277_ המסע לעבר ה-OKR_ המתודולוגיה שעזרה לנו ליצור פוקוס ושפה משותפת

התמלול לפרק הזה נעשה באמצעות שירות AI – אם מצאת טעות, נשמח לקבל עדכון כאן

דריה :
היי כולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם לסטארטאפ פור סטארט אפ והיום אנחנו נדבר על למה ואיך. התחלנו לעבוד עם ארז שזה קיצור אובייקטיבי. זה נקי Results ובשביל לדבר על זה נמצאות איתי כאן יוליה פרגו. אמרתי את זה נכון? נכון? מעולה שאת director of program management Monday, נכון? היי יוליה ושירה נאוי,CPLO כאן במאנדיי. היי שירן, היי כיף שאת חוזרת לפודקאסט. כיף לחזור. כיף לחזור. [00:00:30] אז בעצם אתם הובלתם יחד את כל התהליך של הטמעת OKR כאן בחברה והיום נדבר ממש על המסע שלנו עם הדבר הזה, שזה היה מסע ארוך ולא קל לפעמים. אז נספר למה התחלנו לעבוד עם המתודולוגיה הזאת, על איזה עקרונות התהליך שלנו מבוסס ועל האתגרים שנתקלנו בהם בדרך, וגם טעויות שעשינו בדרך, בתקווה שאחרים קצת ילמדו מאיתנו. ואני אגיד מראש שזה [00:01:00] פרק אחד מתוך שניים על האוקיאנוס. השני יהיה ממש סוג של פרק שהוא ציצית, שאנחנו ממש נלך צעד צעד לאיך ניגשים לדבר הזה ואיזה שאלות צריך לשאול. אז המטרה היא ששני הפרקים האלה ביחד יהיו מאוד מאוד פרקטיים ויעזרו למי שניגש לתהליך. נתחיל. יאללה יאללה.

דריה :
אז [00:01:30] שירן, אני רוצה להתחיל איתך ולשאול למה בכלל אנחנו עושים את הפרק הזה?

שירן:
וואו, פשוט כי הלוואי והיה פרק כזה שאנחנו חשבנו על הבוקר וניגשתי לעולם. אבל באמת, אפילו כמו בהנפקה לפני ההנפקה, שחיפשנו כל הזמן מקום לקבל מידע ומאיפה אנחנו יכולים ללמוד ונפגשנו עם הרבה אנשים. ואז זה גם הסתיים בסדרת הפודקאסטים שאנחנו רצינו לעזור לאנשים. [00:02:00] זה בא למעשה מאותו מקום. למדנו. למדנו משהו מהתהליך הזה שעברנו ואנחנו עדיין עוברים. OKR, אז זה לא תהליך שנגמר, אבל אנחנו רוצים לשתף מהידע שלנו ממה שהיה נכון לנו, ואולי אחרים יכולים ללמוד ולשאול את עצמם את השאלות שאנחנו שאלנו ולחסוך לעצמם כמה כאבים בדרך, כמה שריטות. מה שאנחנו יכולים אנחנו ניתן.

דריה :
מהמם ויוליה, אולי רגע ניתן לזה רקע לפני שאנחנו ממש צוללות לפרק של מה [00:02:30] זה בכלל? OKR's ניישר קו.

יוליה :
יאללה. אז בעצם OKR, אז כמו שאמרת זה אובייקטיבי יקירי, זה בעצם Framework. מתודולוגיה לתרגום אסטרטגיה לתוכנית פעולה זה לקחת את ה high level שהוא בדרך כלל vision ארי, והוא לא תמיד נגיש לעובד ולתרגם אותו למשהו פרקטי, משהו שאפשר למדוד, להגיד איך אני מצליח או לא מצליח, ואז גם לרדת יותר למטה ממש לאיך אני מגיע לשם, איך אני מוציא לפועל את האסטרטגיה והכוח של הדבר הזה. בעיניי זה [00:03:00] דווקא היכולת לעשות את הזום. אין אאוט מהאסטרטגיה ליום יום, לעבודה ומהעבודה לאסטרטגיה, ואז בעצם כל עובד בחברה הופך להיות שותף בהוצאה לפועל של של התוכנית של החברה. וזה מה שמדהים כי בדרך כלל יש את הניתוק הזה בחברות בין מה שאנחנו מנסים להשיג ב high level לבין הפרקטיקה ביום יום, וזה מה שהחוקר בא לעשות.

דריה :
כן, אני חושבת שגם אני עברתי תהליך עם החוקר. זה בעצמי, [00:03:30] אז אני אשתף בעצם גם לסטארט אפ פור סטארט אפ יש Ocr שהם מן הסתם נפרדים מהחוקר של Monday. אנחנו אין לנו את אותן מטרות, אבל בעצם ברגע שאני אתחיל לעבוד עם Ocr, אז גם אנחנו עשינו את התהליך הזה, וכבר בשיחות הכנה שדיברנו על כזה, מה האתגרים ומה? מה קרה אצלכם בדרך? איזה טעויות? אז פתאום זה החזיר אותי להמון תהליכים שאנחנו עברנו כזה בשנה שנתיים האחרונות הוא קרס. אני מקווה שנצליח להביא ממש [00:04:00] את כל השאלות האלה לכאן לפרק. אני בטוחה שכל מי שעכשיו ניגש לתהליך הזה כנראה מתמודד עם אותן שאלות. ובאמת את אמרת יוליה שזה כזה החיבור בין האסטרטגיה לפרקטיקה ואני רוצה בהמשך לשאול אותך שירן מה היה לפני. כאילו למה? למה היינו צריכים את זה בכלל? היו לנו פה המון המון פרקים על עבודה עם Kpi ועם כל דשבורדים שיש בחברה. אז למה צריך את זה בכלל?

שירן:
כן. אז האמת שזו שאלה טובה, כי זו שאלה שהרבה שואלים [00:04:30] וגם בהמשך אומרים רגע, אז מה ההבדל בין Kpi ל-OKR? זו שאלה באמת שנשאלת כל הזמן בצורה שאני רואה את זה. OKR, זה פשוט הרבה יותר רחב מזה. ואני אסביר Kpi בסוף זה המטריקה. זה מה שאת מודדת ואנחנו עובדים על זה ועדיין עובדים זה. זה בטח לא מחליף. ה-OKR, זה קודם כל מתחיל ב active שזה דבר שאין ב Kpi.

דריה :
אז.

שירן:
פשוט מה המטרה במלל, במלל [00:05:00] שהוא ברור שהוא פשוט לכולם להבין. ובסוף חמש גג חמש מטרות על לחברה שהיא שמה למשל אני אתן דוגמה לגוגל כשהם הוציאו את כרום אז הם שמו להם אובייקטים שהם יגיעו ל 20 מיליון משתמשים תוך שלוש שנים והם שמו משהו הדרגתי. הם שמו Kpi לשנה ראשונה, שנה שניה, שנה שלישית ואז [00:05:30] תחת האובייקט הזה ותחת הקיר Result הזה שהוא Kpi בפני עצמו כי Result זה להגיע ל 20 מיליון זה הדבר המדיד. כן יש עוד המון מטריקס בחיים האופרטיביים של החברה של המחלקות השונות שבסוף מתחברות לדבר הזה. אלה המחטים האלה של כל העובדים. כמו שיולי אמרה קודם שעובדים למעשה מזיזים כדי בסוף להשפיע על קר ברמת החברה, והמטרה שלנו שהלכנו לזה זה כי רצינו [00:06:00] לחדד את כל המורשת בחברה וזה בוודאות ידבר. למעשה, כמעט כל חברה אין חברה שלא מדברת על סקייל ולא מדברת על האתגרים שבאים עם זה והכל. הבורסה בתוך החברה ואיכשהו נפרם איכשהו נפגע כי פשוט אנחנו צריכים לשנות את הצורה שאנחנו עושים דברים. אז אם בהתחלה אנחנו כחברה היינו במצב שכולם a players וכולם יכולים לעשות הכל בגודל מסוים, צריך להסתכל למציאות בעיניים ולהבין [00:06:30] שלא כולם יכולים כבר לעשות הכל כי זה פשוט נהיה גדול מדי.

דריה :
כן, לא כולם יכולים לעשות הכל וגם לא לעקוב אחרי כל מה שקורה בחברה בכל רגע נתון.

שירן:
חד משמעית זה גם לא יעיל. ואגב, בסוף זה משחרר שליטה על העובדים כי אז אם הכל גדול מדי הם לא רואים את המחט שלהם. אנחנו רוצים שהם יראו מה הם מזיזים. אנחנו רוצים לחבר אותם אז כאילו בעצם באבולוציה זה נהיה שלב הפוך וכאן היינו ב Leadership אוף סייט ואמרנו אוקיי, יש [00:07:00] לנו, אנחנו רוצים לייצר יותר Collaboration בחברה. אנחנו לא רוצים שרק אנשים שיכולים להמשיך קדימה ימשיכו. מה קורה עם העובד החדש? אנחנו רוצים שגם הוא יעשה אימפקט ובסוף הם נתנו מטרה לאשת פרודקט לבוא וליטול לונג פרודקט. אני צריכה לחבר לזה גם את אנשי הסלון וגם את ה Partners, כי המוצר הזה גם צריך להימכר. זה כבר מערך גדול ולי גל ופלפל מערך גדול שכבר צריך לכנס. אם אני אפיל את כל העבודה הזאת עליה והיא תעשה את זה [00:07:30] בלי שנתתי להם מטרה ובלי שזה נכנס ל road map של הסלבס, למעשה זה מועד לכישלון ואנחנו לא נתקדם במהירות שאנחנו רוצים.

דריה :
אז באמת אני רוצה לחזור לרגע הזה שהחלטתם לעבוד עם OKR, כאילו הבנתם. אוקיי, יש פה בעיה של יותר. אנחנו רוצים ליצור יותר קוד לבוש בחברה והדרך לעשות את זה ישר הבנתם אגב, שזה OKR, או שהתחלתי?

שירן:
חשבתי על זה הרבה. אמרתי אוקיי, איך אנחנו הופכים a players לאי-טים? מה אנחנו צריכים? מה המתכון? והדבר [00:08:00] הראשון שצריך זה מטרה משותפת. זה נורא. בלט לי מאותה אשת פרודקט שאגב אמיתית והיא אומרת אני מתוסכלת. אני אמורה להשיק מוצרים אבל הם לא איתי. אבל לא יכול להיות שאומרים לי שזה הדבר הכי חשוב של החברה, אבל הם לא איתי עכשיו. לא בגלל שהם מגעילים. זה בגלל שזה לא ההוראות שלהם.

דריה :
מבחינתם יש להם תוכניות אחרות.

שירן:
יש להם תוכניות אחרות שגם הם נורא חשובות ויצאנו עם חמישה אובייקטיבים. אז עכשיו הבנו בגדול מה המשמעות של תהליך כזה. בדיעבד אני אומרת ממש לא הבנו. כן יש [00:08:30] לנו, אין לזה. ואני אומרת גם לכל מי שהולך לאמץ את זה יהיה בא. אין לזה כי אנשים פשוט לא מבינים את המשמעות של זה. אז מה שצריך לא לוותר על זה, פשוט להיות מאוד אינטרנשיונל. לכן זה תהליך כואב. אבל מה באנו להשיג? אני חושבת שהשאלה הראשונה שאלנו את עצמנו מה באנו להשיג. אז מה שבאנו להשיג זה Alignment. זה למעשה הקול הבורא. אנחנו משיגים קול הבורא דרך Alignment על המטרות שלנו לאן אנחנו רוצים להגיע. [00:09:00] והדבר השני פוקוס להתפקס על המטרות לעבור על זה כל חודש, כל רבעון, על אותן מטריצות כולם עוברים על אותו דבר. מכניסים את זה לרובד Map שלהם וגורמים לזה לקרות. ואגב, בגלל שהיינו בשלב מאוחר ולמעשה היו רודפים את האובייקטיבי, חילצנו מתוך הרודפים. אז לא יצרנו פתאום משהו אאוט. גלגל חד משמעי.

דריה :
המטרה היתה רגע להתחבר למה שקיים, אבל לוודא שאנחנו מפוקסים עליו לגמרי.

שירן:
אם היינו ממציאים את הגלגל כנראה שזה [00:09:30] גם היה נכשל. זה פשוט לא היה נכון.

דריה :
אני ממש מתחברת למה שאת אומרת שוב עם אותו תהליך שאנחנו עשינו אחר כך. במקביל אצלינו שוב זה העלה גם אחר כך הרבה אתגרים ושאלות ונדבר גם עליהם. אבל אני חושבת שקודם כל למקום הזה של פוקוס זה ממש אילץ אותנו כרגע להגיד אוקיי, פתאום פתאום, כשיושבים ממפים את כל הדברים שאנחנו עליהם, פתאום גילינו שיש המון ואולי הרבה יותר מדי. וזה רגע עוזר לעצור ולשאול מה באמת חשוב לנו, במה אנחנו רוצים להתמקד, איפה אנחנו רוצים להיות בעוד שנה? והדבר [00:10:00] שאני חושבת שגם אולי היה הכי חשוב בכל התהליך הזה, וזה בעיניי ההבדל הכי משמעותי בין Kpi Cars זה שהוא קארס מאוד מדברים על הלמה וכייפי, אז אנחנו יכלנו להגיד לעצמנו שאנחנו רוצים לגדול במאה אחוז כל שנה כי זה סקסי, כי להגיד לעצמנו שנה אחרי וואי גדלנו במאה אחוז. זה נשמע מדהים, אבל מאוד מאוד חסר פה את הלמה, כי יכול להיות ששוב אני אתן את הדוגמאות מאצלנו בצוות, אבל אם [00:10:30] אנחנו רוצים להיות למשל הקהילה המובילה באקוסיסטם, יכול להיות שאם אנחנו כבר עכשיו בעשרות אלפי אנשים שהם חברים בקהילה, אנחנו לא צריכים לגדול בכלל במאה אחוז כדי להשיג את המטרה הזאת, וככל שאנחנו צריכים את זה, למה אחר והוא ישפיע על ה Kpi שלנו, אז זה ממש יוצר אצלנו תהליכי חשיבה אחרים לגמרי. ושוב, מן הסתם כשעושים את זה ברמת חברה זה, זה הופך להיות הרבה יותר מסובך, אני בטוחה, אבל אני חושבת שהפוקוס הזה זה זה [00:11:00] אולי הדבר הכי חשוב, וזה בדיוק.

שירן:
מה שאופיר באו לשרת.

יוליה :
אני ממש רוצה רגע להגיד משהו על הפוקוס. אני חושבת שזה שאלה גם שכל חברה מתמודדת איתה והפוקוס הזה הוא גם זה משהו מאוד של תפיסת עולם, כי יש חברות שמכניסות לאופיר שלהם 70 80 אחוז מהעבודה כתפיסת עולם, כי הם חושבים שזה הפריים שאנחנו עובדים איתו, ואז בעצם נכנס סיפור והרבה מעבר. עכשיו אנחנו גם התחלנו שנה שעברה. היה לנו גם איזושהי אמירה שאנחנו רוצים להכניס הכל, ואז אתה גם נכנס לסיטואציה שאתה. זה מחייב Governance [00:11:30] מאוד מאוד משמעותי ואפילו עד כדי מיקרו Management, ובסוף אתה מאבד את הסיפור והסיפור בבוקר זה מה שהכי חשוב, ולכן אנחנו תמיד הסתכלנו בבוקר ארז ואמרנו מה משרת את הסיפור. אנחנו לא תמיד צריכים לבדוק שמגייסות, מגייסות ומפתחים מפתחים ושהדברים שאנשים עושים את העבודה שלהם. מאנדיי מערכת היא חברה משומנת ויודעת לעבוד עם או בלי Ocr. Ocr נועדו לראות איפה אנחנו שוברים תקרות זכוכית, מתפתחים לעולמות חדשים, פורצים לשווקים [00:12:00] חדשים, סגמנטים חדשים, מוציאים מוצרים חדשים. זה המקומות שבהם אנחנו גודלים. עכשיו יכול להיות שגם המגייסות שמגייסות הן חלק מהסיפור, כי אנחנו רוצים לפתוח, למשל אתר חדש איפשהו באירופה, וזה חלק מהסיפור, כי זה משרת אותנו. אבל מאוד יכול להיות שבמקרה הזה כן וגיוס אחר הוא לא. ולכן מאוד חשוב לשמור על הסיפור, כי זה גם מה שאנחנו מספרים לחברה ולעצמנו וככה אנחנו שומרים על הפוקוס. ואני רוצה להזכיר שבהתחלה ב 2023 [00:12:30] שילמנו 150 כהרי. אם כן זה זה. אני הגעתי בזמנו ושירן שלחה לי בורד עם 150 כי יאללה, בוא נטמיע ושם התחיל התקף חרדה קל. אבל בסוף צמצמנו את זה לסביבה 40 ושם באמת התחלנו להיות הרבה יותר יעילים כי שם שמרנו על הפוקוס.

דריה :
אז זו נקודה ממש חשובה ואני חושבת שזה אתגר שמי שניגש אליו עכשיו רוב הסיכויים מתמודד איתו. יש כבר תוכניות עבודה? יש לנו כבר דברים שאנחנו רצים עליהם. איפה הכל נכנס? OKR אז את אומרת ש. [00:13:00] א. לא הכל חייב להיכנס, ממש לא.

שירן:
אולי אפילו כדאי שלא.

דריה :
כדאי שלא.

שירן:
כי בסוף אוקי, אז זה עוזר לנו לאתר, לעשות critical thinking בחברה ולחשוב מה חשוב. תזכרו לייצר את תמונת הניצחון. יש הרבה דברים ברור שצריך. אוקיי. גדילה ב-ARR, גדילה בעובדים וכאלה. אבל בסוף יש כמה פעולות שאנחנו מכוונים אליהם, שכל השאר הוא חלק מהם אינטגרלי, אבל חלק מהם. ולכן אם [00:13:30] לא נעשה את זה, אנחנו לא נעשה פוליטיזציה. באמת אנחנו לא לתעדף מה אנחנו צריכים לעשות? מה אנחנו לא צריכים לעשות, מה יותר חשוב ומה לא. אין מה לעשות, כאילו זה חלק מהעניין.

דריה :
אני חוזרת לקיק אוף שהיה קיקאוף, אופסייט לא משנה. בכל חברה זה נקרא אחרת. ההיקף של רגע האור זהו 23. ה-OKR הראשונים היו 23 אז זה היה מאוד מאוד משמעותי, כי באמת היתה המון עבודה של ה Leadership להציג [00:14:00] את זה לחברה. אני זוכרת כמה זה היה משמעותי עבורנו. פתאום לראות את ה שוב זה עזר להתפקס להבין מה הכיוון שהחברה הולכת אליו שנה אחר כך, או אפילו גם חצי שנה אחר כך היו כמה שיחות על האוקיאנוס לאורך השנה. תכף נדבר גם על מתי מדברים על זה. מה שהיה לי משמעותי זה לשמוע גם את לידר שבאים ומדברים על על מה לא עבד או מה לא הצלחנו עדיין להשיג בתוך הבוקר. אז כאילו זה לא. לא היה פה איזה תמונת [00:14:30] ניצחון מושלמת של הנה. תראו, בתחילת השנה אמרנו שנעשה את זה. הגענו למאה אחוז מהדברים. הכל הלך מצוין. לא מאוד מאוד דיברו על התהליך. מה הבנו השנה? ומתוך השינויים שעשינו מתוך הפערים שהצבנו, הבנו שאנחנו צריכים לעשות אחרת. שנה הבאה, כאילו גם לבוא ולהגיד ה-OKR הזה עדיין לא עמדנו בו. זה מאוד משמעותי. גם כעובדת לשמוע את הדבר הזה ולהבין שאנחנו חלק מאיזשהו תהליך ואנחנו מבינים את זה ביחד ואנחנו [00:15:00] נצליח. אבל זה לא בהכרח אומר שעל ההתחלה מה שהגדרנו זה בהכרח מה שיקרה.

שירן:
אגב, וזה קריטי כי זה גורם לנו לדבר הכי חשוב. אחת התנועות הכי חשובות שאופיר גורם לנו לעשות זה לחשוב בגדול. אנחנו לא רוצים שאנשים יפחדו לטעות ואז הם לא יחשבו בגדול. הם יכוונו לדברים יותר נמוכים. אז כשאנחנו אומרת להם תחשבו בגדול מה תמונת הניצחון? לאן אתם רוצים להגיע זה הופך להיות Results? זה נורא מפחיד.

דריה :
כן, נכון.

שירן:
אבל אז כשאנחנו אומרים זה בסדר [00:15:30] ובזה לא הצלחנו, אבל אנחנו נצליח. שנה הבאה. אגב, זה גם מה שקרה לנו בפועל בכמה הכרזות שאנחנו שמנו. אז כשאת שמה את זה בפתיחות כזו, את מאפשרת לאנשים לחתור גבוה ולהגיע ותנחשו מה? כנראה חברה שלא הייתה עושה את זה או שלא היינו מאפשרים לאנשים לטעות בוודאות, היינו מכוונים נמוך יותר והיינו מגיעים נמוך יותר. אני בטוחה. אז אני חושבת שבעיניי כל בן אדם שרוצה לאמץ או קר זה השאלה הראשונה שצריך לשאול. למה אתם מכוונים? זה [00:16:00] מה שאני אומרת? מה אתם מנסים לפתור? זה מה שאני אומרת תמיד לחברות שהן מתייעצות איתי. אני אגיד אנקדוטה. פעם ראיינתי מישהו לתפקיד אופרטיבי, לא משנה. ואז אמרתי לו וואו, תספר לי את סיפור הבוקר שלכם. הרבה חברות נכשלו, הרימה גב. ואז הוא אמר כן, לא הצלחנו. ההנהלה לא הייתה בשלה לזה אז זה לא עבד. הם לא היו מוכנים לבוא עם המחיר. עכשיו למה המחיר [00:16:30] של הבוקר הוא כבד? זה דורש קיידנס. זה דורש זה. אבל מה שהבנתי משם וגם מהסיפור שהוא סיפר הוא בא מאוד סטריט על המתודולוגיה וזה נכשל כי בסוף לחברה יש תנועה. אי אפשר לכפות עליה מתודולוגיה בלי להבין שיש לה תנועה.

דריה :
כן, זה באמת. זה יהיה מועד לכישלון אם אנחנו ננסה.

יוליה :
אני גם אגיד שגם היום, כשאנחנו עכשיו מתכננים את השנה השלישית עם הבוקר, ברור לי שבמהלך השנה יהיו שינויים. כל עוד המטרה והאובייקט יבוא מולנו [00:17:00] אז הפערים אנחנו. לפעמים אנחנו נכנסים לעולמות חדשים שאנחנו באמת לא יודעים למדוד. ואז ככל שאנחנו מתקדמים עם המדידה, אנחנו פתאום מבינים שאנחנו לא מודדים את הדבר הנכון. אולי אנחנו לא מעודדים את ההתנהגות הנכונה, אולי המטריקה הזאת אנחנו בעצם דורסים משהו אחר שהוא חשוב לנו, ורק אחרי תקופה מסוימת שאנחנו מקבלים הבנה עמוקה של איך המטריקה מתנהגת. הרבה פעמים אנחנו מבינים האם היא נכונה או לא, ולכן כל עוד המטרה לנגד עינינו זה גם בסדר וזה בעצם המרווח. טעויות שאני [00:17:30] מדברת עליו שאנחנו שמים משהו, גם אם אנחנו עדיין לא נועצים אותו עד הסוף וזה חלק מהדיונים ושיחות מאוד מאוד מאוד טובות שמכוונות אותנו.

דריה :
כן, אני חושבת ששוב הנקודה הכי חשובה כאן זה להבין שזה תהליך ולא מנסה לכפות פה משהו. איזו אמת אחת מוחלטת. זה באמת באמת ייכשל. ודוגמא באמת מעולה שאת נתת שירן שהתכוננו לפרק הזה. זה שאמרת שבדרך כלל הטמעה של תהליך או כאשר זה מתחילים ברמת המחלקה רואים אם זה עובד כמו שצריך [00:18:00] ואז לאט לאט מתרחבים. אבל פה אחת הבעיות המשמעותיות שרצינו לפתור זה Collaboration. אז איך נדע ברמת המחלקה? ברור שיש שיתוף פעולה. אנחנו צריכים לבחון את זה ברמת החברה ולכן אנחנו הטמענו את זה רוחבי על ההתחלה לגמרי.

שירן:
ואגב שילמנו עליו מחיר, אבל זה מחיר שהתכוונו שהיה ברור לנו שאנחנו הולכים לשלם כי המטרה הייתה כל הבורא שם. בגלל זה צריך להיאחז בזה. והמחיר ששילמנו שזה לא התחבר עד הסוף לתוך הרובד מפים וזה לא התחבר עד הסוף לתוך המחלקות ולפעמים [00:18:30] האנשים היו קצת מבולבלים. רגע, אבל זה אז אני מתעדף את זה על מה שכתוב בו כהר. ולא, כן, זה יצר הרבה פרשנים כאלה. זה תמיד ייווצר. כן, כל עוד אנחנו אומרים מה באנו לקדש ולאן אנחנו הולכים, אנחנו שמים את הפריט שנים במקומות הנכונים. אי אפשר להימנע מזה שהם שהם לא יהיו. ואגב, אפרופו שאימצנו את הבוקר ב 23 לפני כן היה לנו Engagement service אצל העובדים. ושנה אחר כך עשינו עוד פעם Engagement [00:19:00] Service. ובשנה הזאת שאימצנו את ההוקעה הסקטור של העובדים בכל בורשטיין עלה ב 18 נקודות. זה דבר שהיא שמנהלת.

יוליה :
אצלי בציון הכי גבוה שקיבלנו.

שירן:
בעבר והיא היא שמנהלת אצלי את הפלפל Development שזה Learning and development. היא אמרה לי שבחיים בשנות הקריירה שלה, לא ראתה קפיצה כל כך משמעותית בשנה. עכשיו זה לא קרה. זה גם זה. המומנטום שהחוקר יצרו. [00:19:30] כן, זה החיבור שהם יצרו, ואחר כך אנשים המשיכו הלאה כי נוצרו כבר קורסים שהחבר'ה מהבלוגרים עובדים ביחד עם הסיירות. השפה נוצרה שפה נוצר מושג.

דריה :
של עבודה.

שירן:
משותפת בדיוק, ועל זה נוספו עוד הרבה דברים שהם מעבר לעיקר. וזה בדיוק הדבר שאנחנו רוצים להניע.

דריה :
אז עכשיו, עם עם הרקע הזה, בואו נצלול ל יש. בעצם יש לנו את מה שהחוק מאפשר ואת איך אנחנו מדמיינים שזה יקרה, ואז יש בפועל כזה.

יוליה :
איך [00:20:00] מנהלים?

דריה :
איך מנהלים את זה.

יוליה :
איך עובדים בחברה? אז אחרי שבעצם בנינו את האסטרטגיה ועשינו פוקוס, ואז בעצם בעיניי יש לזה שלוש רגליים, יש לזה את הרגל של קיידנס. אנחנו צריכים להכניס את זה לשגרת הארגוניות. יש את הויזה שגם היא מאוד מאוד חשובה ויש את החלק של ההון הראשי שהוא באמת גם מאוד מאוד מאתגר, ועל זה יש הרבה מאמרים וזה אתגר שכל החברה מתמודדת איתו. אז נתחיל מהראשון קיידנס.

דריה :
קיידנס, כאילו במובן הכי פשוט של זה, [00:20:30] זה פשוט כל כמה זמן אנחנו חוזרים ובודקים את עצמנו מול האוקיאנוס.

יוליה :
כל מיני שגרות ניהוליות. עכשיו יש שגרות ניהוליות ברמת ההנהלה שאנחנו מדווחים להנהלה ויש שגרות ניהוליות פנימיות. איך אני מנהל את היער עצמו? איך אני רואה שאני מתקדם, שאני פותר בעיות, שאני מציג סיכונים. אז היה לנו שגרות ניהול מול ההנהלה חודשיות וכל מחלקה היה לה גם שגרה פנימית. איזה פגישות חודשיות כהכנה לפגישת הנהלה. וגם דיברנו על זה באזניו על קיק אוף וגם השתדלנו [00:21:00] לתת עדכון על הבוקר לפחות אחת לרבעון או חצי שנה כדי. וגם דיברנו בעיקר על המקומות שמהם צמחנו, שהרבה פעמים זה התחיל מטעות או התחיל ממשהו שלא הבנו עד הסוף. וברגע שאתה מכניס אתה רוצה משהו שיהיה בפוקוס. אתה חייב לשים אותו לעקוב אחריו. אז בעצם הדבר הזה יצר גם את ההתקדמות של ה Ocr ובמסגרות הניהוליות האלה. בעצם שאלנו שאלות מאוד מאוד פשוטות. למשל איך התקדמת מחודש שעבר? מה? האם אתה צופה שתעמוד לטרגט? איזה [00:21:30] עזרה אתה צריך ממי שיושב פה בחדר או מה הסיכונים ואיך אנחנו כמישהו כחברה שמסתכלת על זה רגע רוחבי יכולה לעזור לך? ובאנו באנו מהסיפור עוד פעם, נכון? למשל, אם יש לנו אובייקטים של Trust word exception או Customer Experience נורא נורא גדול, אבל בסוף פירקנו את זה. פירקנו לקיר Results ממש לחלקים. אז אם התחלנו בהתחלה גם בסנטימנט ומה החוויה של הלקוח במוצר וכמות [00:22:00] Incident שאנחנו לא רוצים לעבור, אבל הגענו עד לרמה שאנחנו רוצים שאנחנו פותרים את הדיסקים שלנו, את הבאגים שלנו, שזה טריוויאלי, אבל גם אנחנו נותנים Notification ללקוח. אנחנו לא רוצים רק לסגור את הבאגים. אנחנו גם רוצים שהוא יידע שסגרנו לתת לו חוויה טובה יותר, וזה שאלות ששאלנו כי הוא תמיד נשמר לנו סביב הסיפור. האם זה עוזר לנו להיות Trust וורדי יותר? האם זה נותן חוויה טובה יותר ללקוח? זה עזר לנו גם לרדת לפרקטיקה לראות באמת plan versus actual, אבל גם להישאר ברמת [00:22:30] הסיפור.

דריה :
אז רק שאני אבין איך השגרה? איך שגרות האלה נראות זה ברמה חודשית, נפגשים ועוברים על כל הקיר ים? או שכל פעם בוחרים משהו אחד להתמקד בו וברמת החברה.

יוליה :
אנחנו עברנו על כל הפערים כשאנחנו מתעכבים על הפערים שהם לא עומדים ב target או שהם בסיכון ומה שירוק אז אנחנו ככה עוברים עליו ביותר במהירות יותר גדולה. מתעכבים בעיקר על הסיכונים.

דריה :
אז באמת רק נגיד שכזה כל כאב מקבל כל. [00:23:00] בעצם יש את האור, נכון? אז כל אובייקטיבי מקבל את זה, אבל גם הקיר, אם בתוך האור מקבלים זה כמו רמזור כזה. נכון יש.

יוליה :
אנחנו משתדלים לא לתת סטטוס. ממש רמזור. לא, אנחנו משתדלים לא לתת ממש סטאטוס פר כי כי לפעמים אתה יכול להיות עכשיו אדום, אבל אתה יודע שיש לך פה משהו שהוא לא לינארי, אז אנחנו ממש מנסים להראות את הקשר עם עצמם בצורה אובייקטיבית. יש לנו Target נגיד רבעוני או חודשי. אנחנו צובעים את זה בצבע הנכון. גם תכף נדבר על זה בעניין [00:23:30] הוויזואלי, כי באמת יש לנו דשבורד שהיה מאוד חשוב לנו לעשות אותו, אז אנחנו עוברים על כל הפערים וגם הסטטוס של האובייקטים גם פה התברברנו הרבה בעבר. רגע, אנחנו ניתן לזה ציון אנחנו. אנחנו אדומים ירוקים ובסוף אנחנו מבינים שאני בדרך כלל זאת ששמה את הסטטוס מהסתכלות שלי. אבל זה הכל נתון לפרשנות, כי אובייקטיבי זה נורא נורא גדול. איך? איך תדעי? האם אנחנו ירוקים, אדומים או צהובים? Trust word זה ענק, נכון? עכשיו [00:24:00] גם אם נתווכח אני ושירן עכשיו היא תגיד לי ש הסנטימנט צריך לקבל משקל יותר גדול ואני אגיד לה לא נכון, אנחנו עוד לא פיצחנו את המטריקה הזאת. זה צריך לקבל משקל יותר קטן ולכן אנחנו מסתכלים גם על כל כאב וגם על הסיפור כולו, שכן יש לנו דיונים לפעמים ואנחנו משנים את הסטטוס ברמת אביב, אז אני חושבת שהכוח פה באמת זה הדיונים שזה מייצר וההתקדמות פה.

דריה :
מה היו האתגרים סביב הנושא הזה של קיידנס?

יוליה :
תראה, בסוף בשביל לייצר קיידנס חברה ברמת הנהלה טוב גם צריך הכנה [00:24:30] של הארגונים. לא כל הארגונים היו בשלים ובאותו מקום לייצר את זה. ויש לזה גם נטייה להתמזמז. גם באמת. אני מכירה מחברות אחרות הרבה פעמים כאלו. רגע, בוא נדלג ולא נעשה את זה. ופה באמת צריך להיות מאוד מאוד נחוש. וטו stick to what you wish for? לא בכל מחיר. ולמשל 25 אנחנו עובדים על התוכניות ל 25 ודווקא אנחנו מבינים שאנחנו רוצים קיידנס. הדיווח להנהלה יעבור הרבעוני [00:25:00] ולהעביר את כובד המשקל לניהול האובייקטיבי עצמו. שירן מובילה בשנה הבאה והיא תיפגש עם הצוות שמנהל את האובייקטיבי ברמה חודשית והם שם ייקחו החלטות. הם שם, יעשו ליטיגציה לאתגרים, שם באמת תיעשה העבודה ברמת ההנהלה. אנחנו חושבים שגם אחרי למידה שעשינו במשך השנתיים האחרונות, גם בנצ'מרק שאספנו ככה מחברות אחרות. אנחנו חושבים ש קיידנס רבעוני לשנה הבאה הוא הרבה יותר נכון לנו.

שירן:
אבל זה נורא קשה. למה? כי את עובדת שוב עם [00:25:30] מחלקות שונות. לכל מחלקה יש את הסימון שלה. אוקיי, יש כאלה שעושים Monthly business review כאלה business review. את לא רוצה שהם יעבדו פעמיים על אותם Kpi? ואז יש גם הכנה על הבורד וכרגע יש Budget. יש המון המון תהליכים שמתחברים. הם מזינים אחד את השני אבל הם יזינו אחד את השני רק אם נבנה אותם בצורה שהיא מזינה אחד את השני מאחד לשני, שופך את הידע, עובר הלאה.

דריה :
שיהיה איזשהו סנכרון בין כולם.

שירן:
בדיוק. [00:26:00] ואת צריכה ממש לרדת עד רמת הצוות. אין לנו או כארז ברמת הצוותים, אבל בסוף זה משפיע על הצוות. אז הצוות צריך לדווח לפני שהמחלקה יכולה להגיד איפה היא עומדת ואז לחבר את כל המחלקות, ולכן זה בהכרח מכתיב שינוי של איך אנחנו עובדים כארגון ממש, איך אנחנו עובדים כארגון? זה תהליך. אנחנו עדיין בתוך התהליך הזה. אנחנו עדיין מתאימים את הקיו בינאריים שלנו. אנחנו עדיין הדבר הראשון שעשינו. נאבקנו מזה מאוד בשנה הראשונה, כי מחלקות עובדות [00:26:30] אחרת. לאלה יש קיו אר ולאלו אין קיו אר ואלה כן עוברים ואלה לא עוברים. מה שעשינו בסוף התעקשנו וזו נחישות וקצת כוחניות. איך שכחנו את כולם? להראות את זה בבורדו, להציג את זה לבורדו ואז באופן מתמשך, פעם ברבעון, וכשהם היו חייבים להציג את זה לבורדו, הם היו חייבים לגזור אחורה לתוך המחלקות שלהם.

דריה :
כאילו שמתם איזשהו דד ליין שאליו כולם חייבים להתיישר. לא משנה מה.

שירן:
ואז כל אחד מתיישר בדרכו [00:27:00] שלו וצריך ליישר את לאפשר את הגמישות הזאת, כי לנו מה אכפת אכפת. אנחנו רוצים את פעם ברבעון הזאת. כן לאשר להשאיר להם יותר גמישות והם חייבים לגזור את זה אחורה. כן, שינהלו את זה כמו שהם רוצים.

דריה :
גם באמת צריך לזכור יש פה המון שינויים לעשות בבת אחת, כאילו גם בראש, גם באיך שאנחנו מתרגמים את המשימות שלנו לפרקטיקה וגם איך שאנחנו עובדים. אז גם השגרירות האלה זה גם עוד משהו שצריך עכשיו לשנות.

שירן:
זה תמיד משתנה וזה תמיד משתנה, כי כחברה אנחנו משתנים. [00:27:30] נכון, אנחנו גדלים עם הדברים. הצורה שניהלנו שנה שעברה באופן כללי זו לא הצורה שאנחנו מנהלים השנה. זו לא הצורה שננהל שנה הבאה. אז זה משתנה. פשוט צריך להיות מאוד מאוד פתוחים לזה ובצורה מאוד נושמת.

דריה :
מה שנקרא כן לבוא לזה עם הרבה גמישות מעולה. אז הפיל הרבה בתוך הדבר הזה. זה מה זה אומר?

יוליה :
אז זה זה. הנושא שלי היה באופן אישי, ככה אני חושבת, אחד המאתגרים כי אני חברה מאוד דעתן. רבנים זה לא בדשבורד. בואי מצגת [00:28:00] זה. אל תתנו לחתול לשמור על השמנת.

דריה :
זה לא קיים.

יוליה :
בדיוק.

שירן:
יוליה מתה על מצגות זה הבעיה.

יוליה :
ואני מתה על מצגות. אז ככה אני הולכת לישון בלילה והיה לנו. תשמעי זה מחיר מאוד כבד שהיינו צריכים לשלם אופרטיבית ובדיעבד זו הייתה החלטה מאוד מאוד נכונה ואני שמחה שמאוד התעקשנו על זה. בשביל שדברים יקרו אנחנו צריכים לשים את זה מול העיניים. אנחנו צריכים שזה יהיה בטלוויזיות במסדרונות, אנחנו צריכים שזה יהיה בישיבות חברה. אנחנו צריכים להראות את זה. אם זה לא טוב נראה את זה לא טוב. [00:28:30] אם זה טוב נראה את זה טוב וכל הזמן אציג את זה. עכשיו זה משהו בוויז מוביליטי הזה גם עזר לנו לנעוץ את זה. זה גרם לנו להגיע לליין הטוב יותר כל מטר. כיום תשאלי חמישה אנשים שונים. חמישה אנשים יגידו לך שיחשבו את האחרת, ואם זה היינו עושים את זה במצגת, גם אותה מצחיקה הייתה יכולה לקבל ניואנסים שונים לפי מצב רוח. את יודעת כאילו זה זה מאוד יכול להיות נתון לפרשנות ואנחנו רצינו אמת אחת ורצינו One source of Truth, והרבה פעמים זה לקח לנו גם המון המון זמן והתאכזבנו. אם בשנה הראשונה היה לנו דשבורד, אולי באפריל, בשנה [00:29:00] השנייה כבר היינו דשבורד ב 22 לינואר, כי הבנו בעצם שגם אם זה לא מדויק וגם אם זה לא מספיק טוב, אנחנו נראה מה שיש. ואז זה עוד פעם מייצר דיון. ואז רועי יבוא ויגיד למה זה בטרייה, כאילו מה שמצטבר. אני רואה את זה בגרפים. אני רוצה לראות את זה עם רן רייט. אני רוצה לראות גם תחזית. אני רוצה לראות את זה רבעוני ולא חודשי. זה מדויק.

דריה :
הקדשתי המון זמן גם מעבר להגדרה של הקטארים, גם לאיך אנחנו מסתכלים עליהם ביומיום.

יוליה :
גם על ויזואליזציה, גם על הקהל עצמו, גם על הצורה שבה אנחנו מחשבים את זה. גם מאיפה אנחנו מביאים [00:29:30] את הדאטה? והיו לנו המון את המוחות הכי חזקים בחברה שבעצם הסתכלו על המטריקס ולי היה באופן אישי מאוד חשוב לוודא שאנחנו גם מחשבים את הדבר הנכון. אנחנו גם מעודדים את ההתנהגות הנכונה, וזה גם מגובה עם האומרים כי אנחנו לא רוצים להראות איזשהו מצג שווא, ובאמת כל שיער שנכנס עשינו לו סוג של כיסוי, וגם עכשיו תוך כדי תוך כדי השנה, אנחנו כל הזמן על זה כדי לוודא שאנחנו שהדת הוא מהימן ובאמת אפשר לסמוך על זה ובזה ביליתי. אז זה בעיניי ביחד עם [00:30:00] קיידנס, אז עם מסגרות הניהוליות לקח אותנו כמה צעדים קדימה.

שירן:
אני חושבת שהנקודה. הנקודה השנייה כאן שהיא חשובה וזה נכון לכל תהליך שרוצים להטמיע בחברה. כל change management. אנחנו באים עם מחשבות מאוד גדולות. אנחנו רוצים לייצר דברים גדולים בכל תהליך תכנון. אנחנו חייבים להבין איפה זה פוגש אותנו ב daily habits. הוויזואליות הזאת זה ה daily habits. זה מה אנחנו עושים כל יום. אני יודעת שנכנסנו לאנשים למה אתם מדברים בוואן און וואן נתנו קיט למנהלים? מה אתם אומרים בוואן [00:30:30] און? ועל מה תעברו performance review? ומה אתם רואים עכשיו? יש שיאמצו יש שלא. אבל יש כאן אמירה סטייטמנט של ארגון שאומר למנהלים אני מצפה שתדברו על זה. אני מצפה שתבחן את זה אפילו ב קיידנס הקטן הזה. יש כאן אמירה שהיא נורא חשובה, כי בעיניי מה שלא פוגש אותנו ביום יום, בטח בחברה שבנויה כמו Monday שכל אחד אצלנו מקבל החלטות וכאלה מאוד באוטומט זה פשוט לא יעבוד אם זה לא יפגוש אותנו.

דריה :
האמת שגם לשמוע [00:31:00] את העניין הזה שעשיתם עם השינויים בדשבורד והמספרים ואיך מציגים גם זה לא יודעת, זה אפילו אני. אני חטפתי כאפה כששוב כשאנחנו עבדנו על קרס כי פתאום אמרתי וואי, יש מלא דברים שאני לא יודעת להגיד. אני לא יודעת למדוד בדיוק. ופתאום הכנסנו מלא דברים חדשים ואני הייתי בתחושה שאנחנו חלק ממנה. אנחנו מודדים הכל. אנחנו ברמה שבועית, מסתכלים על מספרים, אבל הסתכלנו על דברים לא נכונים עד [00:31:30] עכשיו או לא על כולם. אז כאילו באמת אכלתי על זה כאפה בהתחלה כי אמרתי איך יכול להיות? כאילו שאנחנו בחברה שהיא כל כך data driven. ועדיין יש הרבה דברים שאנחנו לא רואים. אז עוד פעם להבין שהדבר הזה אמור להעלות גם את השאלות האלה ואמור לגרום לנו להבין מה אנחנו כן צריכים למדוד ומה לא, ואיך אנחנו צריכים להסתכל עליהם כאילו הנה מאנדיי אנחנו הכי שמים חורטים על דגלנו שאנחנו data driven ויש דשבורדים בכל מקום ועדיין היינו צריכים לעשות הרבה שינויים. אז נכון, [00:32:00] גם צריך להבין שזה חלק מהתהליך.

שירן:
וגם להיות פחות ביקורתיים לעצמנו ולהבין שזה אבולוציה. בסוף כולם עוברים את אותו דבר, כל אחד בדרכו שלו, כל אחד עם המתודולוגיה שלו. כולם עוברים את אותו דבר.

דריה :
אוקיי, אז אני עוברת ל פילר כזה. האחרון שזה אונרשיפ. ומה זה אומר על נשים בהקשר של OKR's.

יוליה :
אני חושבת שזה היה פילר הכי קשה.

שירן:
זה היה אתגר.

יוליה :
זה היה מאד אתגר. אני חושבת שגם איתו עברנו אבולוציה מאד מאד [00:32:30] גדולה בהתחלה, עוד לפני שאני הגעתי בעצם. ההנהלה הגדירה סוג של פודים. בעצם.

שירן:
אם את זוכרת עדיין את הפודינג.

יוליה :
אני זוכרת ואני זוכרת מה את רוצה עם הפה.

שירן:
אבל בתכלס עדיין יש לנו פודינג.

יוליה :
יש לך סוג של פודינג נראים אחרים. כאילו בהתחלה הבנו שזו קבוצה שמנהלת את העוקץ, ואז ככל שהתחלנו להתקדם עם זה, הבנו שזה לא מחזיק מים. זה היה מאד מאולץ.

דריה :
בעצם כל אובייקט צריך לקבל מישהו.

יוליה :
שמוביל אותו.

דריה :
ומישהו צריך להוביל אותו מישהו. זה יכול להיות גם קבוצה.

שירן:
מעבר לזה, [00:33:00] רגע, בוא נבין את המשמעות של זה. מה זה פוד? זה בן אדם מכל. תזכרו זה כל בורשטיין האובייקטיבי מכוון למטרה שמניעה מספר מחלקות. אנחנו חייבים נציג מכל מחלקה. זה נציג שחייב לדעת להניע דברים, כי אם הוא לא יודע להניע דברים בתוך המחלקה שלו הוא לא יעזור לנו. אגב, גילינו את זה תוך כדי תנועה. לא ידענו את זה בהתחלה, אז אני אומרת לכולם תזכרו את זה ואז לחבר אותם ביחד ולמעשה את מייצרת עוד איזה שכבה [00:33:30] בארגון בארגון שהוא מאוד עובד לפי מחלקות מאוד פונקציונאלי. את מייצרת עוד שכבת עבודה של Task Force קבוע, כזה שיש לו leader והוא מוכוון לאובייקט אחד. יש להם עוד עבודה, אבל הם מוכוונים מאוד לאובייקטים שוק רוסי. את מייצרת עוד שכבה בחברה. זה נורא מאתגר, זה שתי וערב. נורא נורא מאתגר, כי יש הנהלה של מחלקה, יש Leadership של ארגון ויש leader שלו יוצרת.

יוליה :
סיבוכיות מאוד מאוד גדולה, ובהתחלה אני חושבת שרצנו עם זה כמה [00:34:00] חודשים והבנו בעצם שכרגע אנחנו לא שם עדיין. כאילו זה. זה יצר איזשהו איזשהו שיתוף פעולה שהיה קצת מאולץ ואמרנו רגע, בוא נתחיל רגע בצעדים יותר קטנים ושמנו owner ship ברמת הקערה. כן, נוצרה איזושהי עבודה בתוך נפגשו. הם נפגשו, אבל זה לא היה ממש פורום ניהולי. זאת אומרת, הם שיתפו פעולה כחלק מהעבודה שלהם.

דריה :
למה? כי הם עדיין לא ידעו בפועל איך לגרום לזה לקרות.

יוליה :
כן, כי בעצם נתנו להם לפצח [00:34:30] אגוזים בלי שיניים לא היה להם. לא תמיד היה להם את היכולת במחלקות.

שירן:
בהנהלת המחלקות.

דריה :
אוקיי, אז בואו ניקח דוגמה. נגיד באמת יש לנו לופו פרודקט יחד עם עמיתי מהסלט אני זורקת שמות של אנשים שהם מובילים ביחד איזה שהוא אובייקטיבי. נכון, גם אם רון מסי אקס וכו. ועכשיו בעצם הם שלושתם ביחד מובילים איזה אובייקטיבי. אז למה [00:35:00] זה מאתגר? כאילו למה הקונקרטית? למה?

יוליה :
למה שבהתחלה ולפני שזה ממש תפס והייתה טרמינולוגיה אחת, השארנו את לופו קצת לבד או את רון קצת לבד להכניס פנימה לתוך המחלקה שלהם בלי גב מספיק חזק.

שירן:
תהליכי זה ולהניע גם דברים בתוך מחלקות שהם לא שלהם, יש משמעות גדולה ליכולת שליטה שלהם והנעה שלהם במקומות, ולכן זה עבר לקיר כי אז על הקיר שמנו [00:35:30] מישהו שיודע באמת להניע אותו וזה היה. זה היה אחד הצעדים החשובים שעוד המשכנו, כי הייתה לנו כי נפלנו בזה עוד פעם, גם ב 2024, פחות או יותר. והשנה גם עשינו עוד פעם החלפה של איזה טונרים אנחנו הולכים לייצר שנה הבאה. זה כי זה. כי זה משתנה. קודם כל הדרך שאנחנו מניעים דברים בארגון. היא גם משתנה ולכן יש יש. יש חשיבות לזה שגם ההונגרים משתנים ובמטרות [00:36:00] גדולות כבר לא כל אחד יכול להריץ אותם, אז ממש שינינו את צורת העבודה. יולה תספר?

יוליה :
כן, אני אגיד שבעצם לקראת 2025 אנחנו מבינים שיש לנו גם owner ברמת החברה, ופה גם אחרי איזה בנצ'מרק שעשינו עם חברות אחרות, אנחנו שמים את מי שמעסיק אבל ממש מהלידה של החברה ברמת האובייקטים, כי הדברים נהיו נורא נורא גדולים ומאוד מאוד אסטרטגיים. למשל, אם אנחנו רוצים עכשיו להמשיך את המורשת שלנו לחברה שהיא מולטי פרודקט, ואנחנו רוצים להעמיק כל אחד מהמוצרים אבל גם לייצר [00:36:30] קומפוננט אפקט שגם המוצרים יהיה להם את האפקט המשותף וגם כל אחד בפני עצמו. זו עבודה שהיא לא רק מחלקתית והיא גם לא כמה מחלקות. זה ממש חוצה את כל החברה ואנחנו צריכים מישהו שייקח על זה חסות וינהל את האובייקטים הזה ברמת החברה. אבל גם לכל כהה עדיין יש Owner. אני חושב שזאת תובנה מאוד חשובה שקיבלנו גם מההתחלה. זה בעצם שהעונש הזה הוא צריך שיהיה לו גם את השיניים, אבל באמת את היכולת להניע את הקהל. זאת אומרת, אנחנו לא יכולים לשים איש אופרציה [00:37:00] על קיר של היער. אנחנו צריכים שמי שאחראי.

דריה :
כי הוא צריך לעבוד עם כל כך הרבה גורמים שונים, וגם לגרום להם אולי לשנות הרבה תהליכים אצלהם, נכון?

יוליה :
כן, אז אנחנו ממש מבינים שזה מישהו שהוא גם צריך שיהיה לו את ה position הנכון בחברה שהוא גם מוביל את אותו לצורך העניין מוצר ושבאמת יש לו יכולת לעשות את השינוי הזה ואז הוא באמת account table ו responsible, והוא יכול גם לעמוד ולדווח ולהרים את הסיכונים על אותו קיר ואז [00:37:30] כשהעור נחשף הוא נכון. שם באמת הדברים מצליחים יותר. ברגע שהוא נחשף הוא לא תפור. זה כדור, זה HOT potato, כזה שנשאר ברמת ה Leadership והוא לא מחלחל.

דריה :
לא, לא מספיק לרדת למחלקות כי אז מה? כי אני מניחה שבטח הדוגמה של 2022 הכי קלה כבר היה היה רהוט, מוכן. ואז אפשר לבוא ולהגיד אה, הנה יש לנו Active חדש, בואו נעבוד עליו. אבל כולם יכולים לבוא ולהגיד בחזרה אוקיי, אבל יש לנו פה רעות בלב שלם שאנחנו כבר סגורים עליו. אז [00:38:00] שנה הבאה כזה בדיוק. ולכן אני מניחה גם שצריך מישהו מהלידה ברמת האובייקטיביות, נכון?

שירן:
בדיוק.

יוליה :
וגם בעצם הנוכחות גם של Level כי יש הרבה שאלות מאוד מהותיות ממש בליבה של הביזנס, בליבה של של מאנדיי שצריכות להיענות וצריך כל הזמן את התקשורת הזאת גם Top Down וגם בהתאמה בסוף העבודה נעשית על ידי אנשים. אבל יש פה את ה backup הניהולי הזה, שהוא מאוד מאוד חשוב.

שירן:
שפותח להם את הדלתות. אני חושבת שההבנה [00:38:30] היא היא לא להוריד Independence מאנשים מהאוויר שהיא בכלל לא, כי ככל שהעונה שפפ גדל זה הפך להיות זה. היה להם סט אפ פילר, כי זה הפך להיות גדול מדי מכדי שהם יכלו לשלוט ולהניע, לא מחוסר ידע, אלא פשוט כי יש רודפים ויש דברים אחרים בארגון, ויש להם גם דברים אחרים מלבד להריץ, וזה מאוד מאוד כבד ומסובך ולכן החזרנו את העונה שהיא ב high level אלינו אקור [00:39:00] Leadership, אבל איתנו בצוות יש אנשים מובילים, יש שם, יש שם גם Vp, גם ISIS, גם מנהלים כל הרמות שמנהלים תהליכים. בוא נגיד מה שפעם היה או כהר עבורנו היום זה או כהר כאילו היום זה.

דריה :
כאילו קיר.

שירן:
זה קיר בפנים, כי כל קיר כזה ברמת חברה הוא מכיל או כיריים של מחלקות שונות.

דריה :
נכון, צריך להגיד בעצם בדיוק לא אמרנו את זה. אולי צריך להגיד את זה. נחתוך והיינו עושים את זה בתחילת [00:39:30] הפרק. אבל OKR זה אובייקטיב שמורכב מהרבה KR, ואז עבור כל קי Results כזה יש לה המון משמעויות לתוך המחלקה שהם גוזרים כבר את הלילה. אם כבר יש קיר, אני לא יודעת איזה ראשי תיבות יש לזה, אבל.

יוליה :
לא אנחנו ממשיכים לקרוא לזה. OKR's בעצם השכבה העליונה זה.

שירן:
בלבל אחר.

דריה :
בלבל המחלקה.

שירן:
Department.

דריה :
אבל שירן, מה קורה כשמגיע מישהו אלייך? מה פיפל? ואומר רגע, אבל יש לנו את כל התוכניות שכבר קבענו, [00:40:00] וזה לא בדיוק מתכנס עם הבוקר החדש.

שירן:
אז פעם זה קרה, היום זה כבר לא יכול לקרות, כי למעשה על הבוקר אנחנו כבר עבדנו ביוני. כן והתחלנו להשיק, ואחרי שהגענו לאור כהרי מחלקתיים מתחילים לעבוד על road Map. זה כבר התהליך שאנחנו עוברים עכשיו, אבל כשהיה. אז אגב, שנה שעברה, כשאני נכנסתי רק לתפקיד של פיפל, הצבנו ארבעה. או כארים באמת ברמת הפלפל ואז. אבל רגע, אבל זה לא בעדיפות. [00:40:30] וזה לא בעדיפות. פשוט עברנו חזרה על מה שיש בורוד מפ, על דברים שהם עובדים והתעדכנו. אני אגיד יותר מזה לקראת סוף השנה, כשראינו שיש הרבה דברים שלא הצלחנו לעשות, יש הרבה דברים שבאמת שמנו לעצמנו יעדים מאוד מאוד שאפתניים, דברים שלא הצלחנו לעשות. ישבנו עוד פעם על פערים ברמת המחלקה ופשוט ניקינו דברים ואמרנו זה לא יקרה. זה נדחה ל 25. עשינו Scope מחדש כי הדבר האחרון שאני רוצה שאנשים ירגישו זה setup או failure. זה [00:41:00] כישלון ולא יחושו את תחושת ההצלחה כי העמסנו יותר מדי. אז הריבוי הזה הוא ממש קריטי, כי לפעמים צריך להסתכל למציאות בעיניים ולהגיד זה הזמן שיש לי. זה מה שאני לא יכול לעשות יותר מזה. מה אני בוחרת? מה אני בוחרת? מה אנחנו בוחרים לעשות?

דריה :
אוקיי, אז נראה לי שאנחנו כזה. לקראת סיום בא לי לשאול אתכם, אולי באופן כללי מה עדיין מאתגר סביב הדבר הזה?

יוליה :
אני חושבת שהאתגר הכי גדול ואולי הוא לא קשור רק להוקיר [00:41:30] וזה כל חברה מתמודדת איתו. זה השתי וערב שגם את ציינת את זה.

שירן:
תגידי את זה גנבת לי? אני לא הולכת לחשוב על עוד אחד.

דריה :
אז.

יוליה :
יש לי.

דריה :
עוד. אני בשם שתיהן.

יוליה :
אבל בעצם יש הרי לרוחב את קארים. ממש אפשר לדמיין את זה בצורה כאילו שהוא חוצה את כל המחלקות ויש לאורך מלמעלה את המחלקות שזה רועי קורא לזה. הנקניקיות יש לנו, יש לנו, יש לנו את העניין. כן, זה נורא נחמד גם שאני מציירת את זה כמו נקניקיות, אז יש את רנדי ויש [00:42:00] את פרודקט ואת דיזיין ויש לנו סל. זה פרטנר ופלפל ולגל Programs ויש מלא מלא מחלקות. עכשיו נניח מישהו מוביל אובייקטים שהוא חוצה מחלקות ומתבצע שם. איזה עשינו Alignment מעולה וכולנו כאילו שרים קומדיה ביחד ואנחנו הליין מאה אחוז נניח. ואז יצאנו לדרך ובאיזשהו אובייקטים יש שינוי. השינוי הזה משפיע על הראות. הוא משפיע על Resources. איך אנחנו בחברה של 2000 פלוס איש עושים רגע רגע, אבל זה משפיע גם. גם על הילדים וגם על ה מרקטינג וזה משפיע על כולם. ופה זה אתגר [00:42:30] שאין לו, אין לו מתכון וזה באמת משהו שאני מנסה גם להפנים ולהגיד אין לזה פתרון קסם. אנחנו עשינו סיבוב לפני כמה חודשים, כשהתחלנו את ההכנות ל25, נפגשנו עם איזה 12 חברות וכולם עם אותה בעיה וזה טמון בזה. א. להחזיק גם אנשים שהם program managers שיושבים על התהליך עצמו ומסתכלים על כל אחד מהאובייקטים וקופסאות להם נורות אדומות. ברגע שיש שינויים הם ישר ממפים את מי צריך לעדכן ואיך זה משפיע, ואנחנו צריכים לחשוב על Implications וכל הזמן להיות Mindset [00:43:00] לזה שכל שינוי שאנחנו עושים משפיע על כל כך הרבה פונקציות. וזה מה שקורה בחברה שהיא כבר ב scale גדול והיא מולטי דיסציפלינרית והיא עובדת גם במטריצה. ואני חושבת שזה האתגר הכי גדול היום.

דריה :
טיפים למי שעכשיו ניגש לתהליך כאילו אמרנו הרבה לאורך הדרך, אבל משהו שאתן רוצות לנשום עמוק.

שירן:
אני אגיד מה שאמרתי קודם, רק לחדד כי זה כי זה כל כך חשוב. אל תוותרו על לשאול את עצמכם מה אתם [00:43:30] רוצים להשיג עם העסק או כל מתודולוגיה אחרת. יש גם כאלו Walking Back וורד של אמאזון. זה באמת לא משנה. אנחנו די שילבנו את שניהם, אבל זה באמת לא משנה איך קוראים לזה, מה באתם להשיג ותהיו מאוד מאוד אינטרנשיונל על. אוקיי, מה התהליך שבחרתם ותהיו גמישים ואטרקטיביים עם הפתרון שאתם מציעים, כי בסוף אין solution אחד באף מקום. בסוף כל אחד מאיתנו [00:44:00] מחזיק ארגז כלים. מהניסיון שלנו מיכולות הלמידה שלנו, ארגז כלים שעוזר לנו כל הזמן להתאים ולתפור את מה שנכון ולא לוותר על דבר פשוט עם כולם, להבין את הכאבים בכל הלב, אליהם בכל הלב. אלים זה אומר IC מנהלים מנהלים בכמה דרגות Regions שונים ומחלקות שונות. כל חברה איך שהיא בנויה. זה נורא נורא חשוב, כי כל אחד מביא כאב אחר ואז לחשוב אוקיי, לתעדף מה אנחנו מתמודדים [00:44:30] קודם ולהביא את הפתרון על השולחן.

דריה :
מעולה!

יוליה :
יוליה אני אני חושבת שיש עזרנו הרבה טיפים גם תוך כדי. באמת אני אחדד את העניין איטרטיבי כי זה יכול להיות נורא מתסכל, בטח עבור אנשים שמנהלים את התהליך הזה ומובילים אותו. זה יכול להיות מאוד מתסכל, כי אתה מרגיש שאתה לוקח צעדים קדימה ואז אתה לוקח צעד אחורה, אבל בסוף יש תנועה של קדימה. אז כמו שאמרתי לנשום עמוק, לא להתאבד על קארים כי בסוף יכול להיות שטעינו בדרך, וכל עוד המטרה היא היא עדיין המטרה אז [00:45:00] זה מה שחשוב וזהו. ולעבוד ביחד.

דריה :
אני לגמרי הדבר שאני הכי לוקחת מהשיחה הזאת זה היכולת של OKR לייצר תנועה? אני חושבת שהבנתי בהרבה מובנים במה זה עוזר, אבל עצם העובדה שזה פשוט עוזר לנו לזוז בצורה נכונה יותר קדימה. אני חושבת שזה זה אולי הדבר הכי חשוב, כי היינו יכולים גם להמשיך בלי OKR אבל זה היה נראה אחרת [00:45:30] וכנראה המחירים שהיינו משלמים היו יותר גדולים. אז להבין שזה מגיע עם מחירים, אבל זה עדיין שווה את התנועה שזה מצליח לייצר בתוך החברה. אז אני חושבת שבזאת אנחנו נסיים, ורגע לפני אני אגיד שאם יש לכם שאלות ליוליה או לשירן על כל מה שדיברנו עליו עכשיו, אז אתם יכולים לכתוב לנו או באתר שלנו או בקהילה בפייסבוק סטארט אפ פור סטארט אפ. ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז תודה רבה יוליה תודה [00:46:00] רבה.

יוליה :
היה כיף.

דריה :
ותודה. שירן.

שירן:
תודה. תודה רבה דריה ותודה שהאזנתם.