, בואו נתחיל להקדים אותו. בוא נשים יותר גז עכשיו בלגייס את האנשים האלה מוקדם יותר. ובסופו של דבר זה מאוד מאוד מאוד עזר לנו.

ערן:               זו נקודה מאוד חשובה מבחינתי. כי דיברנו על המודל, מודל קורה פעם בשנה. אבל מה שאייל עושה ברמה חודשית או דו-שבועית, זה סבבה שיש את המודל, אבל המציאות היא מאוד שונה בפועל. אז נכון שאנחנו צריכים מראש כמה שיותר לחזות את הדברים, ויכולנו אולי לחזות את זה במקרה הזה. אבל זה שאנחנו, אייל כאילו על ה-heartbeat של החברה, והוא רואה מה קורה בפועל, מאפשר לנו לתקן לאורך השנה ולעשות adjustments לתוכנית שלנו. ואחרי זה להסיק מסקנות איפה טעינו, ולשפר את המודל לשנה הבאה. שאגב, כאילו, תמיד שואלים "רגע, זה לא התפקיד של ראש המחלקה, של מי שמנהל את ה-Sales, את ה-CS?"

ליאור:            כן, אני בדיוק גם שואלת את עצמי בראש, במקרה שתיארת פה אייל, כמעט אתה היית זה שאפשר את הדינמיקה. זאת אומרת, אתה הבאת תובנה למחלקה ועזרת לה לעמוד ביעדים אם תרצה.

אייל:              אני חושב שזה תמיד שיתוף פעולה.

ליאור:            כאילו, החיבוריות הזאת שאתה רואה בין דברים היא מאוד מאוד ספציפית וייחודית למקום שאתה נמצא בו.

אייל:              אני חושב שזה תמיד שיתוף פעולה. זאת אומרת זה לא רק אני לבד אלא כן יש מישהו שרואה את זה מהצד שלא ראש המחלקה, אבל השיח הזה בינינו, אנשים לפעמים חושבים על budget ואומרים "אבל אני הגדרתי שאני מגייס אנשים ברבעון כך וכך", אבל אני בא להגיד לו אוקיי, אבל אנחנו, תרגיש חופשי, בשביל זה אנחנו גם עושים את השיקוף הזה כל חודש. זה המצב-

ליאור:            תרגיש חופשי מה?

אייל:              בוא נרוץ. בוא נרוץ. אנחנו רצים מהר מאוד, אז צריך לעמוד בקצב. וזה לנו קריטי. אני חושב שב-2019 ראינו את זה בכמה וכמה מחלקות את הנושא הזה.

ערן:               זה מתקשר למשפט שאנחנו תמיד אומרים בחברה, שה-budget זה, it's a plan, it's not a commitment. אני לא רוצה שכולם יעשו מעל ומעבר בשביל לעמוד בדיוק, הגדרנו שמגייסים שמונה אנשים, בוא נגייס שמונה אנשים ולא נגייס את התשיעי. הכול טוב, כאילו, זה לא התחייבות, לטוב ולרע. אבל היתרון של אייל… כאילו, כל VP נגיד שמנהל מחלקה מתמודד עם המון דברים וולטיביים לאורך השנה. אז יש יותר טיקטים, אז תום יעשה מה שצריך, תום שמנהל את ה-CS יעשה מה שצריך בשביל להתמודד עם זה, ואנשים יעבדו יותר קשה וכו. אבל אייל מסתכל ברמה ההוליסטית בחברה, מבין את הסיבה והתוצאה. כי הוא רואה מה אנחנו עושים ב-Marketing, מה אנחנו ב-CS, מה קורה ב-Sales. הוא יכול גם לחזות איך זה הולך להשפיע על המחלקה הבאה בתור. ולכוון את המנהלים האלה ולתת להם יותר קונטקסט, לגבי למה הדברים האלה קורים. וזו העוצמה בעיניי. [מוזיקה].

[20:00]

ליאור:            אפשר עוד דוגמה?

ערן:               זהו, אז אייל הזכיר את זה שהוא עובד בעצם מול כל המחלקות. אבל גם לי ולרועי יש interface מאוד משמעותי איתו. אז בעצם יש לנו פגישה חודשית עם אייל, שאנחנו בעצם, הוא בדרך-כלל מכין מצגת, שהיא מסכמת את כל הנתונים. ולנו זה מאוד מאוד עוזר. אנחנו יודעים מה המספרים, אבל אנחנו לא מכירים את כל הרזולוציות של כל הדברים. ובעצם מה שאנחנו עושים בפגישה הזאתי, אנחנו מציגים דבר ראשון את התכנון מול ביצוע. זאת אומרת איפה תכננו להיות ב-budget, איפה אנחנו נמצאים בפועל, ומה הסיבות. אני יכול להגיד ששנה שעברה, הזכרתי את זה שברבעון הראשון והשני לא עמדנו ביעדים, זה היה קריטי השיחות האלה. הבנו בעצם ש-

ליאור:            איפה הפערים.

ערן:               כן, איפה היו הפערים. למעשה הגדלנו את ה-Marketing כמו שהזכרנו בצורה יותר אגרסיבית. התוצאות שהיו מזה לא היו מספיק טובות. עשינו כמה טעויות ב-Marketing בתחילת השנה. שאחרי זה כיפרנו עליהן. וגם ה-Sales וה-partners עזרו לנו לכפר עליהן. אבל זה עזר לנו מאוד מאוד לעשות adjustments. והפגישות האלה, בגלל שאנחנו יודעים רזולוציה של כל מחלקה ומחלקה, זה עוזר לנו להבין איפה כרגע אנחנו בפער, איפה אנחנו ahead of plan. ובעצם לעזור לנו לכוון את החברה תוך-כדי. אבל אנחנו מדברים על דברים נוספים, cash in the bank, ומה ה-burn rate שלנו, כמה אנחנו שורפים כל חודש. ואיך זה נראה 12 חודשים קדימה. הלוואות שהוא צריך לקחת אם צריך וכל-מיני דברים כאלה, סופר-מעניין. כאילו, ואני חושב שגם בהצגה של הדברים מאוד השתפרנו לאורך זמן. אני זוכר שבהתחלה הייתי יושב בפגישות האלה וזה היה כזה, הציפו אותי במלא נתונים. וגם הם עשו עבודה מאוד משמעותית בשביל להנגיש לו את הדברים.

אייל:              היתרון של הפגישות האלה זה שבעצם המודל הזה הוא מודל חי. האפשרות לעשות את ה-adjustments האלה שאנחנו מתארים או להבין לפחות מה לא עובד ברמה שהיא יותר ברורה, זה כי לקחנו איזשהו מודל יחסית מופשט שהיה לנו בחברה ופשוט פירקנו אותו לתתי תתי תתי גורמים, לא רק ברמת ה-top line אלא גם ברמה של נקרא לזה הוצאות או כל מחלקה. וככה אם יש לנו לצורך העניין, וזה אחד באמת האתגרים שאנחנו מתמודדים איתם כל שנה, אם אנחנו מסתכלים על ה-top line, יש לנו שלושה ערוצים שאנחנו עובדים איתם. יש לנו את ה-no touch, שזה אחד הערוצים המרכזיים, את ה-Sales ואת ה-partners, מה הדרייברים של כל ערוץ. איפה אנחנו נמצאים מבחינת איפה שחשבנו שנהיה לעומת איפה אנחנו נמצאים באמת. ולפי זה אנחנו רואים גם עם מי אנחנו יכולים, מה יקרה לנו עוד חודשיים אם אנחנו נמשיך בצורה הזו. וזה, אם אני זוכר באמת את אותה חצי שנה ראשונה של 19', זה היה לנו מאוד מאוד מאוד מעניין להבין, אנחנו עושים סנריואים, אנחנו מסתכלים, כדי לראות לאן אפשר לקחת את הדברים בצורה שאנחנו כן נגיע למטרה שלנו וגם נעקוף אותה.

ליאור:            אתה זוכר משהו קונקרטי מהתקופה הזאתי? דווקא בגלל שהיא הייתה כל-כך מאתגרת?

אייל:              אני חושב שאחד הדברים, אם להתייחס ל-Marketing, אז התחלנו באמת להסתכל טיפה על איפה ב-Marketing הדברים לצורך העניין עובדים בצורה שונה ממה שחשבנו. קודם-כל זה אפשר לנו לעדכן עכשיו פתאום את המודל ולראות אוקיי, אם נמשיך בצורה הזאת ככה flat כל השנה נגיע למספר x.

ערן:               זו הייתה שיחה מאוד מדכאת אני חייב להגיד.

אייל:              זו הייתה שיחה קשה, נכון, אנחנו לא… לעומת החציון השני שחייכנו רוב הזמן

ליאור:            רגע רגע, לא לחייך, …

ערן:               … לפני ארבעה חודשים… לא, לא ארבעה חודשים, באפריל. לפני שמונה חודשים.

ליאור:            כן.

ערן:               בא אליי אייל, עשינו את השיחה החודשית, ואז הוא עשה לי ולרועי שלושה תרחישים. הוא אמר ככה, אם אנחנו ממשיכים כמו שאנחנו אנחנו מסיימים את השנה ב-105 מילון דולר. אם יהיה איזה פוקס ונשתפר, נסיים ב, לא זוכר כמה, ב-12 מיליון דולר.

אייל:              112.

ערן:               אייל, אבל מה אם היעד שלנו של ה-120? לא, זה כבר לא רלוונטי.

ליאור:            באפריל.

ערן:               באפריל, כן.

ליאור:            רק בשביל הקונטקסט של הלחץ, אנחנו גם בתחילתו/עיצומו של סיבוב.

ערן:               כן, בקטנה.

אייל:              עיצומו, כן, כן.

ערן:               לא, בסדר, אני מבין. כי הוא בעצם-

ליאור:            מה זה אתה מבין? אני רגע רוצה להגיד, אתה מודה. זאת אומרת, אני חושבת ש-

ערן:               לא, מה זה מודה?

ליאור:            אתה, השיקוף הזה, אייל קורא לזה שיקוף, אני חושבת שהשיקוף הזה הוא קריטי. כאילו-

ערן:               השיקוף הזה הוא קריטי, כן.

ליאור:            זה טוב שבן אדם יושב ואומר לך בהתנהלות הנוכחית, עם כל מה שאתה עושה כרגע אתה ממשיך לעשות בדיוק אותו דבר-

ערן:               נכון.

ליאור:            אלה המקומות שאתה מגיע אליהם. זה ניעור קריטי.

ערן:               אבל זה הנקודה, זה הנקודה. כאילו, הוא רואה איפה הדברים נמצאים כרגע. הוא אומר, אם אנחנו נמשיך באותו מומנטום, באותם ביצועים, באותו performance, לשם אנחנו נגיע. זה גם כזה wakeup call.

ליאור:            בדיוק.

ערן:               אתה מבין מה ההשלכה של זה כאילו ברמה השנתית.

ליאור:            אז אתה מודה לו.

ערן:               כן. אני קצת לא מבין למה הוא לא שם את האופציה של 120, אבל זה חלק ממה שאנחנו צריכים לדבר קדימה.

ליאור:            כדי שתילחץ מספיק והספינה תתערער וכולנו נזוז כמו שזזנו כדי להגיע ל-120.

ערן:               כן.

ליאור:            לא, מישהו צריך להיות ריאלי באופן-

ערן:               זה אולי נושא לפרק אחר של פסיכולוגיה של יעדים. ומה גורם לך בסוף לעמוד בהם ו-

ליאור:            או-ווה. נשמע כמו שם של ספר, פסיכולוגיה של יעדים.

[25:00]

ערן:               כן. האם היעד קובע את המציאות או המציאות קובעת את היעד. עכשיו, זה עוד יותר מאתגר, כי אנחנו בתור חברה קיבלנו החלטה שהיעדים שאנחנו מציגים לבורד הם אותם יעדים שאנחנו מציגים להנהלה ואותם יעדים שאנחנו מציגים לחברה.

ליאור:            כלומר יש הלימה מלאה בין כל היעדים שמוצגים לכל אדם באשר הוא.

ערן:               כן. רוב החברות, לא יודע אם רוב, אבל הרבה מהחברות, יש להן כזו שיטה של beat and raise. אני אציג לבורד, סתם אני אקח את הדוגמה שלנו, שנגיע בסוף השנה ל-100 מיליון דולר. אני אראה לחברה שהיעד שלנו זה 120 מיליון דולר, ובוא נראה מה יקרה.

ליאור:            יש עוד שיטה, של התרחשי הפסימי והתרחיש האופטימי. שאני כזה תמיד מסתכלת על זה ואומרת מה, לא הבנתי, אתם תחליטו אם בא לכם להיות בינוניים השנה ותלכו על הפסימי, או שתיתנו פוש כי יבוא לכם ואז תגיעו לך… תמיד מציגים כזה שני באדג'טים ונראה מה יבוא לנו, ילך לנו טוב, ילך לנו חצי טוב. ואז כזה ה-buffer יכול להיות כמו 20 מיליון דולר-

ערן:               לגמרי.

ליאור:            שאתה יודע, אם היינו מתנהלים ככה למשל, אז כשאייל בא אליך בתחילת רבעון 2 של שנה שעברה ואומר "טוב, אנחנו ב-105", יכולת להישאר זחוח לחלוטין ולהגיד "טוב"-

ערן:               סבבה, הבורד יהיה מרוצה. סוף השנה הבורד יהיה מרוצה, נכון.

ליאור:            "יהיה בסדר, אנחנו ברצפה שלנו, אנחנו לא נהיה בתקרה, אבל…"

ערן:               נכון.

ליאור:            למה לעבוד קשה? נכון?

ערן:               כן. כי תראי, יש פה כמה התמודדויות. יש את ההתמודדות של מול החברה. הצבנו יעד, לא עמדנו. מה זה אומר על המורל, מה זה אומר על החברה.

ליאור:            על האנשים נכון.

ערן:               אבל אתה אומר רגע, אבל הבורד מנוהל. כי לבורד אמרתי 100 מיליון דולר, הם לא יציקו לי.

ליאור:            גידור סיכונים שכזה. מפנה מקום בלב, ככה אתה לא לחוץ מהבורד, אתה רק צריך להסביר לחברה.

אייל:              את האמת, מה שאני זוכר בצורה, על התרחיש ה-low מה שנקרא אנחנו התעלמנו ממנו בצורה… לא היינו מוכנים לקבל אותו בשום צורה [צוחק]. הוא לא היה, הוא היה איזשהו-

ליאור:            לא, שוב, אני חושבת, זו דינמיקה מעניינת מה שקורה פה. בגלל זה אני מתעכבת על זה. כי אפשר לקחת את זה ולהגיד הנה שוטר והנה מישהו פסימי, ולהתעלם ממנו. זה מה שאתה ורועי יכולתם לעשות ערן.

ערן:               כן.

ליאור:            ואפשר לקחת את זה כ"אוקיי, הנה כלי שמניע", כמו שאמרת קודם, "הנה כלי שמניע אותנו להבין שעכשיו צריך לעשות שינוי דרמטי קדימה, כי אנחנו לא רוצים גם לחיות על הקשקש הזה עד הדקה ה-90, ואנחנו, לא יכול להיות שאנחנו…" ומצד שני איזה יופי שבאפריל אתה יודע שכרגע אתה לא עומד ביעד. אתה לא צריך לחכות לנובמבר, אוקטובר, דצמבר של סוף שנה כדי להבין את זה.

ערן:               נכון. [מוזיקה].

ליאור:            איך באמת נראית העבודה שלך מול הבורד? אתה יכול לספר לנו קצת?

אייל:              כן, אז בעצם אני, אני שנייה אחזור טיפה אחורה, את התהליך תקציב אנחנו מתחילים ב, נקרא לזה באמצע Q3 כבר, מתחילים-

ליאור:            מה זה תהליך תקציב?

אייל:              כל התהליך לצורך העניין של להתחיל לבנות את הסיפור הזה. כי אני גוזר אחורה שבאמצע נובמבר, תחילת דצמבר, אנחנו כבר עם תקציב סגור. אנחנו לא מגיעים ל-

ליאור:            לשנה הבאה.

אייל:              לשנה הבאה, וכבר עם המודל גם לחמש שנים קדימה. ובעצם מרגע שאנחנו מסיימים זה כבר כנראה, כל הנושא של בניית תקציב זה נושא לפרק אחר, אבל ברגע שאנחנו מסיימים אנחנו קובעים עם הבורד שיחות בצורה מסודרת. ועם כל אחד מהמשקיעים אנחנו עוברים בעצם על כל המודל שלנו. אנחנו מראים להם איך אנחנו, מה היעדים שלנו, מה עשינו שנה שעברה, מה אנחנו חוזרים גם קדימה. מה הדרייברים לכל-

ליאור:            אתה כל פעם אומר דרייברים, רק תסביר, תן דוגמה למה זה דרייברים.

אייל:              אם אני לוקח נגיד, היעדים שלנו מורכבים כמו שאמרתי משלושה ערוצים? אז בוא נדבר נגיד על המודל של ה-no touch, על ה-performance marketing. איך אנחנו הולכים להגיע, מה הכסף, כמה spend אנחנו הולכים לשים שם. ומה ישפיע על אם אנחנו נפגע במטרה או לא, אם זה לצורך העניין ה-cost per sign up או אם אנחנו מדברים עכשיו על ה-conversion. ממש הדברים האלה נכנסים detailed לכל אחד, על חלוקה-

ערן:               מה ההנחות במודל בעצם.

אייל:              כל הנחה והנחה שאנחנו מתייחסים אליה שם, ויש שם, ספציפית יכול להיות שיש שם גם איזה 20 הנחות, ואנחנו ממש נכנסים לכל אחת ועוברים על כל מודל כזה בפירוט. עולות מהם גם שאלות כמובן, זאת אומרת, הם שואלים לצורך העניין, אם מדברים על ה-Sales, האם לקחתם בחשבון לצורך העניין איזשהו quota attainment מסוים או שאתם מתייחסים לזה בצורה x. האם ב-partners לצורך העניין אתם מסתכלים על כל הפרטנרים כשווי ערך או שפרטנר חדש לוקח לו יותר זמן לעשות onboarding. זה כן עוזר גם לנו לקבל מהם פידבקים. שהם גם מעוררי מחשבה, וזה נהדר לנו וזה גם-כן עוזר להם להבין הרבה יותר טוב את היעדים שהצבנו לעצמנו, ולא לראות סתם איזשהו מספר ולהגיד אוקיי, השנה זה 120, שנה שעברה זה x וכו' וכו'.

ליאור:            כן, הקונטקסט פה הוא קריטי.

ערן:               כן.

ליאור:            בשביל שיהיה שקט במהלך השנה, ושיבטחו ביכולת שלנו לנוע קדימה.

ערן:               כן. ואני רוצה גם להסביר עוד מילה על האתגר. כי כשעובדים על מודלים כאלה, מה שאתה עושה אתה לוקח את העבר וממדל אותו לעתיד. ואתה נותן כל-מיני הנחות עבודה. לדוגמה שאחוז ההמרה של הלקוחות מלקוח שניסה את המוצר ללקוח ששילם, יהיה נגיד אותו דבר. ואחד הדברים של אנשים שיש להם פרספקטיבה, לאורך זמן אתה מבין שההנחות האלה משתנות. ככל שאתה עושה scale אתה נגיד מביא לקוחות פחות איכותיים, ואולי אחוז ההמרה ירד. אולי ככל שאתה מגדיל את ה … [00:29:45] ב-Marketing העלות ל-sign up תגדל. כי אתה מוציא יותר תקציב בצורה פחות אפקטיבית.

ליאור:            אולי נציגים במשרד שיש לנו, נציגי מכירות במשרד בניו יורק, מתנהלים בצורה אחת, אבל במשרד במיאמי שעוד לא קיים כרגע הם יתנהלו אחרת.

[30:00]

ערן:               בדיוק. ואולי ייקח להם יותר זמן לגייס את האנשים. אז האם לקחת בחשבון את כל ההנחות האלה, מה מידלת לתוך ההנחות האלה ומה ה-buffer שלקחת שם.

ליאור:            שזה נשמע לי, אני חושבת שהאתגר הזה מלווה אותנו כל הפרק, לפחות אותי בראש, כי באמת במאנדיי בכל רגע נתון יש כמות של unknowns של משתנים לא ידועים, מאוד מאוד גדולה.

ערן:               המון, המון.

ליאור:            כי אין שום שנה, גם, אתם יודעים, אפילו בצוות שלי אני כזה אומרת להם אנחנו מתחילים את השנה, אנחנו לא יודעים איפה נסיים אותה. אין לנו מושג מי נהיה בסוף השנה.

ערן:               נכון.

ליאור:            כמעט בשום מחלקה. זאת אומרת יש לנו יעדים ויש לנו כוונות, אבל הדרך לשם… הנה, כמו הדוגמה שנתנו קודם, באפריל הבנו שלא נגיע לסוף 19' כמו שתכננו וצריך לחשוב על דברים חדשים.

ערן:               כן.

ליאור:            לא צומחים בקצב כזה מזה שעושים את אותם דברים שעשינו עד היום. ה-innovation מגיע איפשהו בדרך. איך ממדלים את הדבר הזה? את כל האי-ודאות הזאת? טוב, זו שאלה פילוסופית כמעט, אבל-

אייל:              זו שאלה, כן.

ערן:               אני לא יודע אם ממדלים, אבל-

ליאור:            אז איך משאירים באפרים או מקום לבלת"מים האלה?

ערן:               אז אני אגיד לך איך אני מסתכל על זה. שדווקא זה לא דבר פיננסי, שאני בא לשנה חדשה, אז אנחנו פשוט עושים יותר דברים, מתוך הנחה שחלק מהם ייכשלו. ואני בא לזה בעיניים פקוחות. אם נגיד אני מסתכל על שנה שעברה, אם אני ארד אפילו עוד רזולוציה אחת למטה, מה קרה עם ה-Marketing, תרגמנו את המערכת לשפות, זו הייתה, מבחינת execution-

ליאור:            יש לנו פרק על לוקליזציה ממש בקרוב.

ערן:               כן. אז איתן עשה עבודה מדהימה. רק שהיה לנו חסר איזשהו input שלוקח זמן, ואז שברו לנו את השוק, וה-conversion לא היה אותו דבר, ו… הנה, ההנחות שלקחנו במודל, לא התקיימו.

ליאור:            כלומר אנחנו הנחנו שהתרגום יישא פירות בשלב מוקדם יותר ממה שקרה בפועל.

ערן:               כן. התרגום הצליח, אבל העולם [צוחק]-

ליאור:            הפירות שלו, כן. לקח להם יותר זמן להתקנוורט.

ערן:               כן, הוא לא התנהג כמו שציפינו.

ליאור:            כן.

ערן:               אז הדרייבר הזה כמו שהוא קורא לזה, לא עבד כמצופה. מצד שני דרייברים אחרים, כמו ה-Sales וה-partners, הבשילו יותר ממה שציפינו. ולקחנו שם… אני לא אגיד buffer, אבל כאילו, אנחנו פותחים מספיק חזיתות כדי שאם חלקן ייכשלו אנחנו עדיין נוכל לעמוד ביעד. מתוך ידיעה שחלקן ייכשלו. אין מה לעשות. או לא יעבדו כמצופה. [מוזיקה].

ליאור:            דיברת על שלוש מחלקות ספציפיות. שגם אמרנו שהן בעצם ההכנסות של החברה. אבל מה עם ה-HR, מה עם ה-R&D, במילה. זאת אומרת, יש עוד מחלקות, Product כאילו.

ערן:               זהו, אז זה משהו עוד שצריך להגיד.

ליאור:            תגיד.

ערן:               רק שנבין את מרחב האי-ודאות. הזכרת את ה-Product. אז הם עשו מודל-

ליאור:            מי זה "הם"?

ערן:               החבר'ה [צוחק].

ליאור:            לא, רק שתגיד, כי "הם" זה נשמע כאילו ה-Product.

ערן:               החבר'ה של ה-finance עשו מודל. מפורט, ועם המון המון הנחות, על ה-no touch ועל ה-Sales ועל ה-partners. והנה, לפני שלושה שבועות עשינו A/B test על free tear. רק משהו שיכול לטרוף את כל הקלפים בחברה.

ליאור:            בקטנה כזה.

ערן:               בקטנה, כן, אנחנו עושים עכשיו טסט, שאנחנו מנסים להציע את המוצר בחינם, מודל של… עד עכשיו היה לנו trial של 14 יום, עשינו מודל של חינם, שיכול להשתמש בחינם לאורך זמן מתוך ראייה שלאורך זמן זה ייצר לנו יותר לקוחות, יותר אנשים שיכירו את המוצר, יותר דריסה בשוק.

ליאור:            וגדילה בתוך חשבונות קיימים.

ערן:               כן. איך למדל את זה? איך אני יודע מה ההשלכות של זה? כאילו, ומה, לא לעשות את זה? כי הגדרנו budget ואנחנו לא-

ליאור:            וכי זה מסכן את היכולת שלנו לעמוד ביעדים. זה…

ערן:               בדיוק.

אייל:              אז זו דוגמה מעולה, כי את ה-free tear אני כבר מכיר מלפני וכו', ודיברתי עם אלירן לצורך העניין, שהוא מאוד שם ב, חזק בנושא הזה.

ליאור:            מי זה אלירן?

אייל:              אלירן שגיב. שהוא ה-Product Manager של זה, נכון. וכשדיברנו על זה לצורך העניין באוקטובר, שזה היה ככה באמצע התהליך שלנו של ה-budget, ניסיתי להבין מה הוויזיביליות עכשיו של מה קורה עם ה-free tear. והיה טסט יחסית מאוד קטן על אוכלוסייה מאוד ספציפית. אמרתי אוקיי, לקחת את זה עכשיו ולמדל את זה לתוך זה, יכול להיות שזה יוסיף לנו יותר רעש, שלא בטוח שהוא ייתן לנו את ה-visibility שאנחנו באמת צריכים ב-budget-

ליאור:            את הביטחון.

אייל:              את הביטחון, נכון. והאם זה באמת משהו שאנחנו צריכים להתייחס אליו כרגע. יכול להיות שאגב חצי שנה מהיום או אפילו יכול להיות חודשיים מהיום, אנחנו כבר נמדל את זה ישר במודל חי. וזה אגב משהו שהוא קריטי להגיד-

ליאור:            מה זה מודל חי?

אייל:              מודל חי זה אומר שאנחנו את ה, כמו שאמרנו, את התקציב, את המודל השנתי, אנחנו נועלים בסופו של דבר בתאריך מסוים. לצורך העניין בראשון לדצמבר זה סגור. וזה ככה בכל חברה, בסוף נועלים אותו. ואתה כל חודש עושה ניתוח. גם איפה אתה, גם מבחינת budget … [00:34:17], איפה אתה עומד. אבל לא רק זה. הנה, עכשיו עם הנתונים החדשים האלו זה מביא אותי לנקודה x. זה נכון גם מלחקות של ה-top line, שזה ה-no touch ו-partners ו-Sales. אבל זה נכון גם לכל המחלקות האחרות. אם מסתכלים עכשיו על HR למשל, אז-

ליאור:            רגע, אז תישאר עם הדוגמה שנתת. אז מה בעצם אתה אומר, מה זה מודל חי? רק לסגור את ה-

אייל:              אם אנחנו נראה עכשיו שה-free tear למשל בעוד חודשיים כבר יש לנו איזשהו קצת משהו יותר ויזיבילי להבין איך הוא עובד ומה הוא נותן לנו, אנחנו כבר נשלב את זה בדו"ח המודל הקיים ונראה אוקיי, יכול להיות שזה דוחף אותנו ב-x ARR קדימה, או משפיע לנו על הסיין-אפים פתאום. זה משהו שכנראה יעלה את כמות הסיין-אפים. אבל מה זה יעשה ל-funnel של ה-Marketing? אנחנו נדע כבר למדל את זה, לפחות לתת לזה איזושהי צורה שבה אנחנו יכולים לחשוב איך זה ישפיע עלינו לקראת סוף שנה.

[35:00]

ערן:               מה ש, איך זה בא לידי ביטוי נגיד באינטראקציה מולנו זה שאנחנו עושים את הפגישה החודשית, יש את ה-actual, מה קורה בפועל. יש את המודל שסגרנו בראשון לדצמבר. ואם הפרמטרים משתנים לאורך השנה אז הם עושים בעצם, מעדכנים את המודל, באמצע השנה. זה לא אומר שאנחנו לא מתחייבים עדיין למודל המקורי, אבל נשווה למודל יותר מעודכן. כי אם אתה סוטה מהמודל אין טעם להמשיך להיצמד אליו, זה כבר לא מעניין. אבל אנחנו צריכים את ה-reference point הזאת. [מוזיקה].

ליאור:            אייל, אם מישהו ככה מתחיל להתעסק עם העולם הזה של מידול, ועכשיו אפשר להגיד עוד פעם FP&A בלי להרגיש שזאת קללה, כי הבנו שזה די אנושי סך הכול, זה סופר-חשוב בחברה. אז אם מישהו מתחיל להתעסק עם זה בפעם הראשונה, מאיפה להתחיל, כמה טיפים?

אייל:              אני חושב שהדבר הראשון הוא באמת לקחת את הזמן כשאתה נכנס למקום חדש. להכיר את החברה. ובעיניי אגב זה משהו שהוא, אני מייעץ אותו לכל מי שמדבר איתי על זה. כל חברה היא שונה. אין כאן איזה שטאנץ שאפשר לבוא ולהלביש. והאתגר בתור איש פיננסים, ולי יצא לעבוד בחברות לפני שהגעתי למאנדיי, כשהגעתי למאנדיי היו כאן פחות מ-100 איש, ויצא לי לפני זה לעבוד בחברות של 700 ו-800. האתגר שלי הוא לא לבוא ולהגיד ככה עובדים פיננסים ופשוט להלביש את זה. כי זה לא היה נכון למאנדיי באותו יום ובאותה תקופה. אלא לגדול עם החברה ולאפשר לתהליכים בעצם להשתלב במקום שזה נכון לחברה. הפגישות החודשיות, ה-forecasting, זה משהו שנכון לעשות… זה התנהל בצורה מסוימת ב, אם אתה נכנס עכשיו לחברה של 50 איש שמעולם לא שמע על budget, ואחרי שכבר אנשים מנוסים בזה אז הם יודעים כבר למה לצפות. אז דבר ראשון להיכנס ולהכיר בעצם את החברה. הדבר השני זה כן לייצר איזשהו system מאוד מאוד ברור של מה הדברים שאתה הולך לעשות בתקופה הקרובה. האם זה לייצר תחזית, האם זה לשבת על ה, ליצור בעצם budget ולקבוע לפי הדברים האלה את התהליכים שאתה הולך לעשות. עם מי אתה צריך להיפגש, איזה דברים אתה רוצה למדוד, מה היעדים שאתה רוצה לשקף בכל… אם זה חודש או רבעון, תלוי בכל חברה איך שאתה עושה את זה. ומן הסתם להתחיל את התקציב ב, אני מציע להתחיל את התקציב כמה שיותר מוקדם כדי שיהיה לך מספיק אורך רוח כדי לסיים אותו נקרא לזה קודם-כל ahead of time ולא להגיע, הרבה חברות מגיעות לזה לפעמים קצובות בסוף שנה ואז כבר סוגרים מספרים כי צריך לסגור. וגם כדי לקבל פידבקים בצורה הטובה ביותר ולעזור למנהלים, יש הרבה, אם מסתכלים על סטארט-אפים, הרבה אנשים מעולם לא בנו תקציב. זאת אומרת, ליצור איזשהו template מסודר, מה אתה מצפה, מה אתה הולך לשאול ולתת להם, גם לשתף אותם. לשקף להם, הנה, זה מה שעשיתם השנה. הנה ה-template של שנה הבאה, איך אנחנו רוצים להסתכל על זה, ולעבוד איתם ביחד כדי לעשות את זה.

ליאור:            ערן, מהזווית שלך?

ערן:               אחד, משהו שאני מאוד מאמין בו, one budget for everybody. לבורד, לחברה, להנהלה. אני מאוד מאוד מאמין בזה. זה גורם ל-alignment מלא. בין כולם. ואני חושב שהוא מייצר רמת אמינות מאוד גבוהה. דבר שני, לזכור ש-budget זה plan, not a commitment. זה שחברה היא פרטית זה נותן לה כוח עצום. כי היא יכולה לקחת סיכונים, היא יכולה לעשות דברים שהיא לא תכננה. דווקא חברה שהופכת להיות ציבורית ופתאום מפחדת, כי איך זה ייראה בשיחה הרבעונית, זה חיסרון. זה שאנחנו יכולים להחליט באמצע השנה שאנחנו מגדילים את ההוצאות שלנו ב-6 מיליון דולר זה יתרון עצום. והתקציב לא צריך לנהל אותנו. ודבר שלישי, אני חושב שכשעושים מודל, לפחות אני נפלתי בזה, יש כזו נטייה תמיד להיות אובר-גרנולרי. להיכנס לרזולוציות מטורפות ו… הדברים כל-כך וולטיליים. בסוף זה אמור לשרת אותך. אתה לא אמור לחזות כל bit ו-bite, וזה אמור לתת לך overview כללי על החברה, מיליון דברים שהיו במהלך השנה. וזה פשוט כלי שעוזר לך להבין שאתה בכיוון. אז לא להפוך את זה להיות דת ולא לנסות למדל כל פרט קטן. אני פשוט נפלתי בזה כמה פעמים בעבר שלי. וזה שיגע אותי, אז הכול טוב, כאילו, כל עוד ההנחות הכלליות והממוצעים יוצאים טוב, זו דרך טובה לתכנן budget.

ליאור:            אני אוסיף ככה משהו משלי שמאוד לקחתי מהשיחה היום. וזה הפן של ההדדיות בתוך התהליך הזה. אני ממש יוצאת מפה עם תחושה של אחריות משותפת. כאילו, אם כשנכנסתי לפה חשבתי שאייל אתה כזה באמת הפרו-אקטיבי בסיפור הזה ואתה אמור ככה, אתה יודע, כל הזמן לאסוף נתונים ולשים אותם באיזה דו"ח, אז הבנתי עכשיו שהשלב הזה של השיקוף הוא מאוד קריטי. ושיש פה איזה feedback loop שחייב להיות מוזן כל הזמן ע"י שני הצדדים. אתה מקבל מידע, אתה נותן מידע, אתה מקבל מידע, אתה נותן מידע. כאילו, פתאום ראיתי את החברה כאחת, ממש אחריות משותפת, זה מה שאני לוקחת מפה. תודה רבה אייל.

[40:00]

אייל:              תודה לכם.

ליאור:            עשינו את זה. תודה זינמן.

ערן:               תודה אייל ותודה ליאור. ליאל יצא. [צוחקים]

ליאור:            תודה ליאל. תודה שהאזנתם. [מוזיקה].