אדווה: היי, אז שנייה לפני שהפרק מתחיל, רצינו לתת לו טיפה רקע ולספר שהוא פרק שהוקלט במקור לפני חצי שנה כחלק מסדרת הגיוס הראשון שלנו שעלה בפודקאסט "צעדים ראשונים,, פודקאסט ליזמים ויזמות בשלבים מוקדמים, ובעצם כשראינו כמה עולם גיוס הכסף הלך– הולך ונהיה אפילו עוד יותר מאתגר בתקופה הזאת, ראינו שגם כחלק מזה פתאום הסטארטאפים מתחילים להבין יותר טוב איך לנהל את ה– Runway שהם כבר הצליחו לגייס, או לחשוב קצת אחרת על ה– Runway העתידי שלהם ברגע שהם יגייסו ולכן רצינו להעלות אותו דווקא בטיימינג הזה, בפודקאסט המרכזי. זהו, מקווים שתיהנו.

[נעימת פתיחה] 

אדווה: היי לכולם, אני אדווה שיסגל ואתם הגעתם ל– Startup for Startup, צעדים ראשונים, ואנחנו בעונה השנייה שלנו, שבה אנחנו מפרקים את תהליך הגיוס לשלבים, והיום נדבר על תכנון Runway, ולצורך זה נמצא איתי פה רון רייטר, היי רון.

רון: היי.

אדווה: אתה מייסד שותף ו– CTO ב– Sentra, נכון?

רון: נכון.

אדווה: ונגיד במשפט שמה ש– Sentra עושה זה שאתם מזהים סיכוני אבטחה בענן ומאפשרים לארגונים להגן על מידע עסקי שלהם, ומאז שקמתם ב– 2020 גייסתם 53 מיליון דולר, ש– 30 מיליון דולר מתוכם נגיד, זה ממש לאחרונה, לפני חודש, נכון?

רון: אפילו פחות.

אדווה: שזה היה מה? הסבב A  שלכם.

רון: זה הסבב A, כן.

אדווה: והחברה הקודמת שהקמת, Cross wise, נמכרה לאורקל ב– 2016 ב– 50 מיליון דולר, אז ככה יצא לך להתנסות לא מעט בעניין הזה של תכנון Runway. ואנחנו נדבר היום על איך בעצם מתכננים Runway, איזה פרמטרים צריך לקחת בחשבון, ומה עושים אם התכנון שעשינו מראש משתנה. שנתחיל?

רון: יאללה.

[נעימת פתיחה] 

אדווה: אז אני רוצה להתחיל ממש ממש בבסיס רגע ולהבין מה זה Runway בכלל.

רון: Runway זה בגדול הזמן שיש לסטארטאפ תחת כל מיני הנחות יסוד של איך הוא שורף את הכסף. הזמן שיש לו עד שנגמר הכסף בקופה. זאת אומרת, אם עכשיו הסטארטאפ שורף מיליון דולר, מכניס 100 אלף דולר, תוך כמה זמן הכסף מתרוקן מהקופה.

אדווה: ובעצם ב– State of mind שלי, זה בעצם אמור להיות בעצם הכסף שמביא אותי מסבב אחד לסבב שני, נכון? זה לא Runway לתקופה של 10 שנים, אני חושבת עד הסבב הבא.

רון: כן, אז בעצם במצב סטארטאפ, שבו בעצם אין הכנסות, כמות ההכנסות של החברה היא קטנה מכמות ההוצאות, אז בעצם ברור שאם לא יהיה כסף בקופה אז הסטארטאפ ייכשל ונצטרך לסגור אותו, והדרך שסטארטאפים עושים את זה, זה במשך שלושה ארבעה חמישה סבבים אפילו הם מכניסים עוד ועוד כסף לקופה תמורת Equity, כדי שהם יוכלו להמשיך לתפקד, ואז בעצם מגדילים את כמות המשקיעים בחברה, ובצעם מה שעושים זה בגדול מעלים את הווליואציה. בעצם הדרך היחידה שזה יכול לעבוד באמת, זה שכל סבב חייב להעלות את הווליואציה ולשקף עליית ערך של המניה, ואז זה הגיוני להמשיך לחלק את העוגה עוד ועוד ועוד. כי בסוף כל מחיר של כל מניה ממשיך לעלות עם הזמן.

אדווה: וסתם כאילו במחשבה עתידית רחוקה של כל סטארטאפ, בהנחה שהוא כבר מגיע להצלחה, המטרה היא שבאיזה שהוא שלב הכסף הזה פשוט יהפוך לאיזה משהו, לתזרים מזומנים חיובי, נכון? פשוט לכסף שנכנס מתוך רווחים של החברה.

רון: נכון. באיזה שהוא שלב, בעצם יהיה שלב שבו הסטארטאפ הופך להיות לא סטארטאפ, שבו בעצם הקופה של הסטארטאפ עולה, זאת אומרת שכמות הכסף שנכנס היא גדולה מכמות הכסף שיוצא, התזרים חיובי, והסטארטאפ בעצם הפך להיות חברה לכל דבר, ואפשר עכשיו לחלק דיווידנדים ולעשות משהו עם הכסף, אולי אפשר להשקיע אותו בחזרה בחברה, אפשר לחלק אותו, אפשר לעשות הרבה דברים, אבל כן, בסוף, זה השלב שבו כבר לא צריך לגייס עוד כסף וה– Runway הוא בעצם הופך להיות אין סוף.

אדווה: מעולה, אבל אנחנו הרבה הרבה הרבה לפני זה, בשלב שעוד רק מתחילים לחשוב עליו, ואולי באמת השאלה הראשונה שלי זה מתי בכלל אני צריכה בתור יזמת בתחילת הדרך להתחיל לחשוב על המושג הזה?

רון: לפני שאפילו מתחילים את החברה. הדר הראשון שעושים זה חושבים בכלל האם זה הגיוני ללכת ולגייס כסף, וכאשר הולכים ומגייסים כסף, צריך להביא איזה שהוא מספר. המספר הזה צריך לשקף האם אנחנו יכולים להגיע ליעד, או ליעד הגיוס הבא, זאת אומרת, אנחנו רוצים עכשיו לגייס סיבוב Seed, הדבר הראשון שאנחנו עושים זה חושבים האם אנחנו יכולים להגיע לסיבוב ה– A, ואיך אנחנו מגיעים לסיבוב ה– A. כדי להצדיק את העלאת השווי מ– Seed ל– A, צריך בעצם להוכיח כל מיני דברים. צריך להגיע ליעדים. ועכשיו, כדי להגיע ליעדים האלה אנחנו צריכים לשרוף כסף, והשאלה היא בעצם, שצריך לענות עליה כבר מתחילת הדרך, כדי להבין כמה כסף צריך לגייס, היא בעצם כמה כסף צריך לשרוף, לאורך כמה זמן, כדי להגיע ליעדים.

אדווה: שבעצם כסף שצריך לשרוף, על מה אנחנו מדברים מבחינת הפרמטרים? מה נכנס לתוך החשיבה הזאת שלי?

רון: אז בעצם הכל – כמה אנשי מכירות, כמה אנשי פיתוח, משכורות ליזמים, כסף לשיווק, כסף לשרתי, ל– AWS, כל דבר שצריך לקנות בעצם – מחשבים, כל דבר שצריך לקנות למשרד וכו' וכו' צריך להיכנס לתוך הדבר הזה, שבסוף יש מספר אחד שקוראים לו ה– Burn. וה– Burn הזה כפול כמה זמן – כמובן שה– Burn הזה משתנה לאורך הזמן, הוא מן הסתם עולה בסטארטאפ, ובסוף ה– Burn הזה לאורך כמה חודשים או כמה שנים מסייים את קופת המזומנים של הסטארטאפ, והאמת שכמעט, בעצם ה– Burn הזה הוא כמעט, או יותר נכון, בסטארטאפ אין הכנסות בהתחלה כמעט בכלל, ולכן כל ה– Burn הוא רק הוצאות. אולי מצד אחד זה הופך את זה למאד מאד פשוט לחשב, מצד שני זה גם כאילו קצת  מקשה, נכון? כי אנחנו יודעים שבסבטארטאפים ב– 3-4 שנים הראשונות, אין מה לעשות, כנראה שרוב הדברים שהם יעשו זה רק לשרוף כסף כדי להגדיל את החברה.

אדווה: אבל אני רגע רוצה שנייה לאתגר אותך, כי אתה כבר נמצא במקום מסוים היום. אבל נניח שאני עכשיו מתחילה את הדרך שלי, יש לי רעיון, אני מאמינה בו, איך אני בכלל יודעת מה הפרמטרים שאני צריכה לקחת בחשבון? כאילו, אנחנו אומרים עובדים, מאיפה אני יודעת בכלל כמה עובדים אני צריכה? אנחנו אומרים Marketing – איך אני יודעת כמה כסף אני צריכה ל– Marketing? איך אני יכולה למלא את הפרמטרים האלה?

רון: אז שאלה מצוינת, אז בואו נתחיל להציב את הנתונים במשוואה. אז הסכום שצריך לגייס, אם אני מסכתל בצורה מאד פשטנית, זה Burn כפול זמן. אני משפט נורא, אם אני שורף 100 אלף דולר בחודש, ואני יודע שאני יכול להגיע ליעדים שהצבתי תוך שנתיים, אז זה אומר 100 אלף דולר כפול 24 חודש, זו כמות הכסף שאני צריך לגייס, 2.4 מיליון דולר. אז אני הולך ואני בא למשקיעים ואני אומר להם: אני צריך 2.4 מיליון דולר בשביל להגיע ליעדים שאני מאמין שהם היעדים הנכונים להגיע לסיבוב A. ואז המשקיע יבוא ויגיד: אוקיי, נראה שזה בעצם הדבר הנכון לעשות, כי זה היעדים שבאמת אני מאמין שאתה צריך להגיע אליהם, אז אתה צודק, אתה צריך לקבל 2.4 מיליון דולר. למה 2.4 מיליון דולר? זה באמת מורכב מהזמן, כפול ה– Burn. עכשיו בואי נדבר עליהם בנפרד. הזמן הוא דווקא החלק היותר פשוט, יש איזה שהיא ציפייה ממשקיעים שהם נותנים כסף לבין 18 ל– 24 חודש. זאת אומרת, כל המשקיעים חושבים שזה הדבר הנכון, שתוך שנה וחצי שנתיים החברה תגיע ליעדים, או למדרגה הבאה בשלב ההתפתחות של הסטארטאפ, וזה השלב שבו החברה תהיה מוכנה ללכת לפתוח את הסבב גיוס הבא ולהכניס עוד משקיעים. עכשיו, גם כמות הזמן בעצם משתנה, זאת אומרת, ה– Runway שמצפים, שבא מנכ"ל ומגייס כסף, מצופה ממנו לבנות תכנית ל– Runway של 18-24 חודש בתנאי שוק אופטימליים. היום תנאי השוק הם לא אופטימליים, ולכן זה גם בסדר אם יהיה קצת Buffers והמנכ"ל יתכנן איזה שהוא Runway שמתאים ל– 30 חודש, אפילו 36, כי בעצם יש איזה שהיא הבנה שבסוף אף אחד לא רוצה להגיע למצב שהחברה היא Short on cash, אין לה מספיק מזומנים וצריך להציל אותה.

אדווה: כי חשוב להגיד שכשאתה אומר שנה וחצי שנתיים, הכוונה היא שבעוד שנה וחצי שנתיים, כשה– Runway ייגמר לכם, אתם כבר תהיו במקום שכבר גייסתם כסף, אתם אחרי הגיוס הבא של החברה שלכם, אתם לא מתחילים לחשוב על זה.

רון: כמובן. אם אני עכשיו מתכנן Runway ל– 24 חודש, זה אומר שחצי שנה לפני, לפחות, התחלתי לגייס את הסבב הבא. במינימום, חצי שנה עד שנה אפילו. לצורך העניין, Runway של שנתיים, אם אנחנו רוצים ללכת On the safe side, אז זה אומר שאנחנו שנה לפני נתחיל לגייס את הכסף, או תשעה חודשים לפני, ככה שאנחנו בתקווה נסגור את הסיבוב עד שישה חודשים לפני שנגמר לנו הכסף, ואז תמיד יש לנו חצי שנה של Buffer. ברגע שה– Buffer הזה של החצי שנה מתקצר לפחות מחצי שנה, החברה מתחילה להיות במצוקה, והיא מתחילה להיות במצב שבו הערך שלה גם יורד, כי אם חברה שאין לה מספיק מזומנים בשביל לתפקד, היא חייבת לעצור לפטר אנשים כדי למשיך לשרוד, ובעצם זה פוגע בתכנון וביעדים, וזה בעצם ממש, בסופו של דבר, אם נגמר הכסף לחברה חייבים לסגור את החברה ואז החברה לא שווה כלום. אז זה המצב.

אדווה: אז נחזור לאיך אני יודעת לתכלל את הפרמטרים של ה– Burn.

רון: בדיוק, אז הצבנו בעצם, אנחנו שיש משוואה – Burn כפול זמן שווה סכום, נכון? אז בעצם זה הנתונים פה במשוואה. הרבה פעמים כן יש לנו שליטה על הסכום. יש לנו שליטה על הסכום, כי הרבה פעמים הסכום הוא מונע מאיזה שהוא ביקוש והיצע של המשקיע אל מול היזם – יזמים שהם Second timers יותר קל להם לגייס יותר כסף, ולכן הם יכולים לתכנן יעדים יותר אגרסיביים ולשרוף יותר כסף וכו'. אבל בואי רגע נניח שהסכום דווקא הוא המשתנה שצריך להכביד עליו. ה– Burn צריך להיות 24 חודש, סתם בשביל להקל על המשוואה, כמובן זה יכול להיות גם 30 במידה ואנחנו מדברים על תקופות יותר קשות, ועכשיו אנחנו צריכים להגדיר כמה כל חודש החברה שורפת. וכדי להגיע למשוואה הזאתי, המנכ"ל צריך לקחת את הניסיון ואת הידע בתחום של להקים חברה, ופשוט להבין מה זה אומר להגיע ליעדים שהוא הציב. אז אני אתן דוגמא. אם אתה הצבת שיהיה יעד שבו יהיו לך 20 לקוחות B to B, חמישה לקוחות Enterprise, 20 לקוחות Mid-market צריך לבוא ולהתחיל לתכנן. אוקיי, יש לי 20 לקוחות Mid-market, מה זה אומר? זה אומר שעשיתי 40 POC's, הגעתי ל– 400 Prospects, אז זה אומר שדיברתי עם 400 איש. זה אומר שהיה לי, כדי לדבר עם 400 איש בשנה לצורך העניין, אני צריך שני אנשי מכירות. אוקיי, אז אני רושם שני אנשי מכירות, כמה עולה לי איש מכירות? לא יודע, 200 אלף דולר בשנה, זהו, זה הנוסחא. זה ממש הכל, זה נורא, זה נורא נורא אנליטי, כן? פשוט מתכננים פה איזה שהוא, ממש מתכננים איזה שהוא תהליך שיביא אותנו ליעד. זאת אומרת, אם אנחנו עכשיו נגייס שני אנשי מכירות, ויהיה לנו Conversion rate כזה וכזה מכל התהליך, וסביר להניח שבסוף יהיו לנו 20 לקוחות, אז עשינו תכנית טובה. אם אנחנו עושים את המתמטיקה הזאתי, והמתמטיקה הזאתי מראה לנו שלא גייסנו מספיק אנשי מכירות, אז אנחנו צריכים להוסיף עוד איש מכירות וזה יעלה לנו את ה– burn, וזה אומר שאנחנו צריכים או להעלות את הסכום גיוס, או לקחת את הסיכון ולהוריד את הזמן שבו אנחנו בעצם חיים כאילו, את הזמן שלא היה בתכנון.

אדווה: אני חושבת שיש פה נקודה חשובה שכדאי לנעוץ אותה, של בעצם איך אני מתכנן את הפרמטרים האלה. ולמה אני חושבת שזה כל כך חשוב? כי הרבה אנשים לא יודעים, אוקיי? יכול להיות שהם הגיעו, והם מגיעים עם 0 מושג של Benchmarks, הם לא מכירים את התעשייה, ומה שאתה ואמר פה בעצם זה קודם כל להגדיר את היעד ואחר כך לגזור ממנו אחורה, ולא לבנות את היעד על סמך מה שאתם חושבים שאתם צריכים.

רון: כן. לגמרי. הדרך שבה עושים את זה זה באמת גם שוב, מתייעצים עם יזמים או עם אנשים שעשו את זה כבר, ובעצם המטרה היא למצוא איזה שהוא יעד שסביר שתוך שנתיים נגיע אליו, והמספר הזה צריך לבטא תחת בעצם היכולת שלנו, כמה כסף בעצם המשקיע יכול לגייס כסף, זו באמת שאלה מאד מאד טובה, אבל בהינתן שהוא יכול לגייס כמות כסף מסוימת, אז תוך שנתיים הוא אמור להיות באיזה שהוא יעד מסוים, וזה באמת היעד שצריך להגדיר. עכשיו, כמובן שאין פה תשובה אחת נכונה. יש יזמים שיכולים לרוץ מהר מאד, שיכולים לגייס הרבה כסף, ולכן הם יכולים להציב יעדים יותר אגרסיביים. יש יזמים שלא רוצים לקחת סיכון, או שהם First timers, יותר קשה להם לגייס כסף, ולכן סביר שהיעד שהם יציבו לעצמם יהיה נמוך יותר מאשר ה– Second timer שמכיר את המשוואות ואת המטריה ויותר מה לעשות. אז זה באמת מה שמגדיר איך אני יודע איך להציב לעצמי את היעדים. אבל באמת שברגע שאני מציב את היעדים, היעד הוא בעצם, הוא זה שמגדיר לי את התכנית העסקית ואת ה– Burn, ופה זה באמת שאלה של לעשות את זה נכון עם מספרים ולשבת ולדבר עם המומחים, אם זו שאלה טכנולוגית אז צריך להבין מטכנולוג מנוסה כמה עולה לפתח מוצר, אם זה מכירות אז צריך להבין מאיש מכירות מנוסה כמה עולה למכור את המוצר. זה משוואה מאד מאד מורכבת, ובסוף הכל צריך להיכנס לאיזה שהוא PNL כזה, ולעבוד.

אדווה: אז ממש לעשות מיני עבודות מחקר כאלה של להבין מה ה– Benchmarks בכל מיני דברים. שוב, אחרי שהצבתם יעד, גזרתם אחורה, הבנתם מה אתם צריכים, עכשיו צאו להבין מה העלות של כל אחד מהדברים האלה, אבל בהתייעצויות ולבקש לנסות להבין איפה זה נראה בחברות אני מניחה גם דומות לשלכם, נכון?

רון: כן כן, האמת שזה מאד סטנדרטי הדברים האלה. ב– Enterprise, ב– B to B, זה דברים מאד סטנדרטיים. ב– B to C זה קצת יותר קשה, אבל גם שם יש המון המון היגיון בכמה, איך אנחנו מוציאים כסף בפרסום באינטרנט בשביל להגיע ליעדים מסוימים, זה מטריקות מאד מאד ברורות, יש דרכים מאד מאד מדויקות להבין את זה, וזה ממש שאלה שכאילו השוק כבר ענה עליה. צריך פשוט ללכת למומחים ופשוט לשבת איתם ולעשות את התכנון הכלכלי הזה של מה נכון לחברה בכל תחום, עד שמגיעים למספר הסופי, שזה ה– Burn.

[נעימת מעבר]

אדווה: עכשיו, אני רוצה שנצלול לאחד הפמרטרים שהזכרת, שזה העובדים. אני חושבת, תקן אותי אם אני טועה, שבהרבה סטארטאפים, בטח בהתחלה ואולי גם בהמשך, ההוצאה הכי משמעותית היא משכורות.

רון: נכון.

אדווה: ולא הזכרנו את זה, אבל גם המשכורות של הצוות המייסד צריכות להיכנס פה. כי יכול להיות שלא משכתם משכורות עד עכשיו, אבל בשלב הגיוס זה אחד הדברים שאמורים לקרות. מי צריך להיות צוות הליבה הראשוני שאני צריכה לקחת איתי לדרך בגיוס הראשון הזה? וכמה אני יכולה, אתה יודע, להתפרע שם? כי מצד אחד אני אומרת– אוקיי, אני אביא יותר עובדים, אני אוכל לצמוח יותר מהר. מצד שני, זו תהיה ההוצאה הכי משמעותית שלי, היא יכולה לאכול לי את כל התכנון.

רון: שאלה מצוינת. בוא נחלק את הוצאות המשכורת לשלושה Buckets. ה– Bucket הראשון זה היזמים. היזמים יכולים גם לרוץ על אפס, אבל מה הבעיה בלהריץ יזמים על אפס? שהם צריכים להאכיל כנראה את המשפחה ואת הילדים שלהם, ולכן היזמים, המשכורת הנכונה ליזם לקחת לעצמו הביתה זה המינימום הסביר שיאפשר לו לחיות חיים נוחים שיהיו טובים לסטארטאפ מצד אחד, ומצד שני לא לחסוך כסף. הוא לא צריך עכשיו לחסוך, זו לא המטרה שהוא בא לשמה לעבוד, הוא בא כדי שהסטארטאפ שלו יצליח, וככה המשקיעים מצפים ממנו להסתכל על זה. ככה הם מסתכלים על זה, לא צריך עכשיו, כי לצורך העניין מנכ"ל בחברת לא יודע מה, סמנכ"ל כל שהוא בגוגל, בסדר? ברור שהוא יקבל משכורת גבוהה, אוקיי? אבל עכשיו הוא רוצה להקים סטארטאפ, אז המשקיעים לא יכולים להצדיק את אותה משכורת רק בגלל שהוא יכול להרוויח אותה. לא, הוא צריך להרוויח את המינימום שיגרום לו לשמר את איכות החיים שלו. אז ככה צריך לחשוב על זה מבחינת היזמים. עכשיו לגבי הדבר השני, וזה הקבוצה השנייה שלדעתי קצת יותר דיברת עליה, זה מה שנקרא ה– Core team. זה הצות הראשוני שיביא את החברה מ– Seed ל– A. ושם באמת יש הרבה משחק, כי אפשר לבוא ולהחליט אנחנו נותנים להם הרבה אחוזים, והאחוזים האלה זה יכול לעלות לחברה אפילו 5%, כאילו, לחלק לכל עובד חצי אחוז, שזה המון, או אפילו אחוז, ולחלק ככה, בעצם לתת לעובדים הראשונים איזה שהוא Steak מאד מאד משמעותי של החברה, כדי שאם יהיה איזה שהוא אירוע, איזה אקזיט או איזה שהיא הנפקה, אז זה יהיה איזה שהוא Life changing event אמיתי עבורם, וזה בעצם יעודד אותם לעבוד בצורה שגם הם יכולים לוותר רגע על שאיפות המשכורת שלהם. אז גם הם יהיו כמו היזמים, לא ירוויחו יותר ממה שהם צריכים.

אדווה: כן, כי אולי בתור סטארטאפ בתחילת הדרך, מה שיש לך להציע, אתה לא יכול להתחרות עם המשכורות של החברות הגדולות, אבל מה שיש לך להציע זה את הפוטנציאל בלהיות צוות התחלתי בסטטארטאפ, אם אתה מאמין בו.

רון: זה מאד נכון, אבל תזכרי שגם בסוף סטארטאפ, הוא לעולם לא יוכל להתחרות עם החברות הגדולות מבחינת משכורת, ולכן הוא חייב להציע בכל מקרה דברים אחרים. הדבר שמוצע ל– Core team בדרך כלל זה בואו תראו איך מקימים סטארטאפ, כדי שאתם תוכלו אחרי זה, כשתם תהיו שנתיים שלוש בתור Core team ותהיו חלק מההצלחה, אז יהיה לכם נורא נורא קל גם ללכת לגייס כסף ולהגיד שאתם הייתם חלק מההצלחה. בקבוצה השלישית של העובדים זה בעצם העובדים שלא, לא קמו בבוקר ואמרו, אני לא משנה מה אני רוצה לעבוד בסטארטאפ. זה אנשים שבאו ואמרו, אני רוצה להיות מתכנתים, או אנשי מכירות, יש לי כל מיני אופציות, אחת האופציות זה חברת סטארטאפ, זה יותר כיף, נכון, אבל זו לא הסיבה שאני הולך לעבוד בסטארטאפ. ופה בעצם צריך להביא להם משכורת שהיא משכורת שוק. כי הם צריכים להרגיש שמעריכים אותם, והם הולכים לקבל משמעותית פחות אחוזים מהחברה מאשר שתי הקבוצות הראשונות. וכמובן שההבדל, אין איזה שהוא Cut מאד מאד ברור בין הקבוצה השנייה לקבוצה השלישית, זה איזה שהוא מדרג גם, כן? אז ברור שזה מאד מורכב, כשבן אדם בא ורוצה לעבוד בסטארטאפ מסוים, מערכת השיקולים שלו מורכבת מהמון דברים, אין איזה שהיא תשובה נכונה לכמה אנחנו צריכים להוציא על משכורת. מה שכן, כן יש שליטה אחת, כן יש דבר אחד שכמו שאמרתי מקודם, שהיזמים שולטים בו, זה בעצם כמה בהתחלה הם מביאים אנשים על בסיס החוזים אל מול כמה הם מביאים אותם על בסיס משכורות. כי יזמים יכולים באמת לבוא ולהגיד: אני לא מביא את האנשים שמביאים להם חצי אחוז, אני מביא לכולם משמעותית פחות, אבל אני אשלם להם משכורות מאד טובות, ואני אחפש את האנשים שזה מה שמעניין אותם. זה גם אופציה. אני פחות מאמין בה, אבל זו גם אופציה.

[נעימת מעבר]

אדווה: עכשיו, אני רוצה לשאול אתכם כי דברת, הזכרת כמה פעמים את הפרק זמן, נכון? שאנחנו מדברים על שנה וחצי שנתיים. מה אם אני חושבת שיש לי את היכולת, אני אשאל את זה בשתי דרכים: השאלה הראשונה זה מה אם אני חושבת שיש לי את היכולת עוד חמישה חודשים לעשות את הגיוס הבא שלי? הנה, אצלכם למשל הפער בין הגיוס הראשון לשני לא היה שנה וחצי ולא היה שנתיים.

רון: נכון.

אדווה: נניח אני חושבת מלכתחילה שיש לי את האפשרות, אני לא יודעת אם מההתחלה זה היה המצב או שהגעתם ליעד שהצבתם לפני שתכננתם, האם עדיין לתכנן לשנה וחצי שנתיים, גם אם אני חושבת שעוד חמישה חודשים אני כבר אהיה ביעד שלי וארצה לצאת לסיבוב הבא?

רון: אז בעצם כל ה-, כל ה– Framework שהבאת הוא מתבסס על זה שיש למנכ"ל שנה להביא כסף לחברה. המודל הזה הוא מסתמך על הדבר הזה, וזה לא אומר שום דבר לגבי מה בפועל קורה. כי בפועל יכול להיות שחברה תסתכל, שאיזה שהוא משקיע יבוא ויגיד "אני רוצה להשקיע בחברה הזאתי" והוא פשוט יחליט להשקיע. זה שאתם רואים שחברה גייסה כסף, זה לא אומר שזה מה שהיא תכננה לעשות. גם במקרה שלנו זה היה המצב.

אדווה: האמת שזה מעניין, זה קצת סוטה מהנושא אבל אני כן רוצה לשאול על זה גם שאלה, נניח קרה לי, כמו שקרה לכם לצורך העניין, שההשקעה באה אליך מוקדם יותר ממה שאתה כנראה היית יוצא אולי לגייס, מה השיקולים של אם כן לקחת את הגיוס הזה, אם כן לגייס או אם לא לגייס, בהנחה שלא תכננת את זה מראש.

רון: שאלה מצוינת. אז בעצם בתקופה מאד קשה של השוק אני חושב שזה מאפשר יותר Runway. זה מאפשר לאנשים לא להגדיל את ה– Burn ולקחת בעצם פחות סיכון. נכון שאנחנו צריכים להעלות לעצמנו את היעדים  באותו זמן מצד אחד, אבל מצד שני אנחנו גם מורידים את הלחץ ומאפשרים לנו לעשות מהלכים שהם חשובים לחברה. למשל, אם פתאום החלטנו שאנחנו חייבים חייבים חייבים להביא עוד איש מכירות, אז זה מאפשר לנו לעשות את זה. אבל שוב, המטרה פה היא גם לתת יותר מרווח נשימה לחברה, יותר הזדמנויות לטעות במירכאות, וגם יותר גמישות באיך, איזה עוד תפקידים אפשר לגייס, ולהגדיל את ה– Burn בצורה שבאמת, אם נראה איזה שהוא חור בתכנון שכן נתנו, איך אנחנו שמים פה איזה פאטצ', כדי להגיע למצב שה– Key hire שחסר לנו, אנחנו נביא אותו והוא באמת מה שיגרום לחברה להצליח. ויותר כסף בעצם מאפשר את זה. יותר כסף גם תמיד אומר שאנחנו הולכים רחוק יותר, מנסים כן להעלות את היעדים לאורך זמן, וכן להשקיע יותר בלהגיע יותר ויותר רחוק, לקחת החלטות שהן הרבה יותר אסטרטגיות לחברה ולא פחות טקטיות, וזה בדיוק הדברים שמאפשרים את הדברים האלה. לבוא ולחשוב קצת יותר קדימה, איך אנחנו מנצחים את התחרות, איך אנחנו בונים חברה שהיא תצליח למכור ל– Enterprise. ב– Enterprise יש זמן מכירה, ה– Cycle הוא מאד מאד ארוך, לפעמים זה יכול להיות שנה ויותר, אז צריך הרבה מאד זמן ותכנון לאורך הרבה מאוד שנים כדי להגיע ליעדי מכירה מול Enterprise? אז זה גם קצת מזכיר, נגיד בחברות Medical, תמיד תמיד הסבבי גיוס עם ענקיים, תמיד זה עשרות– מאות מיליוני דולרים. 

אדווה: כן, כי תהליך המחקר הוא כל כך ארוך שצריך בעצם Runway ל– 7 שנים אולי.

רון: בדיוק, בגלל ה– Runway. כי צריך Runway מאד מאד ארוך. אז גם פה ב– Enterprise צריך Runway מאד מאד ארוך. איפה צריך Runway קצר? נגיד ב– B to C מאד קל לבוא ולהראות אוקיי, זה המספרים, בואו נעשה קצת שיפורים למוצר, נוציא את זה, נשים מיליון דולר בחודש על Marketing, נראה איך זה עובד. מהר מאד אפשר לבוא ולהתכנס להבנה של האם הדבר הזה עובד, האם זה הוגיסטיק, האם זה טס למעלה או האם זה לא עובד. אז ה– Runway יכול להיות הרבה יותר קצר. אבל כשמדובר ב– Enterprise אז באמת צריך להאריך קצת את ה– Runway, ממש אפשר לחשוב על זה בתור ספינת מירוץ, אל מול ספינה ענקית שבאמת לוקח זמן לגרום לה לנסוע קדימה ולכוון אותה לכיוון אחר. הדבר הזה כל כך כבד שבאמת כל שינוי או תיקון קטן הוא לוקח הרבה מאד זמן, והזמן הוא זה שמגדיר את כמות הכסף שאנחנו צריכים.

אדווה: כן, אני חייבת להגיד שמה שעולה לי מאוד חזק כשאתה אומר את זה, יש איזה משפט כזה Its not a sprint' it’s a marathon, ולזכור שבסוף מה שלא תעשו זה לטווח הארוך, ואז כל הפרמטרים נכנסים תחת זה. אז יכול להיות שיש את הפרמטרים של מה המצב בשוק ומה הסיכוי שלכם לגייס אחר כך, מצד שני יש את הפרמטר של כאילו, אם תגידו לא – מצד שני יש את הפרמטר של אבל מה זה אומר על הגיוס הבא שלכם אם אתם עכשיו לוקחים את הכסף. אז פשוט לזכור שמה שלא תעשו, הוא אמור לתחזק משהו לטווח הארוך, ולהכניס את כל הפרמטרים שצריך לקחת בחשבון תחתיו.

רון: כן, סיכום מצוין.

[נעימת מעבר]

אדווה: אני רוצה לדבר קצת על אג'יליות בתוך הדבר הזה, וזה סופר רלוונטי עכשיו, נגיד אם מישהו ישמע את הפרק זה בעתיד, שאנחנו מדברים בפברואר 2023, השוק הוא מאד מאד וולטילי, כאילו, מאד לא יציב. דברים יכולים להשתנות. הנה, רק עכשיו הדולר פתאום התחזק בטירוף, יכול להיות שה– Burn שתכננתי, פתאום כל ההוצאות שלי גדלו, כי כל ההוצאות שלי בדולרים והוא התחזק אל מול השקל למשל. או שיש לי הכנסות בדולרים והדולר נחלש, וההוצאות שלי בשקלים והשקל מתחזק, או עוד אלף ואחת דברים אחרים.

רון: נכון.

אדווה: מה אני עושה עם שינויים שלא קשורים אליי בתוך הדבר הזה? או סתם, העובד הכי טוב שלי שאני לא רוצה לוותר עליו פתאום מבקש העלאה במשכורת. גם משהו שיכול להוסיף ל– Burn.

רון: כן, שאלה מצוינת. אז באמת קרו שני דברים לדעתי די משמעותיים לאחרונה. אחד הוא גלובאלי, השני הוא לוקאלי. הנושא הלוקאלי פה, האמת, דווקא לסטרטאפים הוא קצת מקל, כי סטארטאפ הוא בדרך כלל מגייס כסף בדולרים והוא צריך להמיר את זה למשכורות בשקלים, ומאחר וישראל הפכה להיות מקום הרבה פחות אטרקטיבי למשקיעים, אז בעצם השקל נחלש ויותר זול לנו לשלם את המשכורות עכשיו לעובדים. אז במובן הזה, לפחות למודל הקלאסי של סטארטאפ שמגייס כסף אמריקאי לעובדים ישראלים, אז בקטע הזה זה דווקא הקל ולא הקשה, אבל אני לא חושב שזה יחזיק לאורך זמן, בסוף מדינת ישראל תשרוד. אבל מה שבאמת השתנה לרעה מבחינת הסטארטאפים, זה בעצם איזה שהוא שוק מאד דובי, בהקשר של הסיכון שהשוק מוכן לקחת. הריבית מאד מאד גבוהה עכשיו, הבועה התנפצה בכל מיני תחומים, כל ה– Web20 וקריפטו, כל מיני דברים שחשבו שיצליחו, פשוט יצא כל האוויר מהבלון, וזה פגע בהרבה אנשים, הפטיקס פגעו, זה היה, הרבה מאד אנשים נפגעו מזה, וכל השוק של המשקיעים שלוקחים סיכון, הרבה הרבה פחות מוכנים לקחת סיכון עכשיו. הדבר הזה יצר סיטואציה שהרבה הרבה יותר קשה לגייס כסף. משמעותית צריך להראות יעדים יותר גבוהים וצריך להראות Efficiency יותר גבוה, צריך בעצם להיכנס לאיזה שהוא מצב שהוא קצת יותר מגננתי, לא מצב שהוא ספקולטיבי. אי אפשר יותר לבוא ולגייס כסף ולבנות חברה ענקית ולשים יעדים סופר גבוהים ובשביל זה להצדיק גיוסי הון ענקיים. צריך להוריד את היעדים למינימום שאפשר, ולעשות תכנית קונסרבטיבית, ובעצם מה שקורה לסטארטאפים עכשיו זה שהם עוברים איזה שהוא תהליך של הורדת היעדים, וכחלק מזה, חלק מהדברים שקורים ברגע שמורידים יעדים, אז פתאום רואים שאנחנו יכולים לשרוף פחות כסף, כי המטרה פה, למה אנחנו צריכים להוריד את היעדים, לא רק כי השוק קשה ואולי קשה להביא אותנו ליעדים, אלא בגלל שאנחנו צריכים רגע להניח שאנחנו צריכים יותר Runway. אנחנו עכשיו נכנסים לתקופה שיותר קשה לגייס כסף, אז אנחנו צריכים להגיד: אוקיי, איך אנחנו מוסיפים עוד שנה ל– Runway ומשמרים את היכולת של החברה להיות חברה. שורדים את התקופה הקשה הזאתי. אז צריך להוריד את ה– Runway, צריך להוריד את היעדים בגלל הדבר הזה גם, כן? צריך להוריד את היעדים בעיקר בגלל שאנחנו צריכים להעלות את ה– Runway, כן? אבל גם חלק מהסיפור זה שאולי צריך להוריד את היעדים בגלל שהשוק קשה יותר, ואז צריך לחשוב מחדש על הכל. צריך להבין אוקיי, איך השוק השתנה מבחינת איך להגיע ליעדים, כמה אנשים מכירות אני צריך, כמה אנשי פיתוח אני צריך. אם עכשיו היעדים נמוכים יותר, אז מה זה אומר מבחינת, כי בעצם, כי אנחנו מנסים למשוך את ה– Runway יותר, אז מה זה אומר מבחינת כמה עובדים אנחנו צריכים? יכול להיות שאנחנו צריכים לפטר עובדים עכשיו, יכול להיות שאנחנו נצמצם הוצאות, או לשנות את התכנית גיוס, להוריד בעצם, אחרי שתכננו לגייס שלושה אנשים, אז נגייס רק שניים, אז בעצם עושים את ההתאמות האלה לתכנית גיוס, ואז בעצם יוצאים לדרך עם תכנית שהיא יותר אופטימלית. בדרך כלל, אחרי שעושים את הדבר הזה מאשרים את זה מול ה– Board ורצים הלאה, וזה מה שרוב הקרנות הון סיכון עושות עכשיו – נכנסים לאיזה שהוא Mode מגננתי כזה, של לבוא ולנסות ולהבין מה היעדים הסבירים עכשיו להגיע אליהם, איך אנחנו מאריכים את ה– Runway בצורה שלא תפגע בחברה. יש עוד אלמנט פה מאוד מאוד מסוכן, של להוריד יעדים. אם אנחנו מורידים יעדים, אז אנחנו גם עלולים לפספס את השוק. אם יש תחרות, התחרות תעקוף אותנו, ואז יהיה יותר קשה להגיע ליעדים גבוהים יותר, כי בעצם בתודעה הם יהיו המוצלחים יותר, הם כבר ייכנסו לשוק, ויהיה צריך להחליף אותם, במקום להגיע ללקוחות שאין להם את הפתרון עדיין. זאת אומרת, זה יכול גם, זה לא מאוד מאוד ברור שאפשר סתם להוריד את היעדים. כאילו, אם מורידים יעדים, אז זה גם מכניס סיכון מהכיוון הזה.

אדווה: כן, וגם אולי שוב, שהשוק משתנה, יכול להיות שעוד שנתיים – נגיד גייסתי עכשיו כסף על יעדים יותר קונסרבטיבים, יותר נמוכים, אבל עוד שנתיים השוק במקום אחר, ואני רוצה לגייס עוד פעם כסף, ואולי פתאום יסתכלו על קצב הצמיחה של החברה שלי ויגידו רגע, זה כל מה שאת יכולה לצמוח בשנתיים? זה גם יכול להשפיע על איך שרואים אותי, לא?

רון: נכון. זו נקודה מצוינת. אני חושב שבסוף, היום, בגלל המצב הזה, אני חושב שיהיה תירוץ די טוב לכל המנכ"לים והסטארטאפיסטים ל–למה הם לא הצליחו להגיע ליעדים שלהם, בגל שהם הורידו את ה– Burn ובגלל שהם עשו את ההתאמות האלה ובגלל שהשוק הפך להיות קשה יותר. אז אני חושב שיזמים צריכים פחות לדאוג עכשיו ל–לעשות דברים כמו Down rounds, לגייס כסף בשווי יותר נמוך. בסוף, הרי בתקופה שהכל מוצלח, לעשות Down round זה קטלני לחברה מבחינת ה– Messaging, מבחינת מה זה מראה לשוק. איך יכול להיות שחברת סטארטאפ עושה Down round, נכון? זה לא הגיוני. היום זה בסדר, למה זה בסדר לעשות Down round? כי בסוף, הייתה תקופה של אובר אופטימיות של השוק, שהקלה על גיוסי כספים שהם יותר הזויים נקרא לזה, שהם לא מחוברים למציאות, והיום כאילו השוק חזר לעצמו. אז אפשר, אם משקיע יבוא ויראה: אוקיי, למה אתה מגייס עכשיו כסף באותה ווליואציה, אז הוא יבין אוקיי, התקדמתם ביעדים, אתם מגייסים אבל באותו ערך, איך זה הגיוני? טוב בסדר, זה היה 2021, זה היה תקופה שכולם זרקו כסף לאוויר והכסף היה נורא נורא זול, ו– Commodity, וכל אחד יכל לגייס המון המון כסף. אז היום זה כבר לא המצב. אז זה בסדר, זה בסדר לבוא ולהתאים יעדים, זה בסדר לפטר עובדים, זה בסדר להאריך את ה– Runway ולהראות שהגענו לפחות יעדים, או שאנחנו מכוונים לפחות יעדים, כי התקופה פשוט היא תקופה יותר קשה, שבה מצופה מיזמים ומהסטארטפים להיכנס ל– Mode שהוא הרבה יותר מגננתי, וגדילה הרבה יותר בטוחה ואיטית ופחות ספקולטיבית, כי באמת אפשר, תמיד אפשר לבוא ולגייס עכשיו 50 אנשי מכירות ולקוות שהם יעשו את העבודה שלהם, אבל זה מסוכן, נכון?

אדווה: כן, ואם אני גם באמת לוקחת מפה משהו, זה שקודם אמרת שזה דבר מאד אנליטי ואתה יכול ממש לפרק את זה ולראות מה אתה צריך, אני חושבת שנכנס לפה איזה שהוא גורם חדש שהוא קצת פחות אנליטי במובן הזה שקצת יותר קשה לחזות אותו, אבל שאתה צריך לקחת בחשבון כשאתה חושב על ה– Burn גם פוטנציאל, כאילו, איזה שהוא כסף אקסטרא כזה של דברים שלא תלויים בך משתנים.

רון: נכון. זה בדיוק הסיבה שצריך בתקופה הזאתי להאריך את ה– Runway מ– 18-24 חודש ל– 30-36 חודש. המטרה פה היא לבוא ולהגיד– השוק לא יציב, אנחנו לא יודעים מה הולך לקרות, ולכן אנחנו מאריכים את ה– Runway. לא בגלל שאנחנו רוצים להגיע ליעדים גבוהים יותר. אנחנו ממש מאריכים את ה– Runway רק בשביל אקסטרא Buffer, כי עכשיו השוק השתנה וצריך להראות יעדים יותר גבוהים עבור פחות – צריך בעצם להראות יותר הצלחות כדי להצדיק את שווי הגיוס הבא.

[נעימת מעבר]

אדווה: אז זה ככה מביא אותי הבא שהוא גם האחרון שלי לפרק, וזה איך הנושא הזה, איך אני מתקשרת אותו אל מול משקיעים. אני באה לפגישת השקעה ראשונה נניח עם קרן, אני מראה להם את המצגת שלי. האם חלק מהמצגת צריך להיות Break down של התכנון שלי? של התכנון Runway של למה אני רוצה לגייס את מה שאני מגייסת?

רון: כן, תמיד צריך להיות איזה שהוא שקף שמראה מה ה– Runway, מה ה– Burn, ומה היעדים ה– High level שיביאו אותנו לדבר הזה. זה מן כזה– בדרך כלל לוקחים איזה שהיא גרסה מאד מאד פשוטה של ה– PNL-

אדווה: PNL, נגיד רגע–

רון: זה טבלת רווח והפסד.

אדווה: מעולה.

רון: בעצם טבלה של הוצאות והכנסות ביחד פר חודש, שמראה בעצם את ה– Burn של החברה, ואת הקופה.ו מתחילים באיזה שהיא כמות כסף שיש בקופה, ואז מראים איך הכסף הזה יורד עד ל– 0, או לא. זה בעצם ה– PNL. אז צריך להראות איזה שהוא תכנון מאד מאוד High level שבגדול אומר כמה כסף החברה שורפת כל רבעון נגיד, וכמה לקוחות יש בכל רבעון, כמה לקוחות חדשים, ואז בעצם אפשר להראות ככה בצורה מאוד מאוד פשוטה כמה כסף צריך לגייס. ממש בשקופית אחת מאוד פשוטה. ברבעון הזה ככה, שורפים 300 אלף דולר, ברבעון הזה שורפים 500 אלף דולר, פה יש 0 לקוחות, פה יש 5 לקוחות, פה יש 10 לקוחות, ואז רואים בסוף, אחרי 24 חודש, יש 20 לקוחות, שרפנו 10 מיליון דולר, ולכן אנחנו צריכים לגייס 10 מיליון דולר.

אדווה: עכשיו, כמה המשקיעים מעורבים בזה? האם יכול להיות שמשקיע תוך כדי יאתגר את הדבר הזה, אני רואה שאמרתם שאתם רוצים לגייס פה חמישה אנשי מכירות, זה לא נראה לי הגיוני, נראה לי שצריך פה רק שני אנשי מכירות, או עשרה – כמה הם מעורבים בזה?

רון: הם מעורבים ברמה High level. יכולים לבוא ולהסתכל ולהגיד: אוקיי, בחברה בשלב שלכם עם יעדים כאלו, סביר להניח שמספר האנשים במכירות יהיה 10. אם אתם עכשיו הבאתם לי תכנית שמספר אנשי המכירות יהיה 20, אז משהו לא בסדר. או ה– R&D ביחס למוצר שאתם בונים ולשלב שאתם נמצאים בו ולשלב שהמוצר נמצא בו הוא 10, אז זה נמוך מדי, אז צריך אולי להעלות את זה ל– 15, נכון? כמובן שמשקיעים ירצו שבעצם נוציא כמה שפחות, אבל לפעמים משקיעים אגרסיביים יותר שרואים שהחברה יותר מדי קונסרבטיבית אולי יבקשו להעלות את היעדים. אז יש כל מיני דברים כאלה, זה בדרך כלל השיח שקורה ב– Boards. הם מסתכלים על כמות האנשים בפיתוח, כמות האנשים במכירות, מסתכלים על היעדים, ופשוט מנסים לדבר מתוך ניסיון של מה טוב לחברה מבחינת כמה כסף, כמה מהר שורפים את הכסף, כמה מהר מגיעים ליעדים, מה היעד הנכון מבחינת מכירות, מה יעד הגדילה שאנחנו צריכים להציב לעצמנו. זה השיח בדרך כלל.

אדווה: וזה פאקטור חשוב בתהליך השקעה? זאת אומרת, כשאתה נמצא בפגישה עם משקיע, פגישה ראשונה או שנייה, זה משהו שתצללו לעומקו? המשקיעים ירצו לראות למה אתם– אני גם יודעת שאתה משקיע אנג'ל, נכון?

רון: נכון.

אדווה: אז זה נחמד, כי יש לך פה גם את הפרספקטיבה הזאת. זה משהו שאתם צריכים להיות מה שנקרא מוכנים עליו?

רון: מאוד. מנכ"ל טוב וחד בפרטים חייב חייב חייב לדעת בדיוק למה הוא שורף את הכסף שהוא שורף, ומה היעדים שהוא יגיע אליהם, והוא צריך הסבר מאד מאוד מאוד מבוסס לאיך הוא הולך להגיע ליעדים האלה באמצעות הכסף שהוא שורף, ולרמת פרטים מאוד מאוד גבוהה. למה 300 אלף דולר ברבעון? כי צריך להביא שלושה אנשי מכירות ועוד חמישה מפתחים, וככה ההוצאות שרתים ומשרדים וכו', ולוקח זמן לפתח את הפיצ'ר הזה ואת הפיצ'ר הזה, וצריך חמישה אנשים פה ועשרה אנשים שם, והקצב שבו נביא לקוחות חדשים עם חמישה אנשי מכירות יהיה כזה וכזה וכזה. המנכ"ל צריך להבין ברמה מאוד מאוד גבוהה למה האנשים שהוא מגייס הם קריטיים כדי לגרום לחברה להצליח. אני חושב שעם הזמן, ככל שזה עובר מ– Seed ל–  A ל– B, אז כמובן שהמנכ"ל פחות צריך להיות חד בפרטים, הוא לא צריך לדעת למה ה-R&D  הוא 350 איש ולא 360 איש, נכון? הוא יודע שזה מה שצריך כדי לתחזק את המוצר ולבנות פיצ'רים חדשים ב– Velocity כזה, וזה מה שהוא יודע. אבל בתחילת הדרך מנכ"ל צריך להיות מאוד מאוד חד בפרטים. ממש, לא ברמת הדולר, אבל כאילו באמת לרמת ה–לא יודע, 50 אלף דולר, 100 אלף דולר, צריך ממש לדעת לאיפה כל שקל הולך.

אדווה: מעולה. אז אנחנו ממש ממש קרובים לסיום, ואני רוצה לשאול אותך לפני, האם יש לך טיפים ליזמים או יזמות שיוצאים עכשיו לדרך ומתחילים לחשוב על ה– Burn שלהם, על ה– Runway, רוצים להגיע לסבב השקעה, מה אתה ממליץ להם?

רון: אז באופן אולי קצת מפתיע, אני חושב שלא צריך להתייחס בכלל למצב בשוק. השקעות ה– Seed הן פחות, זה פחות רלוונטי להשקעות Seed. ה– Seed זה כסף שיש בכל מקרה יש לקרנות ה– Seed, הסכומים זה בכל מקרה אותו סדר גודל. זה פחות איפה שהעולם נפגע היום. רוב הפגיעה הייתה גם איפה שהייתה את רוב הגדילה, כן? ב– 2020-2021, זה ב– Growth. העולם קצת היה אופטימי מדי ועכשיו הוא קצת חטף מכה. אבל בסטארטאפים, ב– Seed. לא השתנה יותר מדי. עדיין צריך לתכנן לשנתיים, אולי שנתיים וחצי מקסימום, זה כדי להראות שאנחנו מבינים שאנחנו בתקופה קשה. צריך לעשות את אותם דברים שעושים בכל מקרה, לבנות תכנית מצגת משקיעים, לבנות תכנית של איך אנחנו הולכים להביא את החברה ליעדים מסוימים. בכל מקרה בשלב ה– Seed, היעד שהולכים להגיע אליו בשלב ה– A הוא לא יעד מכירות בדרך כלל. זה בדרך כלל יעד של הוכחה של Product market fit. הוכחה שהיא הרבה יותר בסיסית. למשל, היעד הוא יהיה לנו חמישה לקוחות משלמים, כי חמישה לקוחות משלמים זה מה שמוכיח שיש לנו איזה שהוא מוצר ביעד. וזה גם מראה שהחברה יכולה To execute ולבנות את המוצר, והכל עובד והחברה ממש עובדת טוב, אבל זה ממש לא יעד מכירות, זה יעד מאוד מאוד קונקרטי שמראה על זה שהתזה שהביאו בשלב ה– seed היא נכונה. שבה יש פה רעיון טוב למוצר שאפשר לפתח אותו ולמכור אותו.

אדווה: מעולה. אז אנחנו עם זה נסיים, ואני אזכיר רגע שאם אתם מאזינים לנו דרך התכנית של צעדים ראשונים ואתם רוצים לשמוע פרקים גם על נושאים אחרי או לשלבים מתקדמים יותר, אז אתם מוזמנים לתכנית הרגילה שלנו, Startup for Startup. ושאם יש לכם שאלות אלינו או לרון אז אפשר לשאול אותן באתר או בקהילה שלנו. אתה בקהילה רון?

רון: כן, ברור.

אדווה: מעולה. וזהו, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש אז אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. רון, תודה רבה רבה. 

רון: תודה רבה.

אדווה: היה מעולה. ותודה לכם שהאזנתם.

סוף הקלטה