ליאור: הי כולם, אני ליאור קרנכל ואתם הגעתם ל- Startup for Startup. בפרק היום אנחנו הולכים לדבר על מנועי צמיחה שונים שהפעלנו לאורך הדרך כחברה, ממש מתחילת הדרך. נדבר על המשמעות של מנועי צמיחה ועל ההזדמנות שהם מגלמים, איך עושים את זה במקביל לאסטרטגיה הקיימת של החברה, וגם כל מה שצריך להיפרד ממנו כדי לשבור שוב ושוב את התקרה של עצמנו. ולצורך העניין נמצאים איתי כאן רועי וערן. שלום.

רועי: היי ליאור.

ערן: הי ליאור.

ליאור: אולי לא שומעים אבל זה חדר פודקאסט חדש.

ערן: כן, מרגישים באקוסטיקה.

ליאור: מרגישים? אתה מרגיש?

רועי: היינו צריכים לעצור מעלית כדי להקליט פה.

ערן: האמת שיש פה אווירה ממש טובה.

ליאור: נכון. אז נתחיל.

ערן: יאללה.

[מוזיקת פתיחה]

ליאור: החשיבה הזאת על מנועי צמיחה מלווה אותנו כבר שנים. גם בסבבי גיוס, גם בישיבות Board וגם בדרך שבה אתם מובילים את החברה, ורועי ממש לאחרונה ב – Off Site השנתי שלנו, פתחת את הסשן המרכזי באמירה: "אם נמשיך לעשות בדיוק את מה שעשינו עד עכשיו נגיע להכנסות של מיליארד דולר, אבל לא הכרח נגיע לעשרה מיליארד". וזה משפט שבכל מיני דרכים אתה אומר אותו ממש כבר חמש שנים לפחות. אז בוא תסביר אותו ומה הרציונל שעומד מאחוריו.

רועי: כן. אז החלק הראשון זה שנגיע למיליארד, כן? כלומר, יש מוצר טוב, הכל טוב, כאילו, כל מה שאנחנו עושים הוא נהדר, ה – Growth שלו הוא מדהים וכאילו, בתור מוצר זה עובד טוב. בסדר? ואז צריך להבין שמתי שהוא זה נתקע. כן? כלומר, מתי שהוא הדברים שעבדו אתמול לא עובדים מחר. צריך להגדיל אותם, צריך לשנות, ולהרבה אנשים יש את הנטייה לחשוב שאם נעשה את מה שעשינו אתמול מחר, או פי 2, אז זה יהיה פי 2. זה לא עושה Scale, זה כמו הנדסה בסיסית של איך שדברים, שבונים בניינים אפילו, כן? בניין קטן, הוא לא אותו דבר כמו בניין גדול. צריך יותר יסודות, צריך יותר דברים. עכשיו, זה גם ברמה של היסודות, אבל זה גם ברמה של דברים חדשים לגמרי. כלומר, מנועי צמיחה חדשים לגמרי. ונעבור על זה היום בשיחה, אבל היו לנו הרבה כאלה לאורך החברה גם עד היום, וגם כדי להגיע באמת, ובגלל זה היחס. אנחנו לא מתווכחים עם מיליארד, שני מיליארד. אנחנו אומרים 1 ו – 10. 10 – צריך לעשות שינוי מהותי. צריך לחשוב אחרת, צריך לבנות חברה גדולה יותר, צריך אולי, זה המסקנה שלנו הייתה ב – Off Site, עוד מוצרים אפילו, למרות של – Monday כ – Monday, כמוצר, אנחנו לא רואים לו גבול. גם הוא מתפרס מאוד והוא מתפתח מאוד והכל רק גדל שם, אבל עדיין, אנחנו כבר בונים, זורעים את הזרעים לאפשרויות הבאות, שאנחנו לא לגמרי יודעים מה יצא לנו מהם. אנחנו רק מרגישים שזה נכון, זה רק בתחושה. וזה הזמן כאילו לבוא ולזרוע זרעים שמתוכם חלק ינבטו, שזה גם חשוב בתוך הדבר הזה.

ערן: יש ממש מונח שאנחנו משתמשים בו, לא המצאנו אותו, אבל שהוא נקרא S Curve, מהאות S. שזה בעצם גרף שהוא נקרא כמו האות S, ומה זה אומר? בגלל שאנחנו במדיום של פודקאסט אז אני אתאר את זה. זה לא רק מתייחס לחברה או למוצר, זה כמעט לכל דבר שיש לו אלמנט של צמיחה. אז באות S ההתחלה היא מאוד מאוד מאוד Flat, זאת אומרת לוקח המון המון זמן עד שאתה מתניע, עד שאתה מתחיל לצמוח אקספוננציאלית. ואז יש את השלב של האקספוננט, שאתה צומח צומח צומח צומח צומח, ואז מגיע השלב האחרון של ה – S, שזה איזה שהוא פלטו כזה. נתחיל בלהסתכל על חברה כמו פייסבוק לצורך העניין, או כל חברה בעצם מסחרית, נטפליקס – אז יש את השלב של הדשדוש בהתחלה.

רועי: כמו מכירת אייפונים בעולם.

ערן: כן, מכירת אייפונים. לא משנה, כל דבר. יש את השלב של ההתחלה שלוקח זמן להתניע, ואז פתאום אתה עובר איזה שהוא Threshold וכאילו עף לשמיים. ועף ועף ועף. ומגיע איזה שהוא שלב שאתה מגיע לאיזה שהוא מיצוי של היכולת שלך לגדול באותו קצב, כן? זה לא שאתה מפסיק לגדול, אבל הקצב משתנה. ואז אתה מגיע לשלב האחרון. ומה שרועי דיבר פה, ואני חושב שחברות שמצליחות לשור על קצב צמיחה גבוה זה חברות שמייצרות כמה כאלה. זאת אומרת, כשאתה נמצא בתוך ה – S הזאת אתה מתחיל לייצר S אחרת או כמה S אחרים, ואז ה – S האלה משתלבים עם ה – S הקודמים ובסוף אתה מקבל צמיחה אקספוננציאלית כחברה. עכשיו, למה זה לא אינטואטיבי? כאילו, למה בכלל אנחנו מדברים על זה? כי בטח כולם עכשיו שומעים ואומרים "בטח, בוא נעשה עוד דברים".

ליאור: בטח, או גם אומרים לעצמם "טוב, אולי זו אסטרטגיה אחת להצליח, ואנחנו נמשיך עם שלנו", שהיא דווקא להתרכז במוצר אחד.

ערן: כן. אז מה שרציתי להגיד זה שזה לא אינטואטיבי, כי בזמנים זה לא מסתדר. אתה באמצע ה – S, אתה צומח בטירוף, הכל מתקתק, אתה טרוד במיליון ואחד דברים, יש לך מיליון דברים על הראש, המון דברים של Execution, ובתוך כל הכאוס הזה, אתה אמור לבנות משהו לעתיד. והמשהו לעתיד הזה הוא לא יעשה לך אימפקט כנראה. לא השנה, אולי גם לא שנה הבאה. במשהו שיזיז את ה – Needle בואי נגיד. וזה משהו שהוא Counter Intuitive. המציאות לא מכוונת אותך לשם.

ליאור: גם במאמץ וגם בגלל מה שרועי אמר קודם, שבשלב הזה, שאתה בדרך כלל מתחיל להתניע את המנועים האלה, כל מה שקיים רק מתחיל להתפוצץ לפעמים אפילו.

רועי: כן, כן כן.

ליאור: נראה לך שתאה לא רואה את הסוף אף פעם ו – 

רועי: ואם את חושבת Short Term, שזה בעצם השיחה פה, כן? אז את אומרת כאילו, אם אני משקיע פה אני אקבל אני אקבל הרבה, ואם אני משקיע שם אני לא יודע מה אני מקבל.

ליאור: אולי אפילו מפסיד. כן.

רועי: אני לא יודע. כאילו פשוט, באמת לא יודע. מה שאני מפסיד זה את המאמץ. וזה הקטע, אבל לי חשוב גם לציין שזה לא New Product, זה כאילו, רוב ה – S Curves שלנו, רק עכשיו הוצאנו עוד שני מוצרים. רק עכשיו היה להוסיף את ה- Sales, היה להוסיף המון ערוצים ב – Marketing, הה לשנות את המוצר לחלוטין, כלומר, אז זה לא, זה לא בהכרח עוד מוצר כן?

ליאור: ובאמת בפרק היום זה מה שנעשה. נסקור כמה מהמנועים המרכזיים שאנחנו יצרנו לאורך השנים. בואו רק לפני שנצלול לדוגמאות, בואו כן נזכיר רגע מה המחירים הפוטנציאליים של לא לעשות את זה בזמן או לא לעשות את זה בכלל.

רועי: אז יש לי דוגמא טובה שאבישי נתן לי פעם.

ליאור: אבישי מוויקס.

רועי: אבישי מוויקס, כן, המפתח של וויקס. אז הוא הביא דוגמא ל – Product, והוא אמר ככה: יש משהו שכולם מכירים, שזה כזה איך בונים מכונית, כן? אז יש למעלה כתוב, למעלה רואים מצויר את הגלגלים, את השאסי, את השלדה, בסוף יש מכונית. כן? יש דוגמא למטה, שהיא הדוגמא הטובה, סקייטבורד, קורקינט, אופניים, מטוס. כלומר, זה לא קשור אחד לשני אף פעם. כן? ומה שהוא אמר לי, שהיה מאוד מעניין, זה שמה שקורה בפועל זה שלכולם יש סקייטבורד, הם מתאהבים בסקייטבורד, משאירים את הסקייטבורד, מתחילים לשים עליו נצנצים, לשים מנוע, אבל הם נשארים עם הסקייטבורד. אבל כדי לעבור מסקייטבורד לאופניים צריך לשבור את הסקייטבורד. וזה מה שקשה בתוך הסיפור הזה, כן? לוותר על מה שהיה מקודם, כדי להגיע לדבר הבא שהוא, הוא יותר משמעותי. זה תמיד דורש, תמיד, לוותר על דברים. אני אגיד שנגיע לחלק ה – Sales אני אגיד על מה אני וויתרתי, וטעיתי, כן? אולי צדקתי לשלב מסוים, אבל לא צדקתי לשלב הבא. וזה הנקודה המעניינת בתוך הסיפור. שצריך להבין שכדי לעשות את הקפיצה הבאה צריך לעשות את שינוי שהוא לפעמים כואב.

ליאור: ולפעמים סותר את כל מה שהאמנת בו דקה קודם. גם להיפרד מאמירות שנשמעו מאוד – 

ערן: אני רוצה להגיד, זה תמיד כואב. כי אם זה לא היה כואב היית עושה את זה כבר. בגלל זה זה לא אינטואטיבי. זאת אומרת, צריך ללכת נגד הטבע שלך – 

רועי: כן.

ערן: כי אחרת היית כבר עושה את זה. אם זה היה איזה שהיא אבולוציה של משהו שכבר עשית.

רועי: בואי נגיד בטוח נגד האינרציה שהייתה לפני זה – 

ליאור: בדיוק.

רועי: שבנתה את הדבר הקודם, כן? אז כל אלה שעושים סקייטבורד אומרים מה איתי? מה אני עושה? מה המשמעות של זה? איך זה עובד? איך זה מסתדר? ואם מוסיפים את הקורקינט על הסקייטבורד, אז איך הם עובדים ביחד? מה הקשר ביניהם? פתאום יש המון Friction בדבר הזה. המון המון המון.

ערן: כן. וזה, רק אני אגיד עוד משהו קטן, שדיברנו עכשיו את דברים מאוד מאוד גדולים בתור S Curves, אבל זה גם המון המון דברים קטנים ויכול להיות דברים בתוך צוותים. אז אנחנו ניתן את כל הדוגמאות האלה.

ליאור: נכון.

ערן: לא רק דברים גדולים באמת החברה.

ליאור: אז נראה לי שבאמת בואו רגע ניכנס לדוגמא קטנה, אחר כך דרכה נבין עוד כמה דברים, ואז נמשיך לעוד דוגמאות, ואחת הדוגמאות הראשונות בסיפור של Monday, בעצם שינוי שעשינו בחשיבה על המוצר. אפילו הקלטנו על זה פרק בעבר, על השישה Columns שהיו כאן במשך תקופה מאוד ארוכה, ומה נדרש כדי להבין שבעצם משישה לא עוברים לשבעה, אלא הופכים להיות פלטפורמה.

רועי: אז אני יכול לתאר את הכאב שהיה באותה תקופה לפני זה. שהיה לנו כל כך אכפת מהמוצר, על כל פיקסל ישבנו שם ודיברנו שעות והבנו מה יהיה המשמעות שלו ושאנשים יאהבו את זה וזה, וגם התשתית עצמה לא אפשרה להוסיף עוד עמודה במהירות. כלומר, היה צריך לחשוב על זה ולקחת איזה חודשיים או הרבה זמן, כי היו המון אספקטים שהיו קשורים אחד לשני. ובסוף ראינו איזה מתחרה אחד שבא ושם 12 Columns, או 15, משהו כאילו, עכשיו, זה היה סתם תירוץ, כי רוב ה – Columns שלהם זה היה פחות Columns כשהם מידלו אותם, אבל זה עיצבן אותנו. ואז מתוך זה שממש נמאס מזה, זה עזר לנו לגייס את כולם, וכולם הבינו שכולנו, זה גם מעצבן אותם, ואני זוכר איזה פגישה שהייתה לנו ברוטשילד שם באיזה כזה, מקום שעושים בו Off Sites, שכרנו איזה מקום, ישבנו, ואני לא יודע מה קרה בפגישה הזו, זה היה איזה פגישה כזו מיתולוגית שפשוט הסכמנו על הכל פתאום וכאילו התחלנו לדבר על מה עושים, והיה כמה רעיונות ואיך שהוא אני חושב ששם איפה שהוא נולד הנושא של התשתית ולא פיצ'ר, כן? אמרנו יאללה, חייבים לעשות את זה, ופשוט מאותו רגע, יום אחרי זה, זה כמו איזה קסם כזה, כל הצ'אקרות נפתחו. כאילו יאללה, אמרנו "אנחנו עושים את זה", וכאילו שחררנו משהו. והיה לנו המון פחדים. רגע מה, נעשה את זה מהר? ומה עם ההשלכות של כל איך שעשינו עד אותו רגע, וכמה שאכפת לנו, ואז זה יהיה סתם מלא. אמרנו יאללה, לא משנה, זה כאילו ברור לנו שצריך להיות מהר. המתחרה הזה כאילו עזר לנו מה שנקרא לבלוע את הכדור, את העץ שטיפסנו עליו, לרדת ממנו, ואמרנו יאללה. מה יהיה. כאילו, מה כבר יהיה? יהיה מלא Columns? בסדר, נראה מה יהיה. וזה נקודה חשובה.

ליאור: בואו ורגע אני אחדד, אני אחדד רגע. העץ הזה שאתה אומר שטיפסנו עליו היה של ממש לנסות לדייק מה יהיה ה – Column השביעי, מה יהיה הפיצ'ר הבא. ואז מרוב חשיבה על מה הבא, כלום לא קרה, כיכ היה קשה להחליט מה הדבר המרכזי הבא, והשינוי היה, של תוך שלושה ימים של האקתון, כמה היו בסוף?

רועי: כן, זה בדיוק זה, אז עברנו, אז היה איזה, לכמה הגענו? 20? 15?

ערן: משהו כזה.

רועי: ביום.

ליאור: ממש.

רועי: כאילו, עשינו, טל בנה תשתית לדבר הזה, הדרכנו את כולם, כל ה – R&D עבד – 

ערן: אפילו אני בניתי Column.

רועי: איזה Column?

ערן: Location.

רועי: Location Column, נכון.

ערן: עד היום קיים.

ליאור: זה היה גם האקתון אגב של כל החברה, כי אני זוכרת שב – Costumer Success כתבו לזה את ההסברים שהיה צריך, וב – Design עיצבו את זה. היה מין האקתון כזה שכולם בעצם עצרו, וכמו שאתה אומר, במקום לחשוב על הבא, חשבו על השמונה הבאים.

רועי: וזה הכוח של לשחרר משהו, כי מאחד בחודשיים, שגם לא עשינו אותו, עברנו ל-15 ביום. אז כאילו, ואז זה הביא לנו תיאבון. אני חושב שהיום אנחנו הבנו שזה הסדר גודל של השינוי שאנחנו יכולים לחולל מהר. ומאז חיפשנו כאילו את הדברים מהסוג הזה של איפה אנחנו תקועים, ומה יכול להיות שינוי. לא כולם כאילו היו כאלה קיצוניים ביום, כן? כמו לבנות את ה – Sales, זה לא קרה ביום. אבל שחררנו יותר.

ליאור: ערן, אולי רגע תספר גם מה השינוי התפיסתי עשה למוצר כדי רגע להסביר לאן זה התפתח משם?

ערן: כן, זה משהו שממש לקח אותנו ל – Trajectory אחר, כי זה שינה לנו את צורת החשיבה, ורועי הזכיר שעשינו את זה ל – Columns בתור התחלה, אבל אחר כך גם את כל השכבות הנוספות במוצר, ה – Views, והדשבורד, והמון דברים אחרים שעשינו, בעצם לקחנו, הייתה תפיסה והכלנו אותה על המקומות האלה, אז אני ממש זוכר את זה טוב, את הנקודות Pivot האלה, שלקחה אותנו אותנו למסע כאילו אחר בצורה שעבדנו.

רועי: ואם תשאלי אותי כאילו, אם אני צריך להסתכל אחורה ולהגיד מה ה – S Curve שיצרנו שם בעצם, אז זה לא ה – Columns Store, זה ה – Stores בכלל. כלומר אנחנו מאותו רגע, אני חושב במשך שנתיים אמרנו תשתית תשתית תשתית. בוא נמשיך לבנות תשתית, אנחנו רוצים. ולראיה, אני חושב שבאותו זמן כאילו החברה הזאת גייסה יותר כסף מאיתנו, היה להם יותר זה, אמרנו כאילו מה זה, אנחנו מאחורה? שנה אחרי זה כולם אמרו לנו אתם מובילים את הקטגוריה. זה כאילו לא, זה היה שינוי כאילו ענק לחברה. זה הקפיץ אותנו קדימה בטירוף, מאז אנחנו אומרים להם כל הזמן תודה. זה כאילו, אנחנו גם התחלנו לאהוב את זה, שכאילו מתחרים, מתחרה לא יותר טוב מאיתנו, זה מעצבן אותנו. אנחנו אומרים יאללה, נו בוא, תעזור לנו, למה אנחנו צריכים לדחוף את עצמנו מבפנים? אז זה גם שינוי, זה שינוי ענק בתפיסה כלפי חוץ.

ליאור: אז באמת גם בדוגמא הזאתי, אולי חלק מהמוטיבציה, או התירוץ, כמו שאתה אומר לרדת מהעץ היה חיצוני, תיכף ניכנס לדוגמאות שזה לגמרי הגיע מתהליכים פנימיים. אני רק אגיד שמה שאני אוהבת בדוגמא הזאת זה שהחברה הייתה מאוד צעירה. אם מישהו מקשיב עכשיו ואומר "טוב, רק כשנהיה 1,500 איש, רק ב – XARR צריך להתחיל לחשוב על ה – S Curve הבא", אנחנו מדברים פה על Monday  צעירה, Monday  של 100 עובדים.

רועי: כמה [ל.ב.]?

ליאור: היינו בין 50 ל-100 עובדים, ואני אומרת את זה, זה השלב, וכבר שם אפשר לעשות את השינויים הגדולים האלה בתפיסה.

[מוזיקת מעבר]

ליאור: אז הדוגמא הבאה היא באמת ההחלטה שלנו להקים Sales  ו – Partners. יש אנשים, עד היום מגיעים לפה אנשים מדי פעם ואומרים "אני זוכר שרועי פעם הסתכל לי בעיניים ונשבע שבחיים לא יהיה לו מחלקת Sales". עד היום יש כל מיני אנשים בתעשייה שזוכרים שיחות כאלה.

רועי: נכון. אז אני יכול לרדת פה בדוגמא מהעץ. אני חושב שזה גם עניין של Maturity. בסדר? כלומר, בהתחלה, ממש כשהתחלנו, היה לנו ממש חשוב, הוויז'ן היה שאנשים יאהבו את המוצר. שאנשים יאהבו להשתמש בו. עכשיו מה קורה כשיש איש Sales? הוא מסביר ללקוח את כל הבעיות שיש במוצר ואיך לעקוף אותן ואז אין בעיה. כן? אז הוא, הוא בעצם, אנחנו לא נחשפים לבעיות. אז המוצר הוא נהיה טוב יחד עם האיש Sales. והבנו את זה, היה לנו הבנה מאוד עמוקה של הדבר הזה ואמרנו אנחנו לא רוצים את זה, אנחנו רוצים שאנשים יצליחו לאמץ אותו לבד. בסדר? אם נביא לפה Sales הוא גם ידחוף את זה קדימה, אנחנו גם לא נבין מה הבעיות במוצר בהתחלה, ומתי שהוא הדבר הזה לא נהיה נכון. זה הקטע. אז אני משכתי את זה ככל שיכלתי, הנה ערן יוסיף, אבל, הייתי צריך לרדת מהעץ מתי שהוא.

ערן: אני חושב שזו דוגמא ממש טובה, כי, כאילו אני מקשיב לנו מספרים על הדוגמא הראשונה של ה – Columns, ושוב, זו הייתה נקודת מפנה מאוד מאוד משמעותית בחיי החברה, אבל יחסית זה היה קל. כי הגענו למשבר, בסדר? והבנו שהדברים לא עובדים, הבנו שאנחנו לא בקצב, אז קיבלנו פטיש לראש. בסדר. כשאתה מקבל פטיש לראש, לעשות S Curve חדש זה Survival.

ליאור: מה שנקרא תודה רבה למי שנתן לי את הפטיש בראש.

ערן: כן. זה Mode של Survival. אנשים שמגיעים ל – Mode של Survival טובים, כאילו שוב, מה זה Survival? לא שהחברה נסגרה.

רועי: אני אתן לנו טיפה יותר קרדיט, כן בדיוק, זה לא היה כזה.

ערן: לא, נכון.

רועי: אנחנו גם יצרנו את זה בעצמנו כי רצינו כאילו, כי לא יכולנו לסבול את זה.

ערן: נכון, נכון. אבל זה היה מאוד ברור, זה היה ברור.

רועי: כן.

ליאור: אתה אומר, אם יזם יחכה ליום שזה כל כך ברור אז זה לא הדרך הטובה ל… לעבוד עם זה.

רועי: אני יכול להגיד שזה היה גורם חיצוני וזה לא דרך להתקדם קדימה – 

ערן: זה דרך, אבל –

רועי: אם את כל הזמן מחכה למישהו מבחוץ שידחוף אותך קדימה.

ערן: נכון.

ליאור: מסכימה.

ערן: ובגלל זה אני מאוד אוהב את הדוגמא של ה – Sales, כי לא רק שזה לא היה טריוויאלי, הייתה לזה התנגדות. בסדר? זה האתגר פה.

ליאור: יאללה, ספר על זה.

ערן: צריך להשקיע אין סוף אנרגיה. אז כאילו, מה שרועי סיפר קודם זה סיפור נחמד, כן? על זה, על האיש מכירות, זה דרך לתרץ לעצמנו ולעשות Reverse Engineering. אבל בתכלס, לא הבנו בזה כלום, פחדנו מזה, אותגרנו מזה, וזה לא היה לנו ברור ופשוט. ואהבנו Product, אז מה שנקרא סיפור יפה לספר לנכדים אבל – 

רועי: בסדר, הוא גם היה נכון בהתחלה.

ערן: כן.

רועי: בהתחלה הוא היה נכון, אחרי זה המשכנו להידבק אליו אבל – 

ליאור: מפחד, זה כבר לא – 

רועי: כאילו, כבר משהו אחר לא היה נכון שלא רצינו לבנות את ה – Sales. 

ליאור: כן.

ערן: כן.

רועי: בסדר? אבל בואי נגיד ב – Day 1 כשהתחלנו, זו הייתה הסיבה. ב – Day 2 זו הייתה הסיבה אבל היא לא הייתה נכונה. אז כאילו, וב – Day 3 עשינו את השינוי.

ליאור: רגע, ואני אגיד על זה עוד משהו, מהכיוון השני של הכוחות שעוזרים לקבע את המציאות הזאת – שמצאתם פתרונות מעולים לזה. זאת אומרת, ה – Performance Marketing באותה תקופה היה – 

ערן: או, אז זה הנקודה שלי, זה אני רציתי לדבר על ה – S Curves, למה? כשאנחנו התחלנו את ה – Sales לפני 4 שנים נגיד, החברה הייתה בתחילת ה – S Curve. ה – Performance Marketing, העלינו את התקציב, עלו ה – Sign Ups, עלו ה – Sign Ups, עלה ה – ARR. החברה צמחה לא יודע כמה אחוזים, 300%. כל מה שיכלנו לעשות זה להשקיע יותר כסף ב – Performance Marketing והכל היה טוב.

ליאור: המשקיעים ציפו לזה, זה לא שהיה איזה כוח חיצוני, בחזרה שניה ל – 

ערן: כן, ממש לא. ובאותה נקודת זמן הבנו שאנחנו צריכים לעשות את ה – Sales. עכשיו אני לא יודע מה, אני לא זוכר, בסדר? מה הביא לאיזה שהיא הבנה עמוקה שצריך לבנות את זה, אבל אני זוכר ממש שזה ישב לי חזק, ואני ורועי הבנו שחייבים לעשות את זה בחברה, הבנו. אנחנו הצגנו את זה ל – Board, כאילו זה לא שה – Board בא ואמר אתם צריכים לעשות Sales. אנחנו אמרנו לו, תקשיב, אנחנו צריכים, אמרנו ל – Board, אנחנו רוצים לבנות פה ארגון מכירות כאילו מאסיבי בחברה. ותשמע, זה גם לא היה פשוט בינינו. אחרי זה אני אקח גם S Curve שאני לא זיהיתי, אבל, כאילו, אתה יודע, גם אני זוכר שהרבה פעמים אני ואתה התווכחנו. אתה לא אהבת את זה בהתחלה.

רועי: כן כן, כי המקום שאני לקחתי, זה המקום שאמרתי עם המוצר, וכאילו הייתי בתקופה הזאת, ראיתי את הבעיות. הן היו, נתקלנו גם בכל הבעיות האלה, אבל במקום לרצות לפתור אותן אמרתי שכאילו – 

ליאור: התחפרת עוד יותר בסיפור.

רועי: כן, אהבתי את הבעיות, וזה היה העניין. ואני חושב שנתקלנו בהמון בעיות. אם אנחנו עכשיו נתחיל לספור את הבעיות שלנו עם ה – Sales וה – Performance Marketing ביחד ואיך זה לא עושה …לובליזציה ואיך מודדים את זה ומה הדוגמאות שלנו בתור חברות, ואיך אפשר לבנות חברה שהיא אוהבת את ה – No Touch וכאילו גם Sales, שזה לא היה טריוויאלי ולא היו לנו דוגמאות אז. אז זה היה חששות אמיתיים, אבל, אבל כאילו, לא רציתי את זה.

ערן: אבל המורכבות היא יותר עמוקה. למה? כי תארי לך שיש מלא עובדי בחברה, R&D, Product, Designers, שבמשך שנים שומעים אותי ואת רועי אומרים שאנחנו לא רוצים Sales. מה קורה עם הזמן? מתחילים להאמין לזה. עכשיו אתה פתאום בא ואתה אומר אני רוצה לעשות Sales, ואז פתאום אתה מקבל התנגדויות מבפנים. כאילו רגע, מה, אנחנו נהרוס את המוצר, הוא כבר לא יהיה טוב, הוא כבר לא יהיה No Touch, מיליון ואחת חששות.

ליאור: כל מה שאתה סיפרת להם.

ערן: בדיוק. Echo הדברים האלה. אתה פתאום מוצא את עצמך שאתה צריך להילחם בארגון בשביל לקדם יוזמה בתוך הארגון, וללכת עם המון אנרגיה בשביל לגרום לזה לקרות, של משהו שלא יעשה כלום, אפס אימפקט השנה ושנה הבאה, ושהוא אולי בכלל ייכשל.

ליאור: אז ערן, איך אתם מחליטים, וקחו רגע לחשוב, כי בתוך כל הדבר הזה מאוד קל לעצור, ומה שנקרא כולם היו תומכים אם הייתם עוצרים ואומרים "בדקנו, לא צריך להקים פה ארגון מכירות". איך אתם מחליטים באותו זמן להשקיע את כל מה שנדרש בשביל כן לפתוח את המנוע צמיחה החדש הזה?

רועי: אז פה עוזרת הגישה שלנו הכללית, כל מה שנדרש זה לא הרבה, זה להתחיל. בסדר? זה לזרוע את הזרע ולראות איך הוא מתקדם, בסדר? ואחרי זה, על בסיס הצלחה להאיץ. אז הצלחה אחת הייתה לנו, ואולי עוד כמה, ופשוט אמרנו בוא נגדיל את זה. כאילו, בוא נראה מה זה אומר, ונשים את המנגנוני וולידציה, לראות שזה באמת שומר את האיכות, שלא מתחילים לעשות  Priority לזה, ולאט לאט גייסנו את כולם, ולאט לאט, זה לא היה קל.

ערן: אני חושב אבל שנפלו – 

רועי: זה דוגמא למשהו שלא השתנה ביום.

ערן: אני חושב שנפלו לנו אבל עוד כמה אסימונים, כי שוב, קשה נורא להיכנס ל – Mindset של אותה תקופה, כי זה לפני הרבה זמן, והיום הכל נראה לי נורא נורא טריוויאלי, אבל אני חושב שנפל לנו עוד אסימון, ואני חושב שפה מאוד משתלמת ראייה לטווח ארוך. אחרי שלי נפל האסימון שאתה עשית את הדשבורד של להגיע למיליארד דולר ARR, אתה יודע, אמרת, נגיע ל – 10 מיליארד עכשיו אם נשנה, ולמיליארד אם לא נשנה. לפני 4 שנים אמרנו נגיע ל-100 מיליון אם נמשיך כמו שאנחנו ולא נגיע למיליארד אם לא נמשיך כמו שאנחנו. ושאתה מתחיל לחשוב ככה, אתה אומר רגע, מה נדרש להגיע למיליארד? ואז אתה אומר טוב, אני אמשיך לעשות Performance Marketing, אז אני אעשה פי 2 Performance Marketing, אני אעשה פי 3 Performance Marketing, ואז אתה מבין, רגע, כמה לקוחות אני צריך להביא בשביל פאקינג להגיע למיליארד? כאילו, זה מלא לקוחות. כמה כסף אני צריך בשביל Performance Marketing, ופתאום אתה אומר רגע, אני לא יכול להמשיך כמו שאני ממשיך, ואז זה הופך ללהיות ממשהו כזה של "אני עכשיו בטירוף ושיא הצמיחה", למשהו של "הדבר הזה הולך לתקוע אותי עוד כמה שנים".

רועי: וגם הסתכלנו על כל החברות שכן הגיעו למספרים האלה, Guess What.

ערן: הם לא מטומטמים.

רועי: לכולם היה Sales. 

ערן: כן.

רועי: אז אמרנו בסדר, יש פה גם משהו, אני חושב שגם בנקודה הזאת, שאמרנו אנחנו לא מבינים אותו, אנחנו לא מכירים אותו, אבל אנחנו צריכים לעשות אותו.

ליאור: ערן, כמה שנים קדימה מסתכלים? חמש? עשר? שנה? כדי להפעיל את המנגנון הזה שדיברת עליו עכשיו, כדי לזהות את התקרה כשהיא עוד לא פה.

ערן: תראי, אני חושב, אני ורועי, לא חושב שאנחנו מסוגלים להסתכל 10 שנים קדימה. 5 בלחץ אבל בדרך כלל מספיק, אם הייתה בעיה ב – Growth מספיק שנתיים שלוש בשביל להיתקע בקיר.

רועי: אבל גם אני לא חושב שזה עניין של זמן. שים יעד שהוא פי 10 יותר גדול, ותעשי Working Backwards לזה, עזבי את הזמן.

ערן: וזה אולי כאילו נקודה ששווה ככה שאני אכניס בין הסיפורים, שאנחנו ממש התמכרנו לזה. זאת אומרת, אנחנו הבנו שזה לא משהו שמדי פעם צצה איזה שהיא יוזמה, זה משהו שחברה צריכה לעשות כל הזמן באופן רפטטיבי, וממש בנינו את החברה ואת הצורה שאנחנו חושבים על החברה בשביל לאלץ את הדבר הזה. אז אתה אומר אוקיי, אז יש את הדבר הזה שאני רוצה לעשות פי 10, אבל יש גם יוזמות קצת יותר קטנות. בסדר? איך אתה גורם ל – Marketing לחשוב על דרכים חדשות לעשות Marketing. איך אתה גורם ל – R&D לחשוב על דברים, לייצר S Curves בתוך העולם שלהם? ופה, כשאנחנו ממש בונים את החברה וממדלים אותה בצורה כזאתי, כדי להכריח אותנו לחשוב בצורה הזאתי. מה זה אומר? שאנחנו באם לשנה מסוימת ורוצים לקבוע יעדים, אז יש שני דברים שאנחנו עושים בשביל לייצר סיטואציה שהחברה מייצרת S Curves חדשים. אחד, זה שאנחנו בונים תקציב מלמטה למעלה. זאת אומרת יושבים עם כל המנהלים, ואומרים אוקיי, נגדיל ככה, נעשה ככה, נגדיל Performance Marketing, נגדיל Sales, יוצא לך מספר, X. ואז אנחנו אומרים, בוא נעשה 150% X נגיד, בתור יעד. אז אם נגיד עשינו כזה תקציב בהתאמה ויצא לנו שהשנה, סתם אני זורק מספר שלא יהיה קשור למציאות, נגיע ל-200 מיליון, אנחנו אומרים בוא נעשה חברה משוגעת. מה צריך לעשות כדי שנגיע ל-300 מיליון דולר ARR סוף שנה. ואז כולם אומרים לך "מה, איך 300 מיליון דולר, זה לא הגיוני, אי אפשר להעסיק את כמות האנשים, אי אפשר לעשות Performance Marketing" ואז אנחנו אומרים, נכון. אבל אם אנחנו רוצים עדיין להגיע ל-300 מיליון דולר, מה הדברים שצריכים לעשות שהם מעבר למה שאנחנו עושים היום? ואז אנשים מתחילים לחשוב, וזה מאלץ אותם לחשוב Out of the box, ולבוא עם יוזמות חדשות. עכשיו למה אני מאוד מאמין בזה? כי היוזמות החדשות האלה הן אמנם נקודתיות בקונטקסט של החשיבה של התקציב, אבל כולם חושבים קדימה. והרבה מאוד מהדברים שנולדו כתוצאה מזה שירתו אותנו שנים קדימה והפכו להיות מנועי צמיחה עיקריים. רק השנה אני יכול לתת דוגמא, שמנו גם יעד שהוא מאוד סטרץ'. רגע, אמרתי שיש שני דברים, אחד, זה [ל.ב.] סטרץ', והשני, שזה לא פחות חשוב בתבשיל הזה מה שנקרא, עוד מרכיב, זה להתחייב על היעדים. אנחנו באים – Board, אנחנו לא מציגים לו את ה-200 מיליון דולר – 

ליאור: אין שתי תכניות.

ערן: 200 מיליון דולר שאנחנו בטוחים לגביו שכל מה שצריך לעשות זה להגדיל את כמות האנשים, אנחנו מדברים על 300. ואז אתה אומר רגע.

ליאור: לא, וגם לא עושים מה שהרבה חברות – ישבתי בכמה בורדים – עושות, הנה התרחיש ה – Traditional, הנה ה – Optimal, כי חברה פרטית כזה מייצרים לעצמם איזה Range. אם הדברים האלה יצליחו – 

רועי: כן. אנחנו איפה שהוא היעדים שאנחנו שמים, יעד טוב מבחינתנו זה כזה שיש 50% להיכשל בו.

ערן: כן. ואז זה מכריח אותך לחשוב איפה [ל.ב.].

רועי: לא 90%, 50%.   

ערן: סתם דוגמא, שמנו יעד מאתגר, אז בא יוני שהוא ה – VP Marketing, אמר "טוב, נרים יוזמה חדשה, Outbound". מה זה Outbound? [ל.ב.] ללקוחות. עכשיו זה משהו שלא עשינו עד היום. יכלנו להמשיך את החברה עד למיליארד דולר בלי לעשות את זה. אבל אתה מסתכל החוצה, הנה הדוגמא של רועי, אתה רואה מלא חברות עושות את זה, והוא אומר, השנה זה הביא לנו, לא יודע, 3 מיליון דולר. מה זה 3 מיליון דולר בתוך ה –  Revenue  שלנו? אפס. אבל אולי שנה אחרי זה 2020, שנה אחר כך נעשה 50.  

רועי: יש חברות שזה הקול שלהן – 

ערן: בדיוק.

רועי: וזה הנקודה. עכשיו, אני רוצה לחדד כמה מהדברים שאמרת, כי בדרך כלל, זה נוגע לנקודה שאמרתי, מסתכלים על העבר, ממנו גוזרים את העתיד. זה הבעיה פה, כשבונים תקציב Bottom Up, אז סתם, ל – Marketing מגדילים ב – X הגיוני להגדיל את ה – Performance Marketing, ב – Sales מגדילים זה, ואז דוחפים הכי חזק שיש ומגדילים קווטות של אנשים, וכמה נגייס, ולוקחים את הכל קדימה, ואז מגיעים למספר שהוא נראה בלתי אפשרי, או סטרץ' מטורף. ואז עליו אנחנו שמים עוד את ה-, זה ה-200, ואז שמים על זה את ה – 300, והם אומרים מה, אתם רוצים שנהרוג את האנשים? הם גם לא יגיעו לזה, זה לא הגיוני. אומרים כן, ממה שעשינו בעבר. בסדר? וזו הפואנטה. אז לשים יד על הדרך גם ב – Performance Marketing back in the day, וגם היום, אנחנו, אני לא אוהב לשים יעדים שהם 10% כל חודש, או 5% כל חודש, משהו שהוא אינקרמנטלי פשוט, למה? כי תמיד קל להגדיל ב-10% את ה – Performance Marketing בסדר? כאילו לא קל, זה יוצא טוב, אבל זה כאילו הפתרון המתבקש.

ליאור: הפשוט, כן.

רועי: אבל אם אומרים פי 2 בחודש, שזה עשינו את זה כמה פעמים, עשינו את זה בכמה שנים, כמה פעמים, זה עושה שני דברים, בסדר? ואני חושב שזה גם חשוב בתוך הקוקטייל. אחד, זה אומר לאנשים, תשמעו, זה לא הגיוני שאפשר לצפות מכם לעשות את זה. הרי יש הרבה פעמים את הקטע הזה של תתחייב לי שזה מה שיהיה. ואז אני תמיד אקח אחורה, כי כאילו אני לא יכול להתחייב, ליעד כזה אף אחד לא הגיוני שהוא יבקש להתחייב – 

ליאור: כן.

רועי: ואז קורה משהו נהדר, אם מנהלים את זה נכון, שזה נהיה חיובי. אין, אין לי סיכוי לעמוד בזה, יאללה בוא ננסה זה. פתאום משחרר את הראש. אנשים חושבים על דברים יצירתיים, מנסים לחשוב מחוץ לקופסא. למה? כי הם לא חושבים שהם יהיו לא בסדר אם הם לא יצליחו.

ערן: כן.

ליאור: וגם אני חושבת, רועי, שזה פונה, זה מפעיל אזורים אחרים במוח. כאילו, המקום הזה של אינרציה שאנחנו מדברים עליו הרבה, גם לחברה יש אינרציה, גם לבני אדם. אם אתה אומר לי תעשי את אותו דבר, רק טיפה יותר מהר, רק תגבירי קצת את הקצב, את הווליום וזה, המוח שלי נכנס לאוטומט, כי כבר עשיתי את זה. אני יודעת מה אני צריכה לעשות, אני טיפה, גם אם אני לא שמה לב, נהיית מטושטשת. זה קצת כמו להעביר את הפודקאסט מחדר לחדר, פתאום כזה סביבה חדשה, שמים לב לכל מיני דברים בחדר, וכשאתה בא ונותן לי יעד בלתי אפשרי, פתאום, כמו שאמרת, אני צריכה לגייס את כל הכוחות שבי, ובדרך כלל התוצאה של הדבר הזה, אנחנו רגע לא מדברים על האנשים, אבל הם חשובים, שזה אפילו יותר קל ממה שהם חשבו. כאילו, בדרך כלל שמצליח משהו כזה, כמו שאמרת, זה לא חכמה, אנשים אומרים לעצמם "מה, זה היה ממש כיף, זה היה ממש קל, זה היה ממש אינטואיטיבי". 

רועי: ופה אני רוצה לתת את המתודולוגיה שאנחנו עושים את זה. אנחנו פותחים Board ב – Monday, רושמים מלא רעיונות, בלי להגיד אם הם טובים או לא. פשוט כל אחד שיש לו רעיון למשהו, סבבה. שמים ליד כל רעיון את האימפקט שהוא יביא. בין נניח אם זה ב – Marketing אז בהגדלת Sign Up, וב – Sales בהגדלת מכירות, או וואטאבר. את האימפקט, כן? ואת ההסתברות של High/low Probability, וככה, איך שהוא עושים רשימה כזאת שהסכום של התוצאות שלה אמור להיות גדול מה – 300. הוא אמור להיות יותר גדול, ואז עושים את כל מה שאנחנו מאמינים בו בסופו של דבר, שזה המון, ובסוף מה שקורה זה מה שקרה לנו המון פעמים, זה שאו שמשהו אחד שההסתברות שלו הייתה לא הגיוני או שהיא לא הייתה ברורה, או ששמו עליו איזה שהוא מספר, כי אף אחד באמת לא יודע מה האימפקט של משהו יהיה – הוא הצליח. לפעמים היו לנו 20 דברים, אחד הצליח ושבר את כל השיאים של כולם ביחד. כאילו, כאלה דברים. אז אנחנו לא באמת יודעים להגיד מה זה יעשה. אבל ככה זה טוב לנהל את זה, כי זה עוזר לנהל את הדיון. ואיך שעשינו את זה השנה, אני חושב שזה פעם ראשונה שאנחנו ממדלים את זה בצורה פיננסית, כן? קראנו לזה הבוגימן. בתוך ה – Budget השנתי, שתמיד את צריכה להסביר מה יגיע מאיפה ולבנות מודל, אמרנו טוב. זה עשינו Top Down את התוספת הזאת, נקרא לה הבוגימן, יאללה, מנהלים את הבוגימן עכשיו. זה לא שה – Sales לא יהיו בסדר עם איפה שהוא יגיעו או שזה. היוזמות האלו צריכות להשלים את הפער, וכאילו הפער הזה ממודל כ-, כאילו, אין לו התנהגות חודשית. אנחנו אמרנו מה זה צריך להיות בסוף השנה, כי מי יכול לחזות את מה שהוא עוד לא עשה אף פעם?

ליאור: כן. אני אגיד שאנחנו גם כשאנחנו גייסנו כסף כל השנים, ממש במצגות היה כזה מה עובד היום, מה האסטרטגיה הפרו אקטיבית, ותמיד – וזה היה החלק הכיפי, היצירתי, וגם תמיד סביב סבבים עצרתם שניה לחשוב עם כל הLeadership על הדברים האלה ולחדד אותם – היו כמה שקפים בסוף שרועי תמיד היה כזה "או, עכשיו מגיעים לחלק הכיפי", הנה מנועי הצמיחה.

ערן: כן, Future Growth Engines.

ליאור: כן, ממש Future Potential Growth Engine ושם נכנסו דברים כמו ה – Market Place שהיום אנחנו כבר מדברים עליו כעל משהו קיים. ותמיד גם השפה שאתה מדבר על האנשים רועי, אבל גם אתם, אפשר לדבר שם יותר בשחרור ויותר שניה לחלום, כי אתה לא מתחייב על תכנית שאתה עובד עליה כרגע, ותמיד המסר היה למשקיעים הפוטנציאליים – עם משהו מחמשת המנועים האלה יתפוס, נעשה 5X על מה שהראינו לכם עכשיו.

ערן: אבל אני רוצה שניה להחזיר אותנו לקרקע, כי לכל חברה יש תכניות כאלה. בסדר? זה אולי הנקודה שאני מנסה להעביר בפרק הזה, מבחינתי. תראי, יש יזמים, יש מנהלים, כולם, יש אנשים בחברה, כולם חושבים קדימה ורוצים להעיף דברים. החוכמה היא גם לעשות. כי תמיד זה נשאר איזה משהו במגירה. לכל חברה יש את החזון הזה איפה היא רוצה להיות.

ליאור: כן, התיעדוף של זה הוא אחר אתה אומר.

ערן: אני חושב שהפרקטיקה – 

ליאור: כן.

ערן: של בשיא הטירוף, בשיא הצמיחה, אני ממש יש לי מנגנון, משהו דפוק, שכשהולך טוב, משהו מלחיץ אותי.

ליאור: ספר לי על זה.

רועי: אנחנו הנפקנו את החברה ערן, רק אני מזכיר לך.

ערן: שמשהו, כאילו שאני מתבשל, שאני נהנה עכשיו ממשהו שאני הולך לחטוף את הקיר כאילו ממש בקרוב. וזה תמיד נכון.

ליאור: באנגלית יש איזה משפט כזה, אומרים Drinking from your own Kool aid. כאילו אתה מתחיל כזה טיפה להתענג על משהו אתה אומר.

ערן: בדיוק.

ליאור: לא רוצה להתענג.

ערן: זה סימן מאוד טוב.

ליאור: ובעצם אני שניה אפרמל את מה שאתה אומר, אתה אומר איך אנחנו מייצרים Sense of urgency על הדבר הזה – 

ערן: בדיוק.

ליאור: כדי שהוא לא יישאר תכנית מגירה ב – Off Site, אלא יהפוך להיות פרקטיקה יום יומית.

ערן: כן, וזה לא ש -, מה שניסיתי להסביר קודם על ה – Sales, זה יכול להיות, זה לא שהארגון בא "וואו, איך רצינו לעשות יוזמה חדשה, זה בא לנו ממש טוב עכשיו, היה לנו איזה ארבעה מתכנתים שלא היה לנו מה לעשות איתם ונשמח כאילו להקדיש אותם לדבר הזה – 

ליאור: להיפך, אין מתכנתים כרגע שיושבים על הגדר.

ערן: לא, אני ציני, לא יודע אם זה עובר פה בפודקאסט – 

ליאור: כן כן.

ערן: לא, אתה חוטף התנגדות.

ליאור: בואו רגע באמת נתייחס לזה – מגייסים אנשים על כל יוזמה כזאתי? איך עובדים עם זה בשטח?

רועי: טוב, זה מעניין, אני חושב שתמיד תמיד, זה כאילו גישה שלנו פה לכל דבר, זה אם, אנחנו לא מצפים להביא מישהו בחוץ לעשות משהו שאנחנו לא מבינים בו כלום, ואז שהוא יפתור את הבעיה, כי אז איך נדע אם הוא טוב או לא? אנחנו לא יודעים כלום. אז זה תמיד לעשות, שיהיה לנו איזה שהוא Core  פנימי, גם אם הוא גרוע דרך אגב, גם אם אני גרוע במשהו אני מעדיך לעשות אותו, להיות גרוע בו, אבל אז אני מבין מה זה טוב, בסדר? ואז אני מביא מישהו, אני מדבר איתו, אני מבין מה הוא מביא, אני יודע לשפוט את זה, אני יודע להעריך את זה, אני יודע גם לגייס את הבן אדם הנכון יותר ברגע שאני עושה את זה.

ערן: אני יכול לספר גם על עוד דוגמא.

ליאור: כן.

ערן: קודם, נראה לי שרועי קצת הקשה עליי עם ה- Sales, אבל אני גם אקח אחד לעצמי, כי אני חייב – 

ליאור: יאללה, פרה קדושה שאתה צריך להיפרד – 

ערן: To take a bullet. רועי כבר 4 שנים 5 שנים חופר שהוא רוצה, חושב שצריך לעשות עוד מוצרים חוץ מ – Monday. מה זה חופר? עם כפית, עם מברשת שיניים הוא חופר.

רועי: מברזל.

ערן: מה זה? כן. לא התנגדתי, אבל זה תמיד לא היה נראה לי זמן טוב. כאילו, כל שנה היה כל כך הרבה דברים, וכאילו עוד מנועי צמיחה, והרגשתי שלא מיצינו.

ליאור: קצת כמו שאמרנו על רועי, היה לך איזה פחד וסיפרת לעצמך שזה לא זמן טוב.

ערן: כן. עכשיו, השנה, את יודעת, זה קרה, וגם אני מאוד דוחף את זה ואני עם רועי כאילו, וכולם, כל הארגון – 

ליאור: מה השתנה?

ערן: תראי, שאלה טובה. זה ניתוח לאחור של הפסיכולוגיה, כן?

ליאור: נכון.

ערן: אבל אני חושב שזיהיתי תמיד ש-, מצאתי הזדמנויות יותר טובות במוצר, כאילו, הרמה של ה – Sales Team, הרגשתי שה – Product עדיין לא שם, ויכול להיות שגם היום יש עוד מיליון דברים שאפשר לעשות, אבל אז ממש הרגשתי את זה בעצמות. ואני חושב שעוד משהו שהשתנה, זה שעשינו איזה שהוא תהליך שהבנו יותר טוב את הרציונל מאחורי זה. לפחות לי זה נתן איזה שהוא ביטחון, וגם עשינו הרבה, שזה עוד משהו. כאילו, ואולי זה נקודה גם שצריך להתעכב עליה. כאילו, לא אמרנו נעשה אחד, אמרנו נעשה חמש. סתם לצורך העניין, לא שאני מתחייב פה לחמש, אבל כאילו נעשה הרבה. ומשהו בהרבה קצת משחרר, כי זה לא לשים את כל הז'יטונים על השולחן, וזה כאילו קצת מקליל את העשייה.

ליאור: את המהלך, כן.

רועי: וגם אני מרגיש עכשיו שכמו אז עם ה – Columns, כאילו, זה התחושה שלי, פתאום אני מסתובב פה מאושר. כאילו, כי זה בדיוק מה שערן אמר, זה נהיה, כאילו ממשהו שלא עושים למשהו ש – 

ערן: שקל לעשות.

רועי: שהוא בדנא שלנו וזה קל, כן? וזה זכות ענקית כאילו לכל ההנהגה של ה – R&D, ואיך הכל שם, זה כאילו, התפיסה השתנה. זה בדיוק כמו ה –  Columns. כאילו, לפני זה זה היה קשה, יום אחרי זה זה היה כזה – 

ערן: עשרים.

רועי: תפיסה אחרת, כן, כאילו, תפיסה אחרת, אין בעיה.

ליאור: סלחו לי על הרפרנס הרוחניקי, אבל יש איזה שיר, איזה אמרה כזאת של איזה נזיר כזה, בסדר? נשאיר את זה שם, אבל שכאילו ששואל אותו התלמיד שלו מתי אנחנו מגיעים לצד השני של הנהר? והוא אומר לו אתה כבר בצד השני של הנהר. וכשאתם מדברים, זה נשמע כאילו המון זמן אומרים איך נגיע, איך נחצה, ובשנייה שחוצים זה פתאום נראה כאילו זה כל הזמן היה כאן והחברה מוכנה לזה מזמן וזה – 

ערן: נכון.

רועי: כן, אני לא, אני מרגיש שזה חדש, בואי, אבל כאילו – 

ליאור: אבל אמרת, ותוך שניה הכל כזה, זה קורה וזה באוויר.

ערן: זה מתקדם בקצב מאוד מהיר, כן.

רועי: האווירה, כן, באווירה – טירוף.

ליאור: כן, והפחד הזה מלהניע אנשים לכיוון אחר, פתאום זה הרבה, כולם כבר שם. רק צריך להגיד את זה ו – 

רועי: כן.

ערן: אז אולי זה גם נקודה טובה, ליאור, שיש פה הרבה Mind Games בדבר הזה. כאילו בסוף, כאילו יש פה איזה מלכודת של יזמים, של מנהלים, של אנשים בחברה, שכאילו האינרציה שואבת אותך, העשייה, ואז מתפתחות כל מיני תיאוריות במוח. זה קשה, מה העתיד? רק נגייס עוד 50 מתכנתים ואז נעשה את זה. מישהו פעם גייס 50 מתכנתים ואז עשה את הדברים האלה? לא. פשוט צריך יום אחד לקום ולהחליט לעשות את זה.

רועי: רק זה, המוצרים החדשים ששחררנו עכשיו, לא הרבה מתכנתים בנו אותם. מה שנקרא, [ל.ב.] בנו כל אחד מהזה – 

ערן: נכון, אבל זה העניין, שאתה, זה, אז אני חושב שגם מה שאמרת מקודם – 

רועי: שזה גם, דרך אגב, זה גם פתרון, כלומר, אנחנו לא אמרנו טוב, אז עכשיו – 

ליאור: מקצים את כל – 

ערן: כן.

רועי: מקצים את כל הזה, מחלקים את הכל, אפשר להגיד שכל המאמץ שלנו נשאר באותו מקום שהוא היה, איפה שהוא צריך להיות, בסדר?

ליאור: אז זה לא דה פוקוס אתה אומר, זה חשוב להגיד את זה.

רועי: זה לא דה פוקוס.

ליאור: לא הסטנו כוחות, לא הזזנו אנשים.

רועי: זה היה לנו, מה שנקרא, זה שקף אחר שהיה לנו ב – Off Site, כן? האחוזים של המאמץ, שצריך כאילו, יש לנו מיליוני יוזרים שצריך לקחת אותם לצעד הבא. הם מצפים לזה, זה ענק, זה האימפקט המיידי והמשמעותי של החברה. ואיפה שהוא, אני מסתכל אחורה ללפני שזה קרה, התפיסה היא שזה ימשוך את כל הפוקוס, שכולם ייתפקסו בזה, וכן, יש המון חגיגה מסביב לזה, תראו כמה אנחנו מדברים על זה עכשיו. נניח כי זה – 

ליאור: כן.

רועי: ואז כאילו את יודעת, המון חששות שהולכות עם זה. אז מה זה אומר? זה ישאב את כל האנרגיה? כולם ירצו לעבוד על זה? כל הזה, אבל בסוף זה חגיגה של כל החברה עכשיו, סביב כל כך הרבה דברים שאנחנו עושים.

ליאור: כולם נהנים מזה בסוף אתה אומר.

רועי: לא מזה, מהכל. כאילו, זה רק –

ליאור: לא, וגם מזה אולי, גם מהאנרגיה החדשה הזאת. זה בסוף משפיע על כולם.

רועי: כן, נכון.

ליאור: זה כאילו כן דוחף את כולם קדימה. שני דברים שחשוב לי שנספיק להגיע אליהם: 1, אנחנו מדברים פה הרבה על מנועים שהפעלנו והצליחו, חשוב כן להגיד, הזכרתם את זה בקטנה, אבל לפעמים זה לא מצליח.

רועי: כן.

ליאור: יש לנו את ה – Monday Stories שניסינו כמה פעמים להרים, אפילו לא פעם אחת, והוא לא הצליח.

רועי: עכשיו אנחנו בטייק 3.   

ליאור: שזה איזה פרויקט כזה של לערב את הלקוחות ולעזור להם לספר את הסיפורים שלהם מ – Monday, ויש לנו מוצר ממש שקראנו לו File Driver שהרגנו אותו מה שנקרא. אז רגע אי אתם מסתכלים על זה, מלא שאלות יש לי על זה, רק זה זה פרק, אבל דברים כמו מתי מבינים שזה לא עובד וצריך לדעת לרדת גם מעץ של הנה מנוע צמיחה שלא יצמח, ואיך מספרים לעצמנו על הדברים האלה? מה מספרים?

רועי: אז אני חושב שהגישה היא אחרת, כן? היא להבין שזה לא יצליח, כן? כאילו, איפה שהוא.

ליאור: מלכתחילה.

רועי: כן, לעשות רשימה כמו שאמרתי של עשרים ולדעת כאילו, עשרים דברים שאנחנו מאמינים בהם, שבאנו לעשות אותם, עם כל הדברים שנכשל, שאמרת שנכשלו, היה כיף לעבוד עליהם. זה היה עם Passion והיה זה, ועשינו משהו טוב. השוק לא אהב את זה, זה לא עניין, או גילינו שהשוק שחשבנו שהוא שם הוא לא שם, אבל להבין שלא תמיד אנחנו יודעים What will move the needle באמת. וצריך לנסות דברים, ואחד הם יצליח. אז זה חלק מהדרך, זה לא איזה משהו שצריך להתאבל עליו. אז אני חושב שכאילו, כל עוד אנחנו מונחים אימפקט ולהבין שזה יפגוש את השוק, לא להתאהב בעשייה עצמה אלא בתוצאות. להיות מוכוון הצלחה, אז מבינים את השיעורים הנכונים בזמן הנכון, ואם אנחנו לא תולים, וזה עוד משהו שאני רואה חברות מסוימות עושות, כן? בגלל שזה כל כך קשה, וצריך מלא אנשים על פרויקט אחד וזה, ואז גם קשה להודות שהוא נכשל. ומהירות פה זה קריטי, וזה אולי נקודה שאנחנו לא דיברנו עליה פה, אבל היא קשורה מאוד מאוד מאוד, זה אחד הדברים, אני חושב שדיברנו עליהם יותר מהשינוי שעשינו עכשיו, דיברנו על ה – Speed. כמה חשוב ה – Speed, כמה חשוב לדחוף דברים מהר ולראות אותם מהר. עכשיו בואו ניתן את הדוגמאות, כן? את ה – Work Phones, מוצר ששחררנו עכשיו, פחות מחודשיים היה שם צוות של תותחים שהרים אותו. מוצר שלם שמתחרה עכשיו במוצרים אחרים. האם הוא מושלם? לא. האם הוא בחוץ? כן. האם הוא מרגיש כמו מתחרה שלהם? כן. שזה מדהים, בחודשיים. ויש את נועם שהרים את File Driver שנכשל, אז הוא הלך והרים את Canvas. אז זה גם חשוב, המהירות הזאת, כן? אם הוא היה עובד על זה שנתיים, זה היה פחות טוב.

ערן: אני כן אצטט משפט, שאני אתן כבוד לאבא שלי דווקא.

ליאור: הופה.

ערן: הוא פעם אמר לי משפט שנחקק אצלי. הוא פשוט עבד בתעשייה אווירית, והוא אמר לי שאוהבים שם לדבר על אסטרטגיה. את יודעת, מוסד ממשלתי.

ליאור: לדבר על אסטרטגיה, הבנתי.

ערן: כן, בכוונה אני אומר את זה כך.

ליאור: כן, ברור.

ערן: הוא אמר לי תשמע, הוא אמר את זה גם שם בתעשייה אווירית, והוא אמר לי משפט שנשאר איתי, הוא אומר לי "תראה, בסוף אסטרטגיה זה לא מה שאתה מדבר, זה מה שאתה עושה". אז אתה יכול לדבר כמה שאתה רוצה על העתיד ועל אסטרטגיה, אבל בסוף, האסטרטגיה שלך בתור חברה באמת, זה מה שאתה עושה. אז אם האסטרטגיה שלך היא לעשות Sales אז זה לא משהו שהוא במצגת כאילו, שיקרה עוד שלוש שנים. זה נחמד. תעשה Sales. כאילו, אם האסטרטגיה שלך זה עומד מוצרים, תעשה עוד מוצרים עכשיו. כי אחרת זה לא באמת האסטרטגיה שלך. כאילו, אם זה לא מה שאתה עושה עכשיו אז זה לא באמת האסטרטגיה שלך. וזה חזק. כאילו, אני חושב שההבנה שהדברים האלה לוקח להם זמן להבשיל, מכריחה אותנו עכשיו להתמודד עם דברים אסטרטגיים, ומה שרועי אמר, על ידי זה שאתה מקטין את הלחץ, את כמות האנשים, את המורכבות, פשוט מאפשר לך לצבור ביטחון לאורך זמן, במקום להיאחז באיזה משהו שיום אחד תעשה איזה שהוא Pivot מאוד מאוד חזק.

[מוזיקת מעבר]

ליאור: ליזם או יזמת שיושבים כרגע מקשיבים, אומרים זה מוקדם לנו מדי, מוצאים איזה עץ לטפס עליו, כל אחד מכם כאן הדגים עצים – מה הדבר האחד הזה שאתם רוצים להגיד להם?

ערן: אני אגיד כמה דברים. אחד, כאילו, אנחנו מדברים על הפוזיציה שלי ושל רועי ברמת החברה, זה רלוונטי ברמת ה – VP, זה רלוונטי ברמת ה – Group Leader, זה רלוונטי ברמת ה – Team Leader, בסדר? זה רק לתת קונטקסט. כל אחד ברמה שלו, נופל באותם מקומות, ויש לו את בצורך ולחשוב קדימה ולחשוב על המנועי צמיחה העתידיים שלו. ושתיים אני אגיד, תכשילו את עצמכם. מה זה אומר תכשילו? שימו יעד אגרסיבי של פי 10 תוך 3 שנים, תבינו מה נדרש, Reverse Engineer. שימו יעד מאתגר להשנה, תבינו מה נדרש, תכשילו את עצמכם וככה תצליחו, ותעשו עכשיו, כי אחרת זה לא באמת האסטרטגיה שלכם. אז כל מי שמאזין עכשיו, ואומר בעתיד אני אעשה את זה, זה יהיה העתיד, עכשיו אני בטירוף, אין לי זמן – זה הזמן.

ליאור: זה הזמן.

ערן: זה הזמן. וכל התירוצים שאתם אומרים לעצמכם זה הגנות. זה הזמן. זה הזמן, מקסימום – מקפלים.

רועי: אני מתחבר למה שאתה אומר, כאילו, אבל זה נשמע מבחוץ כמו חוסר פוקוס, כן? הרבה פעמים. זה הזה של זה. עכשיו, תמיד שאלו אותנו, על כל מה שאנחנו עושים – עכשיו אני אומר, יש דברים שהם באמת חוסר פוקוס, בסדר? קשה לדעת מה, ללכת להתפזר על הרבה דברים וכאלה – אבל זה לא מה שאנחנו מדברים עליו פה, רק כדי לכוון את הדבר הזה, כלומר, זה להגיד יש משהו אחד מוצלח, בוא נעשה עוד מוצלח. לא בוא נעשה עשרים דברים ונשכח גם את מה שעשינו ונתפזר. אז זה למצוא את הדברים המוצלחים, ושמתלהבים מהם. אני חושב שכאילו צריך למצוא דברים שמתלהבים מהם. הבאנו פה מלא סוגים שונים של דברים וסיבות שונות של דברים שהתלהבנו מהם, או שהבנו. אני חושב שזה מביא אנרגיה, זה כיף. ברגע שעושים, שעוברים את הגבול הזה, זה נהיה כיף. אז יודעים שעשינו את זה. לפני זה, זה כואב.

ליאור: יש לי גם טיפ. הרבה פעמים הדברים האלה כבר נמצאים במסדרונות, כן? הרבה דברים Bottom Up קורים, וזה רק לחדד הקשבה, כי כמו שאתה אומר, הרבה מה – Passion שקורה בשטח, ולפעמים איזה עובד או עובדת שיגידו וואו, בדיוק דיברתי עם איזה לקוח והיה איזה Insight, לפעמים זה שם מתחיל, ב – Insight הזה. איזה משהו קטנטן, או איזה חברה שאומרת "וואי הלוואי והייתי יכולה לבנות On top of Monday" – בום, Market Place. לא חייבים לשבת עכשיו באיזה Off Site Ideation Room ולחכות שבודהה ינחית איזה תובנה. זה ממש במסדרונות. תקשיבו לאנשים סביבכם ולעצמכם.

רועי: ברור. צריך לחשוב על S Curves ולעשות אותם. וזה כן משהו שצריך להקדיש עליו חשיבה. כלומר, אני לא חושב שזה כאילו – 

ליאור: יקרה על הדרך.

רועי: זה בא, עף עלינו מלמעלה. זה המון המון חשיבה על מה העתיד, כן? ואז לעשות אותו.

ליאור: עכשיו.

רועי: אתמול.

ליאור: תודה לכם.

ערן: תודה ליאור.

ליאור: תודה רועי, תודה ערן.

רועי: תודה ליאור.

ליאור: תודה שהאזנתם.

 

[מוזיקת סיום]