דריה: היי לכולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם ל-startup for startup, והיום נדבר על איך בונים חברה שמצליחה לצמוח לאורך 30 שנה, ולכבוד זה נמצא איתי כאן גיל שוויד, היי גיל.

גיל: שלום, שלום דריה.

דריה: שנגיד שאתה אחד המייסדים והמנכ"ל של "צ'ק פוינט", וגם שווה להגיד שאתם בעצם השנה חוגגים 30 שנה מאז ההקמה של "צ'ק פוינט", ובהרבה מובנים הסיפור שלכם זה הסיפור של ההייטק הישראלי. אז היום אנחנו נדבר על ההחלטות והמודלים שיישמתם לאורך הדרך שאפשרו לכם באמת להישאר יציבים וגם לצמוח בעולם שהוא מאוד מאוד לא יציב, וגם לצלוח לאורך הדרך לא מעט משברים כמו המשבר שאנחנו ממש רואים בשנה הזאת. נתחיל?

גיל: בכיף.

[נעימת פתיחה]

דריה: באמת אולי נתחיל באיזושהי הקדמה קצרה ללמה אנחנו עושים את הפרק הזה ולמה רצינו להקליט איתך. כשדיברנו לפני ההקלטה אמרתי לך שבאמת חברת הייטק שקיימת 30 שנה זה לא משהו שאנחנו יכולים לראות הרבה, לא בעולם וספציפית לא בישראל, בסוף זה שוק שהוא יחסית חדש, ואני חושבת שכמו שאמרתי בפתיח, הסיפור שלכם לאורך הדרך גם מאוד מזכיר את הסיפור של ההייטק הישראלי ככלל, ממש נוצרתם כשנוצר האינטרנט, נכון?

גיל: אנחנו נוצרנו ממש כשהתחיל האינטרנט. נוסדנו בשנת 93', ה"ווב" שאנחנו מכירים נוצר בעצם בשנת 94'.

דריה: וואו.

גיל: אז זה באמת בהתחלה.

דריה: אז אפילו עוד נגיעה לפני.

גיל: כן.

דריה: ואני חושבת שיש הרבה, אני בטוחה, תגיד לי אתה, שיש הרבה למידות שעשית לאורך הדרך שאני בטוחה שיכולות להיות רלוונטיות גם ליזמים ויזמיות שמתחילים עכשיו וגם לחבר'ה שהם כן בתעשייה כמה זמן, אבל מתמודדים עכשיו עם איזשהו משבר שאולי לא יצא להם להתמודד איתו בעבר. אז אני אשמח שתיקח אותי 30 שנה אחורה לתקופה ש"צ'ק פוינט" התחילה. איך בכלל זה התחיל? איך זה היה לגייס כסף בתקופה כזאת?

גיל: אז באמת בתקופה שהתחלנו, הרצון שלי, אני התחלתי בתור כזה ילד מחשבים ומגיל מאוד צעיר, 17, 16, 17, חלמתי שתהיה לי את החברה שלי. פחות בצד הכלכלי, יותר בצד של ליצור. קראתי על זה ספרים, עבדתי בחברות זרות שהיו להם בארץ מרכזי פיתוח, והייתה לי כזאת שאיפה. כמובן שירתי בצבא, השתחררתי, כבר במהלך הצבא, גם כשהשתחררתי, היה לי את החלום למצוא את המוצר שאני אפתח, ודי הרבה, למען האמת, אני חושב שאיזה חמש, שש שנים חיפשתי את הרעיון לסטארטאפ, והיו לי המון המון רעיונות ואת רובם פסלתי.

דריה: עכשיו, אני חושבת שזו נקודה שהיא מעניינת. אמרת שהתחלתם ב-93', כשה-"ווב" כמו שאנחנו מכירים אותו היום התחיל ב-94', אז אני בטוחה שהייתה לכם פה הרבה עבודה בלנסות לשכנע אנשים או לדבר איתם על משהו שהם אפילו עוד לא בהכרח מכירים לחלוטין.

גיל: בהחלט. בשנתיים, שלוש הראשונות האתגר העיקרי שלי היה לשכנע אנשים שיש פוטנציאל מסחרי בדבר הזה שנקרא אינטרנט. פיתחנו מוצר, מכרנו אותו, גדלנו, זה היה נהדר, אבל רוב המאבק היה לשכנע אנשים שמהאינטרנט יצא משהו.

דריה: ואיך אתם הייתם משוכנעים בזה? אני שואלת את זה כי בסוף, הנה, עכשיו אנחנו בפתחה של עוד מהפכה, נכון? עם כל הדיבורים על AI, קח שנה אחורה, שהכרנו הרבה פחות חידושים בתחום, אני חושבת שיזמים ויזמות שמתחילים עכשיו, שהם לקראת איזה משהו גדול, נראה לי נורא קשה, שומעים כל הזמן את ה"לא", שומעים כל הזמן למה זה לא יעבוד ולמה זה לא ילך. איך אתה מצליח לשכנע בכלל אנשים שאתה מי שכן יעבוד? ועוד אתה אומר גם שבאת מישראל הקטנה, אולי זה אפילו היה עוד משהו שהוא קצת לרעתך במקום הזה, של, אתם לא מספיק מכירים את השוק?

גיל: אז א', אני חושב שכל יזם מאוד צריך להאמין במה שהוא עושה, ורצוי שיזם גם יכיר את התחום שלו, וזה אחד היתרונות שנותנים לו. או לפחות יגדל עם התחום שלו. אני רוצה להסביר, בתחום שלנו, להכיר מה זה "סייבר סקיוריטי", לא היה מה להכיר כי לא היה שוק. אנחנו ניסינו ללמוד אותו בזמן שהוא קם והיינו חלק מהאנשים שהקימו אותו, שזה הדבר היפה בסטארטאפ, שאתה יוצר משהו חדש. עכשיו, אני חושב שאחד האתגרים היום זה שהרבה יזמים תמיד מסתכלים על החברות הכי גדולות והכי מצליחות וזה ה"בנץ' מארק", ואז גם מגייסים המון כסף והכול, ולא כל דבר יוצא חברה שהיא "צ'ק פוינט" או שהיא "גוגל" או שהיא משהו אחר. הרבה חברות יכולות להיות מצליחות והרבה חברות יכולות בגדלים שונים. ובאמת, אתה לא יודע מראש איזה מהפכה תצליח. האם אתה תמצא ל-AI כמה אפליקציות מדהימות בתחום התעשייה ותהיה לך חברה עם 50 עובדים ו-50 מפעלים יקנו ממך ויהיה לך משהו שמשנה להם את החיים, או שתהיה לך חברה שהיא תהיה ה-AI של כל העולם ויהיו לך עשרת אלפים לקוחות ומאות מיליוני דולרים במכירות? אי אפשר לדעת את זה מראש. רוב החברות לא מצליחות להגיע למאות מיליוני דולרים במכירות, לא כי הרעיונות לא מעיינים או לא כי התחומים לא מעניינים, אלא כי העולם לא יכול לספוג כל כך הרבה חברות. את זה צריך לזכור. ואי אפשר לדעת מראש, אז הפנטזיות שלי לא היו על חברה בגודל– הפנטזיות שלי היו או להיות מוביל ב"סייבר סקיוריטי", הפנטזיות שלי היו על להיות המוביל העולמי, להיות מספר אחד, הרבה דברים כאלה יפים שהגשמנו את כולם, אבל אני דמיינתי חברה עם 30 עובדים ושלושה מיליון דולר מכירות, לא דמיינתי חברה עם 6,000-

דריה: לא הלכת 30 שנה קדימה.

גיל: לא, לא. לא דמיינתי שיהיו לנו 6,000 עובדים ומעל שני מיליארד דולר מכירות. זה לא היה בדמיונות הפרועים שלי. ואני חושב שצריך מצד אחד חזון גדול, מצד שני צריך להבין, אוקיי, מה יהיה בעוד שנתיים שבאמת ישנה את העולם והוא שלי? והוא, איך להגיד, אני מסוגל לעשות אותו בעצמי.

דריה: אז נכון, באמת במצב שלכם לא נכנסתם למשהו קיים. הצלחתם לגייס כסף, אתם צריכים עכשיו מפתחים שמתעסקים גם בסייבר ואנשי מוצר שאני בכלל לא יודעת אם השם הזה היה קיים אז. מה עושים?

גיל: אז קודם כול, אנחנו התחלנו מאוד בקטן ובכוונה. אני רק אומר, באידאולוגיה שלי אני לא הסכמתי לשכור עובדים עד שלא הרווחתי כסף. זאת אומרת, גייסנו כסף, השתמשנו בו, לא השתמשנו בכולו דרך אגב, גייסנו 250 אלף דולר, אני חושב שבזבזנו מתוכם מאה אלף דולר עד שהפכנו להיות רווחיים.

דריה: וואלה?

גיל: כן.

דריה: רגע, אתם גייסתם בכל הדרך שלכם 250 אלף דולר?

גיל: כן. אחרי זה הנפקנו והכול, אבל מבחינת כסף שהיינו צריכים כדי לגדול, גייסנו 250 אלף דולר כשנוסדנו ומתוכם אני חושב שהוצאנו 100 אלף דולר ואחרי 100 אלף דולר הפכנו להיות רווחיים, שזה … די לשנה, כי כמעט לא לקחנו משכורות, הוצאנו כמה עשרות אלפי דולרים על לקנות מחשבים, כמה עשרות אלפי דולרים על נסיעות וכנסים ודברים מקצועיים, ואז התחלנו לזכות בלקוחות, להחתים מפיצים, ופתאום הפכנו להיות רווחים. והיינו שלושה אנשים, ואני חושב שהחוויה המדהימה הייתה שלמדנו לעשות הכול. למדנו להיות אנשי המכירות, ובוודאי שהיינו אנשי הפיתוח ואחרי זה הפכתי מהר מאוד להיות איש המכירות ומשם התגלגלנו. דרך אגב, הדבר הראשון שעשינו כשהתחלנו פתאום למכור ולצאת לשוק, זה היה שנה אחרי שנוסדנו, התחלנו באמצע 93', באמצע 94', אפריל 94' בעצם יצאנו עם גרסה 1.0 של המוצר שלנו והתחלנו למכור, ואז זה היה להקדיש את מרבית זמננו ללבנות את הסיילס והמרקטינג, כי הבנו שגם אם נגייס אנשי מכירות מקצועיים ואנשי שיווק מקצועיים, עד שהם ייכנסו לעבודה ייקח שנה, בינתיים אנחנו–

דריה: בינתיים אתם צריכים למכור וצריכים לעבוד.

גיל: אנחנו צריכים למכור, אז שני השותפים שלי ואני, מריוס, שלמה ואני לקחנו את הנטל הזה והדבר הראשון שעשינו היה בכלל לבנות גוף פיתוח שיחליף אותנו, שימשיך לפתח את המוצר.

דריה: וואי, זו חשיבה ממש מעניינת. הדבר הראשון שאני אולי הייתי חושבת עליו זה דווקא, טוב, אתם טובים בלפתח, אז בואו אנחנו נעשה את מה שאנחנו הכי טובים בו ונמצא אחרים שיעשו את זה, אבל כן הייתה פה שנייה הסתכלות קדימה ולהגיד, אוקיי, ייקח יותר זמן להכשיר אנשי מכירות מאשר להכשיר מפתחים שיבואו.

גיל: כן.

דריה: וייקחו את זה.

גיל: וגם אנחנו היינו צריכים לעשות את הכול. זאת אומרת, באמת עשינו הכול, ואני חושב שזה מאוד טוב כי זה היתרון של סטארטאפ. היתרון של סטארטאפ זה בסוף ארגון שיכול לרוץ נורא מהר. בסוף, בואו נסתכל היום, כמעט בכל תחום יש שחקנים בכל הגדלים, כולל שחקני ענק. היתרון של הסטארטאפ נובע, כמובן שלסטארטאפ יש רעיונות יוצאי דופן והכול, אבל היתרון הכי חשוב שהסטארטאפ יכול לזוז מהר. לזוז מהר זה א' שאתה יכול לתרגם את מה שאתה רואה בשוק לפיתוח מייד, חברה גדולה, אתה צריך לקבל הרבה פידבק, אתה צריך לסנן אותו, אתה צריך לשכנע אנשים. בכל תהליך כזה של מעבר אינפורמציה, יש איזה עיקרון שאומר, כל Layer של מעבר אינפורמציה שליש מהאינפורמציה נאבד. אז עד שזה מגיע מהפילד דרך אנשי הפרודקט למנהל הפיתוח, למפתח, 80 אחוז מהאינפורמציה נעלמת. זאת אומרת, המפתח מפתח 20 אחוז, הוא הבין 20 אחוז ממה שהיה צריך להבין אולי.

דריה: כן.

גיל: לעומת זאת כשאתה הולך ונפגש עם לקוח ואתה אומר, וואלה, רעיון טוב, אני חוזר הביתה, אולי אפילו בערב מפתח לבד וכעבור שבוע אני חוזר ללקוח עם מה שהוא ביקש. אז קודם כול אני זז מהר, אני מגיב טוב לשינויים, וגם הלקוח נורא מעריך את זה פתאום, בא ונותן פידבק.

דריה: והוא מייד רואה גם את ה–

גיל: כן, לא אומרים לו, "תחזור עוד חצי שנה, אולי זה ייכנס לתוכניות". דרך אגב, "עוד חצי שנה" זה אומר בשוק חדש, שוק יציב, זה יכול להיות בסדר, הלקוח נותן לך רעיונות לעוד שנה ושנתיים.

דריה: כן.

גיל: בשוק חדש, אם הלקוח צריך משהו היום ותבוא אליו עוד חצי שנה, או שהוא כבר לא שם או שהוא כבר קנה ממישהו אחר.

דריה: בדיוק. רוב הסיכויים שתאבד אותו.

גיל: שתאבד אותו. ואולי יהיו אחרים שיצטרכו את זה ואולי אחרים יצטרכו דברים אחרים, ואם אתה בא אליו כעבור שבוע, הוא אומר, "וואו, זה אלה שמבינים אותי", ולאט לאט המוצר שלך נהיה, כמובן בהנחה שבאת מראש עם מוצר שהוא בכיוון נכון, הופך להיות משהו שהוא מאוד מאוד מדויק לצרכי הלקוחות. אז אלה היתרונות של סטארטאפ. עכשיו, ברגע שסטארטאפ הופך להיות כבד, מגייס המון אנשים, בשביל זה הוא צריך לגייס גם המון כסף שזה בדיוק הדבר שלפי דעתי קלקל להרבה סטארטאפים, עודף משאבים, פתאום הוא הופך להיות גם איטי ואז הוא שוב פעם, מתנהל כמו חברה גדולה ולפעמים מצליח ולפעמים לא מצליח, כי החברות הגדולות מצליחות.

דריה: זהו, אני רציתי לשאול אותך על זה כי אתה מתאר פה מצב שגייסתם כסף, אבל בסוף התנהלתם איתו בצורה מאוד מאוד רזה ומצומצמת עד שהתחלתם להרוויח. יכולתם לקחת גישה אחרת ומייד לגייס עובדים, מייד לגייס מפתחים ואז אולי כן לצמוח יותר מהר.

גיל: אז קודם כול, בשנים הראשונות שלנו– היום אנחנו בהחלט מחפשים איך לצמוח יותר מהר.

דריה: כן.

גיל: בשנים הראשונות שלנו צמחנו מאוד מאוד מהר, זו לא הייתה הבעיה, וזו לא הייתה הבעיה גם כי באמת אנחנו זזנו מהר, אני רק רוצה להבהיר. עכשיו, דווקא פה אני כן אפתח סוגריים, היתרון שלנו בתור ישראלים. לא כי הישראלים יותר טובים, ממש לא, אנחנו טובים, יש גם אחרים. דווקא כי יש לנו את כל החסרונות של להיות רחוקים מהשוק, מעט משאבים, כל הדברים האלה, כל החסרונות האלה של להיות מנותק מהלקוח שלך, במרחק טיסה, תזכרו, לא היה "זום", לא כלום, זה היה לחיות על מטוסים. ואיך אתה בעצם בעולם הזה לוקח את החסרונות האלה והופך אותן ליתרונות?

דריה: כן.

גיל: אז למשל המתחרים שלנו הראשונים בנו מערכות מאוד יקרות, מאוד כבדות. כל לקוח שהיה צריך מערכת, בא צוות של שלושה, ארבעה אנשים, גבה 60, מאה אלף דולר והתקין לו מערכת. אני אמרתי, אני לא יכול לעשות את זה. אין לי את האנשים, אני לא ליד הלקוחות, הלקוחות הם בניו יורק, בבוסטון, אני פה בתל אביב. אני צריך לבנות מוצר שיהיה דיסקט, לא היה Web Download, זה עוד לא היה הדבר הנפוץ. שהוא יהיה על דיסקט אחד, שהוא יהיה מאוד פשוט ושכל אחד יוכל להתקין אותו ולהגיד, "וואו, I get it", אני מבין את זה, אני מבין איך זה עובד, אני לא צריך אנשים אחרים שיעזרו לי, ולמי אני משלם? למי אני שולח את הצ'ק? כי אני רוצה להשתמש בו". בנינו כזה דמו מוד שיחזיק שבועיים, ועכשיו, בשביל זה היינו צריכים לפתח למשל בעולם שהמוצרים היו, כמו הרבה מוצרים היום, מוצרים שצריך להיות מומחה כדי להתקין אותם, מוצר עםGraphical User Interface, שאז היה דבר מהפכני, התקנה בעשר דקות, וזה הפך להיות יתרון אדיר לא רק בזה שהמוצר היה קל ופשוט ונחמד שכולנו מבינים למה, אלא כי כשהיה צריך לגדול, המתחרים שלי, היה להם צוות אחד שהיה יכול לעשות שתי התקנות בחודש ואני יכולתי לשלוח מאה דיסקטים. כשאני הייתי מביא מפיץ חדש, Reseller חדש, יכולתי לתת לו עשר קופסאות ולהגיד לך לעשרה לקוחות.

דריה: כן.

גיל: מוצר אחר היה צריך שבוע, שבועיים לכל לקוח. עכשיו, פה גם הבחירה המסחרית משתנה. מפיץ שעכשיו צריך להחליט האם לכל לקוח הוא צריך להשקיע שבוע עבודה או שללקוח הוא משקיע שעתיים עבודה, חצי שעה דמו ועוד חצי שעה התקנה, הרבה יותר קל לו להמליץ על המוצר שקל להתקין אותו. כמובן שאני גם מאמין, אני לא מאמין, המוצר שלנו היה הרבה יותר טוב, אבל בלי קשר אפילו לזה שהמוצר היה יותר טוב, המגבלה הזאת של היותנו ישראלים הפכה להיות יתרון אדיר בצמיחה.

דריה: זהו, אז ממש אמרת, מה אין לי, ואז, מה זה מאפשר לי לעשות.

גיל: כן, וזה הפך להיות ה-Enabler הכי גדולים. הנושא של להגיע ל-Large number of customers בתוכנה בהתחלה נתן לנו יתרון אדיר. הוא גם גרם לנו להחתים OEM גדולים, כמו חברת "סאן" שאז שלטה בכל תחום שרתי האינטרנט, ובגלל שהמוצר שלנו היה כזה היא אימצה אותו כי יכלה למכור אותו לאלפי לקוחות וזה נתן לנו מנוף אדיר בשיווק.

דריה: אז גם כשאתם התחלתם מראש חשבתם מה הדרך הכי קצרה לרווחיות?

גיל: זה אפילו לא היה לרווחיות. א', כן, ואני גם רוצה להגיד, בואי נסתכל רגע על שוק ההייטק, והיום יש איזה קונספט שאתה צריך להפסיד הרבה כדי לגדול. 

דריה: כן.

גיל: ואתה צריך להשקיע המון. לי קצת קשה להסכים עם הקונספט הזה. השוק שלנו צריך להיות, השוק של תוכנה, נקרא לו כל שוק התוכנה, זה יכול להיות שוק מאוד רווחי. איש מכירות טוב בתוכנה אמור לייצר, סתם נזרוק מספר עגול, יכול להיות קצת יותר, יכול להיות פחות, מיליון דולר הכנסות בשנה. הוא אמור לעלות הרבה פחות, אז אם אני מגייס חמישה אנשי מכירות, הם צריכים לייצר לי הרבה רווח. מפתחים טובים, מה ה-Fixed cost של להגיע למוצר? זה יכול להשתנות בהרבה תחומים, אבל זה Fixed cost, ואתה רואה היום תחומים שזה לא עובד. להיפך, עכשיו יש תחומים אחרים שזה לא איש מכירות Enterprise Software, אלא זה שיווק דיגיטלי. זה גם דבר שאמור להיות רווחי בקלות. התעשייה שלנו היא תעשייה רווחית, היא לא תעשיית Low Margin, היא תעשיית Very High Margin. וזה שכולם לא מבינים את הדבר הזה ומשקיעים המון ויורים לכל הכיוונים ומפסידים ערמות של כסף זו טעות כי אני לא חושב שזה נותן יתרון לחברות, זה נותן חיסרון. החברות הופכות להיות מסורבלות יותר, איטיות יותר, פחות מפוקסות, פחות ממוקדות, וכל עוד אספקת הכסף האינסופית הזאת נמשכת, אנשים משלים את עצמם שזה עובד טוב, וברגע שיש בעיה קטנה, שה-Growth לא גדל או שהמשקיעים לא נותנים לך את הכסף, אתה נתקע ואז זה משבר ענק, ולפתור משברים זה הרבה הרבה יותר יקר מאשר לבנות את הדברים נכון. אז אני כן מאמין ביכולת הזאת לבנות משהו, לראות שהוא עובד טוב ואז לשכפל אותו פי אלף, ובתוכנה אתה יכול לשכפל, זה היתרון. 

דריה: זאת אומרת לראות, נגיד אתה בוחן את זה בצורה רזה, אתה רואה שיש לך Margins שהם מספיק גדולים, ואז עם ההיגיון הזה אתה יכול להגדיל את זה.

גיל: אתה רואה שהרבה אנשים קונים אותו, עזבי רגע את ה-Margins.

דריה: כן.

גיל: אתה רואה שיש– עכשיו, אנשים קונים אותו, הוא צריך להיות רווחי. לא יכול להיות שאני אמכור לאנשים תוכנה, אצלנו זו הייתה תוכנה, אז מראש ה-Margins היו גבוהים, אבל נניח, שאני אמכור שירות Cloud וכל לקוח משלם לי 50 דולר, כל … משלם לי 50 דולר, ולי זה עולה 75. למה? אם זה לא עולה לי חמישה, אז יש לי בעיה. עכשיו, האם החמישה הזה יכול להיות שהם יהפכו להיות עשרה או יכול להיות שהם יהפכו לדולר אחד? האם אני אגיע ל-80 אחוז Margin או ל-95 אחוז Margin? שאלה טובה. אבל אם אני מפסיד על כל יוזר, אז יש לי בעיה במודל. עכשיו, אני אומר לכם בוודאות, לתקן את זה בעתיד יהיה יותר קשה.

דריה: כן, תשמע, רואים חברות כמו ספוטיפיי אפילו, שהם כבר קיימים הרבה זמן והם לא מצליחים להגיע לרווחיות. אנחנו מדברים על זה הרבה בפודקאסט גם עם רועי וערן. כל המקום הזה של לחשוב בצורה יעילה, אני חושבת שזה סוויץ' נורא משמעותי שחברות צריכות לעשות היום כי באמת בשנים באחרונות היה יחסית קל לגייס כסף ונורא קל לבנות על זה ונורא קל להגיד, אוקיי, יש לנו עכשיו כמה עשרות מיליונים, אז בואו נגדל איתם כמה שיותר, אבל אם לא ברור לך איך אתה תהפוך לרווחי מתוך הדבר הזה, אז אני חושבת שזה נורא קשה ואולי זו באמת אחת הנקודות הכי משמעותיות שחשוב להעביר עכשיו לחבר'ה שמקימים חברות. דווקא זה שאתה אומר שהתחלתם מתוך מחסור וזה עזר לכם לצמוח אחר כך בצורה נכונה, אולי זה דווקא, כאילו, סבבה, מאתגר עכשיו להקים חברה, אבל אולי זה דווקא הזמן הנכון לעשות את זה.

גיל: אז אם תסתכלו טוב, תראו שרוב החברות, לא יוגע עם כל, אבל רוב החברות המצליחות התחילו בתנאים כאלה דומים, זאת אומרת של מעט מאוד משאבים. ואני כן אומר, זה לא עניין של רווחיות, זה עניין של כל דבר צריך להיות יעיל. זאת אומרת, איש מכירות צריך להוכיח שהוא מביא את ההכנסות לעומת ההוצאות של עלות המכירה, שהן טובות. ארגון פיתוח צריך להראות שהוא יוצר מוצר שאפשר למכור מספיק. ארגון הפרודקשיין, עם זה Cloud, אם זה ייצור, אם זה דבר כזה, אם כל אחד מהרכיבים האלה הוא יעיל, אז כל הארגון יהיה יעיל. אם אחד מהאלמנטים האלה, יש בו בעיה, אפשר לתקן.

דריה: כן.

גיל: אבל אם כל האלמנטים האלה, או רובם, לא יעילים, יהיה מאוד מאוד קשה לתקן את זה ואנחנו רואים היום חברות כאלה וכאלה. יש היום חברות שהן כבר חברות ענק ועדיין לא מצליחות להרוויח כסף ועדיין שוק ההון נותן להן קצת חמצן לנשימה. יש כאלה שלא, לדוגמה את ה"WeWork" של העולם שלא מצליחים אחרי הרבה שנים. 

דריה: בדיוק.

גיל: זה לא שנה, זה לא שנתיים, זה לא חמש, זה יותר מעשור. אבל אם תסתכלו על רוב החברות המצליחות, הן מההתחלה הצליחו מהר מאוד להראות שכל הדברים מתקתקים, שהמוצר הוא כזה טוב שאתה לא צריך להשקיע המון ב–סיילס אנד מרקטינג, כי אנשים באים אליו וקונים אותו. עכשיו, אני אומר לכם, זה נכון תמיד בחיי בני אדם, הרבה הרבה יותר פשוט וזול, זול אני מתכוון לא בכסף, באנרגיה, בהכול, לעשות דברים נכון מההתחלה מאשר לתקן. לתקן זה תמיד תמיד יותר יקר. יש לך 20 עובדים והם לא העובדים הנכונים? זה כל כך כואב וזה כל כך לא נעים וזה כל כך לוקח הרבה זמן לשנות את ההרכב שלהם מאשר להגיד, אני לא אגייס את הבן אדם הראשון שבא, אפילו אם הוא נראה על הנייר מדהים, אלא אני אחפש טוב טוב וזה ייקח לי עוד שבועיים ואני אראיין עוד חמישה אנשים, למרות שאני שונא לראיין אנשים, עד שאני אמצא את הבן אדם שהוא נכון. ואם הבן אדם לא נכון, אני אבין את זה מהר, ואני לא מאמין כל כך בלהחליף הרבה אנשים, אני מאמין בלגרום להצליח, זה חלק מהאמונות שלי, אז אני אעזור לו ואני אשב איתו ואני אלמד אותו להיות מצליח. ודרך אגב, ב"צ'ק פוינט" זה ככה. לא היה לנו הרבה אנשים שבאו, היו לנו המון אנשים שהם סופר מוכשרים, מעט מאוד אנשים שהיו מנוסים, וכמעט כל האנשים פה גדלו, בין אם זה במכירות ובין אם זה בפיתוח, והפכו להיות מילדים מוכשרים, אני אגדיר את זה ככה, לסופרסטארים ומנהלי ענק.

דריה: שזה גם עוד איזושהי גישה ליעילות, כי מן הסתם זה גם משפיע על המשכורות שצריך לשלם להם בתחילת הדרך, וכסטארטאפ קטן זה משמעותי.

גיל: זה גם משמעותי כי אם אתה יוצר תקדים ואתה מגייס הרבה אנשים סופר מנוסים, סופרסטארים, מבוגרים ומוצלחים, אולי גם יקרים בגלל זה, זה יהיה הארגון שלך. עכשיו, ארגון כזה לא יכול למצוא, עזבי רגע את הכסף. אמרנו, כסף יש. אין הרבה אנשים כאלה.

דריה: כן.

גיל: אי אפשר יהיה לבנות ארגון עם 50 אנשים כאלה או מאה אנשים כאלה. אפשר שלושה, אפשר חמישה, אין הרבה סופרסטארים בעולם. עכשיו, איך מאזנים את זה? אתה צריך להגיד לעצמך, כן, אני צריך להיות סופרסטאר, אני לא יכול לבוא ולהגיד, אני לא טוב, אני אגייס אנשים לא טובים, אבל בתור כזה אני צריך לגייס עכשיו שני אנשים שהם אני לפני עשר שנים. לא אני שנתיים אחריי, לא אני שנה אחריי.

דריה: כן.

גיל: אלא אני לפני עשר שנים.

דריה: לזהות את הפוטנציאל.

גיל: לזהות את הפוטנציאל ולגדל אותם.

דריה: גם בסוף, אמרתי בהתחלה שזה עולה פחות לגייס חבר'ה כאלה מאשר את הסופרסטארים כבר, אבל גם ההכשרה של האנשים האלה, היא גם עולה כסף.

גיל: אני לא חושב, ההכשרה עולה זמן קודם כול.

דריה: זמן, כן.

גיל: והזמן הזה שווב כסף, אבל זה לא קשור כי כעבור שלושה חודשים או חצי שנה או כעבור שנה אתה רואה את ההחזר.

דריה: כן.

גיל: כי בסוף זה כן משפיע על איך נראה כל הארגון. אם אתה מחפש רק אנשים סופר מנוסים וסופר כאלה, אתה לא תמצא. פשוט אין מספיק אנשים כאלה בעולם ובארץ. אם אתה רוצה, אז או שאתה אומר, אני אלך לארגון שהוא יקר ובינוני, וזה לא טוב, אחרי שנתיים, שלוש, או שאתה אומר, אני ארגון שהוא יעיל, צעיר, מתפתח ונותן הזדמנות.

[נעימת מעבר]

דריה: הזכרת קודם שעדיף ללמוד בקטן מאשר לתקן אחר כך. יש מקומות שאתה מרגיש שעשיתם איזושהי טעות שהייתה משמעותית או דברים שהייתם צריכים להתמודד איתם בדיעבד?

גיל: תמיד עושים טעויות ומתקנים אותן, אז אני משתדל שהטעויות האלה יהיו, שוב פעם, גם היום הקונספט זה תפתח משהו, תעשה פיילוט. פיילוט תמיד יש מה לשפר, ואז תראה לא רק שהצלחת, אלא שאתה מסוגל לשכפל את זה. החוכמה היא תמיד, אם אנחנו מדברים על High Growth Businesses, אז אתה צריך לראות אם אתה יכול לשכפל את זה. אז לפעמים אתה אומר, הפיילוט הצליח, מצאתי שני לקוחות, אבל אני לא יכול לשכפל את זה פי מאה. דרך אגב, בזה רוב הסטארטאפים נתקעים. רוב הסטארטאפים נתקעים בזה שהם מצאו שניים, שלושה לקוחות עוגן, גם היום, בואו לא נתבלבל, זה לא שסטארטאפים שיש להם מימון והכול מגייסים המון אנשי מקצוע. כמעט תמיד היזם שהוא גם המנכ"ל, היום המודל זה שהוא נוסע לחו"ל והוא עובד עם הלקוחות.

דריה: כן.

גיל: זה לא בגלל שהוא איש מכירות מומחה, אלא בגלל שהוא מבין את התחום, בגלל שיש לו את התשוקה לזה ובגלל שהוא מסוגל לחבר את כל החלקים. והוא מביא את המכירות והרבה פעמים, איפה הם נתקעים, כשהם מביאים שני לקוחות, חמישה לקוחות, עשרים לקוחות, ואז לא מצליחים to scale, הם מצאו את לקוחות הדגל האלה, זה נהדר, אבל אי אפשר לשכפל את זה למאה הבאים ול-200 הבאים ול-2,000 הבאים.

דריה: כי נגיד המנכ"ל או המנכ"לית צריכים לעשות את זה על בסיס ההיכרות שלהם עם התחום והיכרות אישית אולי עם אנשים, אבל אז ברגע שצריך להגדיל את הארגון ועוד אנשים צריכים לעשות את זה, אז שם מגיעים האתגרים?

גיל: אז מגיעים האתגרים, אז מגלים שמה שהמנכ"ל עושה כי הוא מבין וכי הוא מומחה, יש פה באמת עניין של "פאשן" לעניין שהלקוח רואה את זה–

דריה: כן.

גיל: שהוא לא מצליח לשכפל את זה, והחוכמה היא איך מתחילים לשכפל את זה בשלב קטן. עכשיו, לא בהכרח זה יהיה באותה יעילות. שרך אגב, צריך לזכור, לא כל המנכ"לים כאלה אנשים מכירות מדהימים. 

דריה: נכון.

גיל: צריך למצוא את המכונה הזאת שאתה מסוגל לשכפל את זה על ארגון גדול, ובשביל זה צריך לבנות הרבה מנגנונים, בין אם זה, שוב פעם, מה התהליך, איך אתה מתקשר, איך אתה עושה דמו, איך נראה המוצר, הכול צריך לזרום, יש עשרות פרטים שלא תמיד אנחנו שמים לב אליהם, אבל הם כולם שם. עכשיו, כשאתה חווה את זה על עצמך, כשאני הייתי איש המכירות אני שמתי לב שהדמו, באיזה סלייד הלקוח נרדם, ומייד החלפתי את זה. שוב, פעם, לא צריך ללכת למחלקת מרקטינג גדולה, זה אני. אני אתן לכם דוגמאות. אני באתי לעשות דמו למוצר, זה היה על דיסקט, הראיתי ללקוח פרזנטציה, הבנתי מהר מאוד, שלי יש שעה מהזמן של הלקוח, אני צריך לזכות בלב שלהם או לזכות ב-Attention שלהם ב-20 הדקות הראשונות, לכן אין לי זמן לבזבז הרבה בהסברים, ואחרי זה, אם הם מעוניינים, יגידו לי, "אוקיי, בוא תראה לי דמו, בוא תתקין את המוצר", שמבחינתי הדמו זה היה ממש להתקין את המוצר על קו האינטרנט שלהם.

דריה: כן.

גיל: בעצם לא, זה היה דמו ואחרי זה להתקין על קו האינטרנט שלהם, והכול בשעה אחת כי זה הזמן–

דריה: זה היה שיש לך.

גיל: זה הזמן שיש להם לתת לי, לכל אחד. ואז זה אומר למשל, איך אני עושה את הדמו? אז אני באתי עם דיסקט ואמרתי, "הנה, תתקינו את הדיסקט ותראו איך זה רץ". ואז גיליתי שיש גרסאות שונות של מערכות הפעלה אצל הלקוח, זה לא רץ על כולם, או שלחלק אין את כונן הדיסקטים, כל מיני דברים שהם מאוד מאוד טכניים. אז באתי ואמרתי, אני אבוא עם מחשב. עכשיו, היום מחשב זה לפטופ, אז פחות היו לפטופים, זה היה מחשב "סאן", שזה היה קופסה. מצאנו את ההכי קטן, זו עדיין הייתה קופסה גדולה. ואז גילינו שכבל המוניטור משתנה אצל כל לקוח כי לא היה סטנדרט אחד, אז באנו עם מוניטור. אז רצנו כמו צנחנים, לא מצחיק, בנינו תיק ענק, קיטבג ענק כזה של צנחנים, עם ספוגים, שבתוכו יש מסך, שזה לא המסכים של ה-Flat של היום, זה המסכים המרובעים הגדולים של פעם.

דריה: כן, זה בגודל של בית.

גיל: ומחשב וכבלי מתח והיה לנו כזה ממש כמו בצבא, לא באתי מרקע של צנחנים, אבל בכל זאת זה ככה. רצנו ברחובות בקפואים של בוסטון עם כזה פק"ל של 20 קילו על הגב, הגענו אל לקוח והיינו יכולים תוך שלוש דקות להרכיב את זה ולעשות דמו והדמו תמיד היה מצליח כי זה הציוד שלנו. ואחרי זה באנו והתקנו על מערכות שלהם, שב-90 אחוז מהמקרים גם הצליח, וכל שלב כזה למדנו על בשרנו. אני הייתי נוסע לחו"ל, עושה שבוע, נפגש עם לקוחות, לומד איך אני מגיע לזה שה-Yeild בפעם הבאה שלי לא יהיה 40 אחוז, אלא 90 אחוז בהצלחה של דמואים. עכשיו, זה מה שסטארטאפיסט יכול לעשות. את זה היה קל לי לשכפל, אחרי זה יכולתי לתת, אז כבר לא הייתי צריך לתת אחרי זה מחשבים, אבל הדיסקטים האלה שכבר רצו, והיו להם שלושה דיסקטים לשלוש מערכות הפעלה–

דריה: יכולת לתת את זה לאנשי מכירות שייקחו את זה הלאה.

גיל: יכולתי לתת את זה לאנשי המכירות שלי ואז לשכפל את זה, גם לתת את זה למפיצים שלי, קופסאות דמו כאלה, ומכיוון שזה היה קל ופשוט יכולתי, וזה דרך אגב, שוב פעם, לא רק ההצלחה הטכנית, ההצלחה העסקית, יכולתי לעבוד כמה ימים עם מפיץ, שהוא יבין את הביזנס, ואז לשלוח לו 20 קופסאות, 50 קופסאות, שזו כמות בדמואים שהוא עושה.

דריה: אבל אז, אתה יודע, אתה מתאר פה תהליך שנהיה פשוט בגלל שפיצחת אותו, השקעת הרבה זמן בלפצח אותו לפני. מה קורה כשמגיע השלב הבא, כשכבר זה לא אתה שעושה את זה ואולי יש הרבה בעיות או צצים עוד דברים שצריך לפצח, וזה כבר לא אתה?

גיל: אז קודם כול, אמרתי, יש עקרונות של איך אתה עושה פיילוט, רואה שאתה משכפל. זה לא אתה צריך לעשות לבד, יש עוד אנשים. ב', אם לומדים את העקרונות האלה, אז נוצרת תרבות ארגונית של לעשות אותם, וזה הסקיילינג של ארגון. עכשיו, אנחנו עברנו הרבה מטלות סקיילינג כאלה. אני מדבר פה עכשיו את השנתיים, שלוש הראשונות, אחרי זה כבר פתאום היה לנו ארגון והיה לו גוף פיוח וגוף מכירות באמריקה וגוף מרקטינג וגוף מכירות לא באמריקה והאתגר שלנו אחרי חמש שנים, אחרי חמש שנים כבר היינו חברה ציבורית, כבר מכרנו, נניח, גדלנו מ-30 ל-80 מיליון דולר במכירות, ועכשיו האתגר שלנו היה לגרום לזה להיות ארגון אחד שעובד ביחד.

דריה: כן.

גיל: שלא מושתת רק על קבוצה של שניים, שלושה פאונדרים שמחברים אותו, אלא שיודע לעבוד ביחד. זה היה שלב מאוד מעניין של סקיילינג שחצינו אותו בהצלחה לפני עשרים ומשהו שנה, ומאז זה ממשיך, זאת אומרת, זה תהליך אבולוציוני של כל פעם, מה השלב הבא, איזה אנשים, איזה תהליכים, איזה תהליכים צריך להגדיר מחדש, במה אני מעורב, במה אני לא מעורב, עד היום, דרך אגב, יש לי Reputation של מנהל שמעורב בכל פרט בארגון, הלוואי שהייתי יכול לעשות את זה, כבר 15 או 20 שנה אני לא עושה את זה ועדיין ה-Reputation שלי הוא כזה. חלק מזה כי עשיתי את זה פעם.

דריה: כן.

גיל: וחלק מזה כי גם היום כשאני מנסה לפרק בעיה או להבין משהו, אני לא מתבייש להגיד למישהו לדגום איזה משהו אחד מבין האלף דברים שקורים ב"צ'ק פוינט" ואני רוצה לראות את כל הפרטים, מלמעלה עד למטה, ואני תמיד לומד.

דריה: כדי להבין לעומק.

גיל: כדי להבין לעומק, ואני תמיד לומד. ברוב המקרים אני מקווה שאנשים רואים בזה דבר חיובי כי הם רואים שאני מתעניין במה שהם עושים ושזה מעניין, לפעמים זה גם לא נעים כי אני מוצא דברים בסיסיים שלא עובדים טוב, אבל אז אפשר לתקן אותם. זה בא מכוונה של לשפר.

דריה: כן.

גיל: ולא למסך אותם בזה שאנחנו, זה לא מעניין. הכול מעניין. חברה זה מכונה שצריכה לעבוד נורא יעיל ואם יש פריט אחד שלא עובד טוב, אם ה-Receptionist בקבלה לא תקבל אתכם יפה, זה כבר ייצר רושם רע שאם הייתי יכול לתקן אותו, נעבור אותו, זה לא סוף העולם, אבל אם אני רואה את זה ואני אומר, "וואלה, הקבלה לא נראית טוב, אפשר לתקן את זה והקבלה תיראה טוב", שבוע אחרי זה יגיעו פה לקבלה עוד מאות אנשים ופתאום התהליך הזה שווה המון כי ה-Experience של כולם יהיה יותר טוב. 

דריה: כן, אתה יודע, אתה מתאר פה גם דרך גיוס העובד וגם החיבור לפרטים היותר קטנים גם כשאתם חברה מאוד גדולה, זה איזשהו מיינדסט של לשאוף להיות הכי טובים, גם כשאתם כבר גדולים, גם כשכביכול החברה במצב טוב ולא צריך עכשיו שכל פרט יהיה הכי הכי מדויק, אבל יש פה איזה משהו שאני בטוחה שמרגישים אותו גם בתרבות ביום יום, של לשאוף להיות מצוינים.

גיל: אני אומר שזה בא בכל פרט. עכשיו, לפעמים צריך לאזן את זה, לפעמים צריך להגיד, וואו, תהליכים צריכים להיות, את יודעת, שנים.

דריה: כן, מתי זה בא על חשבון מהירות.

גיל: מתי זה בא על חשבון מהירות, נגיד הייתה תקופה שבה הלקוחות, לפני שנות ה-90, על האיכות של דברים, אז אמרנו, איך אנחנו נצא מהר עם מה שאנחנו קוראים "סרוויס פאק", לכל גרסה "סרוויס פאק" ועוד "סרוויס פאק", שכולם ירגישו, גם ארגון הפיתוח, שהוא צריך לשפר, וגם הלקוחות, שיש בעיה, תוך כמה ימים מתקבל לא גרסה חדשה, אלא "סרוויס פר" חדש. אז עשינו, רצנו ככה שנה, אחרי שנה פתאום הפידבק שקיבלנו זה שהאיכות היא נהדרת וה-Responsiveness הוא נפלא ויוצאים הרבה "סרוויס פאקס", אבל מה עם הפיצ'רים? פתאום זה נהיה יותר מדי לכיוון הזה. אז מייד שינינו את הקונספט ואמרנו, מעכשיו אין "סרוויס פאקס", יש "פיצ'ר פאקס", וה"פיצ'ר פאקס" יגיעו מהר. ואז זה שוב פעם שינה קצת את הפוקוס של הארגון.

דריה: כן. את צורת העבודה.

גיל: "סרוויס פאק", "פיצ'ר פאק", שניהם זה עוד גרסת תוכנה שיש בה איזה יכולות. עכשיו השאלה רק מה הבאלאנס, האם אתה צריך להוכיח ששיפרת מהירות, אמינות, או הוספת פיצ'רים שהם משמעותיים, והדגשים האלה זה לנצח, זאת אומרת, כל פעם את ההולך לאיזה כיוון קצת יותר מדי, צריך לאזן את זה, זה אף פעם לא מושלם, ולהבין במה אתה צריך להשתפר.

דריה: רציתי לשאול אותך באמת על תכנון קדימה. הזכרת קודם שכבר עברנו כמה מהפכות בתעשיית הייטק, אז אני מרגישה שמה שאמרת עכשיו גם מתחבר לזה, שאיך מוודאים כשחברה קיימת 30 שנה שאתם מתייחסים לטכנולוגיות הכי עדכניות כמו סטארטאפ שקם עכשיו ושאתם נותנים מענה בדיוק למה שצריך ולא נשארים תקועים במירכאות במה שאתם כבר טובים בו?

גיל: א', זה לא קל, ב', גם קל לפספס בזה, כי להגיד, "וואו, יש לי חברה ענקית, אני אשקיע בתחום החדש", ו-guess what, התחום הקיים מייצר מיליארד דולר, והתחום החדש הוא מדהים וזה, אבל הוא יכול לייצר רק עשרה כי הוא עדיין חדש.

דריה: כן.

גיל: איך אתה לא נופל, כי אתה לא יכול להפסיד את המיליארד תמורת עשר, אתה צריך להמשיך לעשות את שניהם. דרך אגב, טעות מאוד טיפיקלית לחברות גדולות, נגיד, ראינו את זה עכשיו ב-"META", עם שנים של הימור, אם אנחנו רואים מה קורה בימים אלה עם "META" שבמשך שנתיים, שלוש הימרו את כל החברה על METAVERSE.

דריה: על VR.

גיל: שינו את השם, ועל VR, ויכול להיות ש-VR יקרה יום אחד, אני לא מומחה בתחום, יכול להיות שהוא יקרה יום אחד, אבל הוא לא הולך להחליף–

דריה: בינתיים הוא לא קרה.

גיל: בינתיים הוא עוד לא קורה, הוא קורה ב"סקייל" מאוד קטן, ויכול להיות שיום אחד הוא יקרה והם צריכים להיות שם, אבל זה שהם איבדו קצת פוקוס גרם להם לאבד הרבה Attention בתחום הזה ועכשיו פתאום הם Fighting Back עםThreads וטוויטינג, שבכלל מכל ה-"Meta" הענקית הזאת, מה שאומרים, שעבדו על זה 20 אנשים.

דריה: כן.

גיל: ובזה הם מצליחים אולי לייצר, ועדיין בינתיים צריכים לשמור על ה"קור" שיש להם Businesses נורא נורא גדולים.

דריה: נכון.

גיל: שהם הלקוחות, לא רק הכסף, זה הלקוחות. הלקוחות שלך הם בהיום, הם לא רק בעתיד. נסגור את זה ככה. עכשיו, א', ארגון גדול, להבדיל מארגון קטן, זה כן צריך לזכור, ארגון גדול יכול להרשות לעצמו להשקיע בשניים, שלוש, חמישה דברים, אולי יותר.

דריה: ולקחת בחשבון שגם חלקם אולי לא יצליחו.

גיל: ולדעת שחלקם לא יצליחו.

דריה: כן.

גיל: או חלקם יהיו קטנים, לנו יש המון המון טכנולוגיות מדהימות, סתם, מסתכל על טכנולוגיה מדהימה שאנחנו משקיעים בה כבר שמונה שנים, אבטחת טלפונים סלולריים, דבר שלפי דעתי הוא סופר חשוב, זה העקב אכילס של כל ארגון וכל בן אדם והמכשיר הזה, ה"מובייל פון" שלנו עוקב אחרינו 24/7, יכול לגרום לנו נזק רב, להיכנס לכל המערכות שלנו, וכמעט אף ארגון לא מאבטח את ה"מובייל פון" שלו. אז החלטנו להשקיע בזה כבר לפני שמונה שנים. נראה מאוד טריוויאלי וברור, ויש לנו מוצר נהדר והוא עובד והוא תופס כל הודעת Whatsapp עם תוכן Malicious וכל הודעת SMS כזאת והוא מונע מאיתנו לגשת לאתרים, והתחום הזה לא תופס. לא רק אצלנו, אין אף חברה בתחום הזה שהיא מצליחה–

דריה: כן, שהיא בולטת מאוד.

גיל: שהיא בולטת או מצליחה למכור הרבה, לקוחות לא קונים. אז בסדר, בתור חברה גדולה אני יכול להרשות לעצמי להחזיק צוות של כמה עשרות אנשים.

דריה: ולקוות שזה יפרוץ בהמשך.

גיל: ולקוות שיום אחד זה יפרוץ.

דריה: כן.

גיל: וכל פעם לשאול את עצמי מחדש האם להשקיע יותר, האם להשקיע פחות, האם לשמור על זה עוד כמה שנים, איך כשזה יפרוץ אני כן אהיה שם וזה לא יעבור למישהו אחר, אבל שוב פעם, זה אחוז אחד מהביזנס שלי ואני יכול להרשות לעצמי. סטארטאפ לא יכול להרשות לעצמו, כי אחוז אחד מהביזנס זה 0.1 בן אדם, אין בזה מאסה קריטית, בסדר? או אחד או שני אנשים זה לא מספיק מאסה קריטית ואתה גם לא יכול לתת את ה-Attention הזה. אז בתור חברה גדולה אני צריך לשמור על ה"קור" ועל הפוקוס ועל להיות Responsive ללקוחות שלי ולהבין מה הם רוצים ואני צריך להשקיע המון בתחומים חדשים, ב-Innovation, בתור חברה גדולה אני יכול להרשות, שוב פעם, זה כל פעם באלאנס, איפה אני משקיע ואיך, אבל אני יכול להרשות לעצמי. בסטארטאפ חייב להיות סופר סופר מפוקס. זה לא משנה אם יש לך חמישה מפתחים או 50 מפתחים, אתה לא יכול להתפרש על עשרה תחומים. כשיש לך 1,500, אתה יכול שיהיו לך גם 150 או 250 שעוסקים בעוד עשרה תחומים.

דריה: אבל איך אתם יודעים שאתם בכיוונים הנכונים? זאת אומרת, בתם, אני לוקחת עכשיו את ה-AI כי זה נורא קל ללכת לשם, אבל באיזה שלב אתם באים ואומרים, רגע, יש פה יותר מדי שחקנים שמתעסקים בזה, אולי אנחנו גם צריכים להיכנס? או שזה צריך להגיע הרבה קודם? 

גיל: אז בתור חברה גדולה אני יכול להרשות לעצמי להשקיע הרבה משאבים ב-AI.  עכשיו חלק מזה, דרך אגב משאבים זה דברים שונים. אחד זה לבוא ולהגיד, אני אקח חמישה, עשרה, 20, 50 אנשים ואתן להם לעבוד על AI ולראות מה הם יכולים להביא, וחלק זה להגיד, כי ב-AI יש פוטנציאל אדיר, איך אני מחנך את כל ה-6,000 עובדים שלי להשתמש ב-AI.

דריה: כן.

גיל: גם במכירות, מה הם יכולים ללמוד מזה, גם בפיתוח. אז אנחנו כן משקיעים בזה ואנחנו כן מנסים להביא את זה גם ברמה של, נגיד, עשינו בתחילת שנה האקתון בפיתוח והגיעו לגמר עשרה רעיונות והם כולם היו מדהימים. עשינו המון בהאקתונים בחיי, וזה ההאקתון היחידי שאמרתי, וואו, כל העשרה רעיונות האלה רלוונטיים.

דריה: אפשר להשתמש בכולם.

גיל: שווים, אפשר להשתמש בהם וזה מדהים. אבל עכשיו אמרנו, אוקיי, הוכתר בהצלחה, אבל בהאקתון הזה השתתפו רק נגיד מאה איש בפיתוח, ובפיתוח יש כמעט 2,000 איש. איך אני משכפל את זה פי 20 עכשיו, כי אני רוצה– לא יודע אם מאה אחוז, אבל אחוז ניכר מהאנשים בפיתוח יפתחו את הראש ליכולות של AI.

דריה: כן.

גיל: אז זה התהליך שעוברים, וכאמור, כמו הרבה דברים הוא תהליך שלוקח הרבה זמן. אנחנו עוד לא יודעים אם AI יהיה– צריך לזכור, AI נראה כמו המהפכה הבאה, יכול להיות שזה יהיה Very nice technology, כמו המון טכנולוגיות שיש לנו שהן נחמדות, אבל לא שינו את העולם.

דריה: כן.

גיל: ויכול להיות שזה יהיה אחת מאחת טכנולוגיות, שאני מאמין בזה, אני אומר את זה בתור מאמין, שהן באמת ישנו את העולם. אז אנחנו צריכים שנהיה מודעים, ולהשקיע עשרות אנשים שיפתחו טכנולוגיות AI וגם במקרה הזה, מכיוון ש-AI זה רלוונטי לכולם, לחנך את כל הארגון איך אני יכול להשתמש ב-AI. יש המון טכנולוגיות אחרות שאני אומר, אוקיי, עובדים עליהן חמישה, עשרה, 20, 50 אנשים, מדי פעם זה כיף לראות, כמו ה-Threads הזה שיצא השבוע, שאומר ש-20 אנשים יכולים–

דריה: לעשות מוצר שעושה–

גיל: לעשות מוצר ולא צריך תמיד, דווקא הדוגמה היא כל כך יפה כי אני לא יודע כמה, אלפי או עשרות אלפי אנשים עבדו ב-"META" על ה–

דריה: על ה-METAVERSE.

גיל: על ה-METAVERSE, לעומת ה-20 אנשים של ה-Threads, להראות ששניהם יכולים להיות חשובים. אני גם לא אומר שרק אחד יכול להתקיים.

דריה: כן.

גיל: אבל יכולים להתקיים גם וגם.

דריה: לגמרי, זה שזה הצליח בכל כך מעט זמן זה מטורף. אולי לקראת סיום נחזור רגע למשבר שקורה עכשיו. "צ'ק פוינט" הייתה חלק מכמה משברים קודמים, ב-2000, ב-2008. מה לדעת יזמים ויזמות שעכשיו בונים את הסטארטאפ שלהם, מה הדברים החשובים שהם צריכים לקחת בחשבון בתקופה הזאת? איך נשארים חזקים בתקופות שהן יותר קשות?

גיל: תראי, בשנת 2001, 2002, משבר ה"דוט קום" הגדול.

דריה: כן.

גיל: ממצב שאנחנו חברה שמכפילה ומשלשת את עצמה כל שנה, פתאום קטנו במכירות. זה דבר שאתה לא מבין איך עוברים אותו. אתה שמונה שנים קיים, אתה יודע שאתה כל שנה בממוצע מכפיל את עצמך.

דריה: וואו.

גיל: זה DNA אחר לגמרי שכל שנה, שכל מנהל שנכנס, כל עובד שנכנס, אם הוא טוב ואם הוא רוצה, כעבור שנה הוא מנהל צוות כי החברה גדלה, החברה הכפילה את עצמה, אז אם יש ארבעה אנשים ואחד או שניים מהם רוצים להיות מנהלים, אז תוך שנה הם יהיו ראש צוות. כל הזמן המאבק הוא איך לגייס יותר אנשים ואיך לעמוד בלחץ, שזה לחץ נורא קשה, לספק את הלקוחות שלי שרק באים ומזמינים עוד ועוד, פתאום למקום כזה של–

דריה: שאין מספיק הזמנות.

גיל: שאין מספיק הזמנות, שפתאום לא כל מקום אפשר לגייס, זה התרגיל בניהול הכי גדול שעברתי, איך לעבור מניהול של Hyper Growth לניהול יעיל שבו אתה גם רואה שבתור מנהל, מה שאתה עושה משנה, כי קודם כל מה שעשית, המשכת לגדול. עם טעויות או בלי טעויות, גדלת. יכולת להגיד, למה פספסתי את זה, כי יכולתי להיות יותר טוב, אבל עדיין הצלחת לגדול. פתאום אתה אומר, לא, אני רואה מה משנה. פה אם אני שם עוד משאבים, אני גדל, ופה אני צריך להזיז את המשאבים ממקום אחד לשני. אז זה היה תרגיל ניהולי מדהים אצלנו. 

דריה: אז מה הדבר האחד שאתה אומר שלמדת מתוך הדברים האלה?

גיל: קודם כול, לשמחתי, העקרונות שלי מראש היו לראות שכל דבר צריך להיות יעיל.

דריה: כן.

גיל: אז זה לא שינה לי את תמונת העולם. זה כן שינה לי את צורת ההתנהלות, שעכשיו להכניס תהליכים של לתכנן טוב ולחשוב טוב על להצדיק כל השקעה ולהצדיק כל משרה. אז למשל התהליכים האלה שקודם היו הרבה יותר "לוס", כי פשוט, "תרוצו הכי מהר שאתם יכולים ומי שרק יצליח להוציא עוד, לגייס עוד, יצליח", פתאום בכל דבר היה–

דריה: צריך לחשוב על כל דבר.

גיל: להצדיק כל דבר כזה. עכשיו, חלק ראו בזה תהליכים ביורוקרטיים, חלק ראו, למה מאיטים אותנו, אבל התוצאה הייתה מאוד ברורה. אנחנו הצלחנו לשרוד את המשבר הזה, לצאת ממנו, לגדול, ו-To gain market share, אפילו בדברים האלה, וכמובן לא לפטר אף עובד, וחלק היה גם איך בונים את התהליכים האלה נכון ובריא. נגיד, אני לא אוהב שאנשים כותבים לי "ממואים" ארוכים כי אני יודע שכמעט לאף אחד אין סבלנות לקרוא אותם, אז איך אני מלמד את העולם, את האנשים שלי, כל דבר לסכם ב-One page memo, לסכם בעמוד אחד. רקע, למה לעשות את זה, להצדיק את ההחלטה שלי, לתת את הנתונים, סיכום, המלצה, שאני יכול לקרוא ולהגיד, "I got it". אם אני רוצה To drill down, אז תסביר לי את כל הפרטים הלאה. אבל ללמד אנשים לתמצת רעיון ולזקק אותו זה תכונה–

דריה: זה אתגר לא פשוט לכתוב ולתמצת.

גיל: זה אתגר לא פשוט. היום דרך אגב, אולי עם טכנולוגיית ה-AI זה קצת קל.

דריה: בדיוק. זה הופך להיות יותר קל.

גיל: אתה אומר לו, "תסכם לי את המסמך", וזה מדהים. אבל יש המון המון תהליכים כאלה שבנינו. איך להצדיק גיוס של עובד, אז פתאום נכנסתי לתהליך שאני מאשר גיוס של כל עובד. תהליך מסודר, נקרא לו HR committee שמתכנס פעם בשבוע, מביאים את כל הבקשות, גם, איך מתמצתים את זה בעמוד אחד, את כל הממליצים, ולא לדלג על אף שלב בתהליך, שלכל עובד יש תיאור תפקיד, תוצאות מבחן, תוצאות ראיונות, תוצאות ממליצים, המלצות על הכול והכול לסכם את זה בעמוד או עמוד וחצי שאני יכול להסתכל ולהגיד בדקה, "נראה לי" או "לא נראה לי, בוא נקיים על זה דיון". דרך אגב, בדקה זה לא "כן" או "לא", המטרה שלי זה לא שאני יודע להגיד הכול "כן" או "לא", המטרה שכולם קודם כול יראו שהם עשו את התהליך כמו שצריך, ב', יהיה אפשר לקיים דיון. אז אם זה קל, כן, ואם זה לא קל, בואו נקיים דיון כולם בחדר ונבין האם זה רק עובד–

דריה: שלכולם יהיה את הקונטקסט.

גיל: שלכולם יהיה את הקונטקסט, וברוב המקרים אומרים "כן", אבל לפעמים גם צריך להגיד "לא", אבל לפחות שהבן אדם יהיה בחדר ויוכל לנמק ולהסביר.

דריה: כן.

גיל: ונבנו המון תהליכים כאלה שדרך אגב, אחרי כמה שנים הפסקתי להיות חלק מהם, אז למשל לי יש את ה-Reputation שאני יודע על כל עובד שמגויס לחברה, למרות שאני חושב שעוד מעט עשור שאני כבר לא יושב ב-Committee הזה, וזו דוגמה, מכיוון שהתהליך הוא תהליך טוב, עכשיו הוא לגמרי Delegated דרג או שניים בחברה מתחתיי שעדיין עושים את התהליך הזה, אבל זה מבוזר לעשרה או עשרים אנשים ולא רק אצלי.

דריה: אם אני צריכה לסכם את הדברים שאני לוקחת מכל מה שאמרת, זה חשיבה יעילה לאורך כל הדרך, ממש מרגע שקמים וגם כשהחברה מאוד מאוד מצליחה, וגם יצירה של תהליכים שיאפשרו לעשות כל דבר בסקייל. להכשיר את האנשים, לסמוך עליהם שהם ידעו לעשות את זה נכון וללמוד קודם בקטן לפני שמתחילים לצאת. 

גיל: אני חושב שסיכמת את זה מצוין. אולי ייקח את זה ויסכם לנו ויעביר את זה, ואני חושב שכל הזמן לחשוב על העתיד, לחשוב על איך To innovate, לחשוב על איך בתור מנהל, בתור יזם– הסיבה שאני פה אחרי כל כך הרבה שנים זה כי כל פעם אני צריך לאתגר את עצמי עם האתגר הבא. עשיתי אתגר, העברתי אותו הלאה, אני מפקח עליו איקס דקות בשבוע שהוא עובד, ולפעמים אפילו לא זה, אבל עכשיו האתגר הוא הבא, מה הטכנולוגיה החדשה, מה התהליך הארגוני הבא, דברים האלה, וזה מה שכל כך מרתק, ולשמחתי, אני אגיד מילה אחת על סייבר, העולם שלנו של סייבר כן מספק לנו המון המון אתגרים. אנחנו כל כך תלויים באבטחה אינטרנטית היום, התוקפים נהיים יותר ויותר מתוחכמים וגם באמת היום מ"צ'ק פוינט", מחברה שקמה על טכנולוגיה אחת, היום זה על–

דריה: הרבה מאוד מוצרים.

גיל: עשרות טכנולוגיות בכל הווקטורים של ההתקפה. אנחנו יודעים היום לתת לחברה לא רק את ה-Firewall שמגן להם על הרשת, אלא על הענן, על המובייל, על המחשב האישי, על כל מה שבדרך וסביבת ניהול אחידה, וזה כל פעם מאתגר מחדש. זה כל פעם מאתגר מחדש איך לוקחים את כל אחד מהדברים האלה ומביאים אותו להיות א', חלק מדבר אחד גדול עם סיבה אחת לעשות אותו, וב', להביא אותו למצוינות שאנחנו כל הזמן שואפים אליה. זה כל הזמן לשאוף. מצוינות, זה כל הזמן התהליך של לשאוף להיות יותר טוב.

דריה: מדהים. אני חושבת שזה טיפ מעולה שנסיים איתו, אני יודעת שאתה חייב לרוץ, אז המון המון תודה, גיל.

גיל: תודה רבה לכם, תודה רבה לך.

דריה: היה ממש תענוג, ותודה שהאזנתם.