אדווה: הי לכולם, אני אדווה שיסגל ואתם הגעתם ל- Startup for Startup, והיום נדבר על ניהול סיכונים בעולמות ה- CS ובאופן ספציפי, איך מזהים לקוחות שעלולים לעזוב, ואיך מנהלים את זה נכון, ולצורך העניין נמצאים איתי עידן מור, CSM פה ב- Monday, הי עידן.

עידן: אהלן, הי.

אדווה: וגדעון בייצ'וק, שאתה Escalation manager, הי גדעון.

גדעון: הי.

אדווה: ואנחנו באמת נדבר היום מה המשמעות של ניהול סיכונים בעולמות שימור הלקוחות, איזה פרקטיקות עוזרות לנו להבין מתי יש חשש שלקוח עלול לעזוב, ומה עושים מהרגע שמזהים סיכון כזה. שנתחיל?

עידן: יאללה.

גדעון: יאללה.

אדווה: אז אנחנו נתחיל רגע בלהבין למה אנחנו מדברים על זה ואולי גם באופן ספציפי, למה עכשיו.

 

עידן: אז התקופה, השנה וחצי האחרונות מאד מתאפיינות באיזה שהוא נסיגה בשוק באופן כללי, האינפלציה ועוד הרבה דברים שהם יותר מאקרו, מאד משפיעים על הרבה מאד חברות. היוצא פועל מזה זה שאנשים, חברות צריכות יותר לשים לב איך הן מוציאות את הכסף ובעיקר איך הן מקצצות את ההוצאות שלהן כדי להראות רווחיות. זה במאקרו, וזה גורם להרבה מאד חברות לעשות בדק בית, מה אני באמת באמת לא יכול להסתדר בלעדיו, ומה אני יכול להסתדר בלעדיו, זה לא יהיה נעים, אבל בכל זאת אני יכול לחתוך את התקציב.

גדעון: כן, ואני רק אוסיף על זה שבאמת אנחנו גם אחרי תקופה שממש הייתה התמקדות על Growth. זאת אומרת, אם אנחנו מדברים על 2021, 2022, זה שנים שמאד התאפיינו בגדילה מאד רחבה של לקוחות וגידול משמעותי ב- [— 01:45] של הלקוחות, ובדיוק כמו שעידן אמר, עכשיו אנחנו רואים כיווץ של זה, ואנשים יותר מסתכלים על ה- Bottom line, ואנחנו רואים שמתחילים לכווץ את הראשונות ולהסתכל קצת יותר על איפה הם מוציאים את הכסף.

אדווה: כן, זאת אומרת, כל השינוי הזה שראינו לאחרונה וכל מה שקורה בשוק הוא מן הסתם משפיע על החברות, אבל במקרה של Monday, כמו במקרה גם של הרבה חברות אחרות, הוא משפיע גם על הלקוחות שלנו. ולכן פתאום העניין הזה של להיות מסוגלים לזהות מתי אולי לקוח ירצה להקטין את החשבון שלי, לעזוב בכלל, נהיה הרבה יותר משמעותי, כדי שנוכל לעשות פעולות אקטיביות ולמנוע את זה מראש. ואנחנו באמת נצלול כמו שאמרנו גם בפתיח שניה לפרקטיקות ואיך אנחנו עושים בפועל, אבל אני רוצה רגע להבין שניה מה המשמעות של Risk, מה זה אומר מבחינתנו בעולמות האלו, ואולי גם גדעון, נבין מה העבודה שלך, כי Escalation manager, אני לא בטוחה שזה טייטל שהוא כל כך ברור לכולם.

גדעון: כן, לגמרי. אז escalation manager זה באמת משהו שהוא גדל אצלנו בתוך עולם ה- CS. אני מגיע מעולמות ה- CS, ואנחנו ב- Monday אמרנו, אנחנו צריכים בעצם לאפיין תפקיד חדש בתוך העולם הזה של ה- CS, בתוך העולם של ה- Retention, שנקרא escalation manager. בכל מיני חברות שונות זה יכול להיות גם בעולמות של Support, בעולמות של Engineering, פה אנחנו פיתחנו את זה בעולמות של ה- CS בכוונה על Risk management בכל מה שקשור לניהול של לקוחות, והעניין הזה זה לשים קצת יותר מיקוד על הדברים שדיברנו עליהם. זאת אומרת, עכשיו שאנחנו רואים יותר גדילה, קצת יותר בעולמות של Churn ו- Downgrade, אנחנו רוצים לוודא שיש לנו מישהו שאמון על הנושא הזה, שמסתכל במאקרו על הדברים, וגם יכול לעזור במיקרו לאותו Risk, לאותו CS או לאותו account manager, שמתמודד ספציפית על ה- Risk הזה.

אדווה: כן, כי בסוף אני מניחה עידן שבתור CSM, בסוף Risk זה חלק מהעבודה שלך, אבל זה לא יכול להיות כל העבודה שלך.

עידן: כן, בוא ניקח רגע צעד אחד אחורה, מה זה CSM, ממש בקצרה. CSM, המטרה שלו הוא להראות ערך כמה שיותר גבוה לחברה, ללקוח, שרכש את המוצר, ובעצם להצדיק בשימוש את המחיר שהם שילמו עליו. בא לקוח, שילם שנה מראש, עשה איזה שהוא Subscription, ובמהלך השנה הזאת הם בעצם רוצים לפגוש את הערך שבשביל מה הם שילמו את הכסף הטוב שלהם. ה- CSM בא במטרה לוודא שזה קורה, כשהמטרת על, כאילו, הסיבה שבכלל קיים בן אדם כזה לטעם החברה, זה כדי לוודא שסוף השנה הזאת, הלקוח מרוצה, הוא אומר פגשתי את הערך, הכסף שאני מוציא על המערכת – לא משנה אם זה Monday או מערכת אחרת – זה שווה לי להוציא את הכסף הזה. יוצא פועל מזה, התפקיד של ה- CSM בין היתר זה לוודא שבעצם הלקוח ממשיך איתנו לדרך ארוכה. ברגע שזה לא קורה, או שזה חלקית לא מתקיים, כלומר, במקרה הזה הם מורידים את כמות הרישיונות, הם משלמים לנו פחות כסף, אז יש לנו Risk. זה בעצם Risk – הסיכון שיש לקוח שירד בכמות כסף שהוא משלם, כי הוא מוריד לי את ה- License שלו, או שהוא בעצם עוזב אותנו לגמרי, שזה Churn.

גדעון: בדיוק, ומה שעידן מציין זה ברמת המיקרו של הלקוח הספציפי, אנחנו רוצים להבין את המגמה לקראת החידוש של אותו לקוח, האם אנחנו מזהים איזה שהוא סיכון. עכשיו, בתפקיד שלי לראות את זה קצת יותר במאקרו, הרי יש לנו ב- Monday, ככל שהחברה גדלה, יש לנו יותר ויותר CSM's, יש לנו גם Account managers – יש הרבה הרבה נקודות ממשק עם הלקוח והרבה תפקידים שונים שנוגעים בלקוח. יכולים פוטנציאלית לזהות את אותו Risk שעידן מדבר עליו, והתפקיד של Escalation manager במובן הזה, זה כן להסתכל ברמה קצת יותר מאקרו על הטרנדים, על איך אנחנו יכולים לפתור את זה ברמת הארגון, כי זה משהו שחשוב שאנחנו לוקחים את זה לרמת הארגון – זה לא התפקיד של מחלקת CS, זה התפקיד של כל החברה להתעסק בדבר הזה, ולוודא גם שאנחנו נותנים את ה- Resources הנכונים לכל אחד. זאת אומרת, לאותו CS, לאותו EM, לאותו Implementation consultant לצורך העניין שמתמודד עם אותו Risk, לוודא שאנחנו מורידים גם את ה- Resources למטה ונותנים טיפול כמו שצריך לאותו Risk.  

אדווה: ואולי רגע נבין מה זה הסוגים השונים של Risks שאנחנו מדברים עליהם? כי ציינתם למשל מישהו שרוצה לעזוב, אבל אני מניחה שזה לא הדבר היחידי שמדאיג אותנו, נכון?

גדעון: כן, אז אני חושב שזה כבר חלק מ-, כל ארגון צרייך לאפיין לעצמו את ה- Risk reason, זאת אומרת מה הסיבות שבגללן אנחנו חוששים שיכול להיות פה הקטנה ב- Licenses לקראת החידוש, ומה שאנחנו עשינו אצלנו, זה כן ניסינו לחלק את זה ל- High level reasons, זאת אומרת, האם זה משהו שקשור במוצר עצמו? האם זה משהו שלא מספק אותם ברגע המוצרית, האם יש פה איזה שהוא באג או איזה שהיא בעיה ספציפית במוצר, או משהו שעדיין לא קייים במוצר שהם היו רוצים לראות? ה- Bucket השני כמו שאמרנו זה הצד הקומרסיאלי, הצד של כמה הם משלמים, האם הם לא רואים מספיק את הערך עבור מה שהם משלמים והם צריכים לשלם פחות? או שהם קיבלו לפעמים פשוט הוראה מלמעלה? זאת אומרת מהדרג הניהולי שלהם? אנחנו צריכים להוריד הוצאות ברמת ה- Licenses? יכול להיות שגם אותה חברה Is going through layoffs, אוקיי? וכל זה קשור ל- Commercial side. יש לנו עוד Bucket, שזה ה- Bucket השלישי, שזה בעולמות של Success, Costumer success, account management, לוודא שהלקוח רואה את ה- ROI, יש לו Adoption של הכלי. ב- Monday לצורך העניין, יכול להיות שלקוח קנה 100 licenses, אבל הוא שמשתמש בחלק מזה – אנחנו רוצים לוודא שהוא משתמש בכל ה- Licenses ויש לו Adoption כמה שיותר גבוה. בתוך זה יש גם את ה- relationship איתנו. זה יכול להיות Relationship ספציפי של אותו Champion שנמצא אצל הלקוח עם ה- CS. לוודא שיש לנו תקשורת טובה, שיש לנו Open relationship עם הלקוח. הרבה פעמים בעולמות ה- Saas יכול להיות שאנחנו בכלל לא פוגשים את הלקוח, לא  יודעים לפעמים מי זה הלקוח – אנחנו רוצים לוודא שיש שם תקשורת פתוחה. אז זה ככה בעולמות של Success. וה- Bucket הרביעי, זה ממש כשיש איזה שהוא Risk שנוגע לשירות עצמו שאנחנו נותנים. השירות שלנו לא מספיק טוב, ה- Implementation ספיציפית, ההטמעה של המוצר לא נעשתה מספיק טובה, או שיש אירוע ספציפי שהם לא אוהבים לעבוד אולי עם פרטנר מסוים שאנחנו שידכנו להם. אז זה באמת ה- Bucket הרביעי, אבל אני חושב שמה חשוב שמה זה כן ב- High level כמו שאמרתי, לחלק את זה ל- Risk reasons.

אדווה: וגם נשמע מכל מה שאתם אומרים שזה משהו שסופר חשוב לנו להיות פרואקטיביים לגביו, נכון? כי תיאורטית יכולנו להגיע לשיחה הזאת פעם בשנה, שאתה מדבר עם הלקוח, ואז הוא היה אומר לך תשמע, נראה לי אני רוצה להוריד 40 מושבים נניח, 40 משתמשים אם אנחנו בדוגמא של Monday, ואז היית מתחיל לדבר איתו למה אתה רוצה להוריד, ולפתור את זה. אבל זה משהו שאנחנו רוצים בכלל לא להגיע לנקודה הזאת, נכון?

עידן: אמרת CSM, אמרת פרואקטיבי. זה כאילו, CSM טוב הוא פרואקטיבי. אני יכול לעשות את העבודה שלי בצורה ריאקטיבית, אבל אני בהכרח אהיה פחות טוב. 

גדעון: כן. ואני אוסיף על זה שזה נקודה סופר חשובה. זאת אומרת, אנחנו יכולים, אנחנו יכולים בטעות לנסות להפוך כל אבן, לנסות למצוא את ה- Risks האלה. זה בדיוק מה שיבדיל לדעתי CSM טוב, מישהו שעובד עם לקוחות – CS, AM טובים, הם ידעו לעשות את המשוואה הזאת – האם באמת יש פה Risk פוטנציאלי, ולהתחיל לעשות Assessment לאותו Risk. עכשיו כשזיהיתי שיש פה משהו שיכול להיות, איך אנחנו עושים Assessment לדבר הזה. עידן כמובן יכול לדבר על הפרטיקות שהוא עושה ביום יום כדי לזהות פרואקטיבית את ה- Risks, אבל חשוב לוודא שיש לנו איזה שהוא Baseline לכל ה- Client facing teams, למה זה בעצם Risk, ולא כל דבר שאנחנו חושבים שיכול אולי להפוך למשהו ש-, צריך להיות קצת יותר מאופיין, ולדייק את זה, שלא נמצא את עצמנו במקום שאנחנו עושים Over assessment לאותו Risk.

אדווה: מעולה אז האמת שהרמת לי פה להנחתה, ובוא ניכנס לפרקטיקות, מה עושים בפועל, איך אתה מזהה בפועל שיש סיכון באופן כללי, ואז איך אתה יודע להגדיר או לדייק שיש פה איזה משהו ממשי?

עידן: הלוואי והייתי יכול להגיד שיש מספר מוגבל של סיגנלים. לא נראה לי שיש לזה סוף, אבל אני חושב שלפחות ב- Monday פה יש לנו כמה אינדיקציות שהן די טובות. הדבר הראשון והכי פשוט זה Data. בתור CSM, וגם ב- Monday אנחנו די Data nerds, אז יש לך הרבה אנליטיקות לגבי שימוש, כמה משתמשים נכנסים בחודש, וכמה ה- Traffic של המשתמשים האלה, ומה הצוותים – כאילו, יש הרבה מאד מטריקות שבאמת אפשר לעשות עליהן פרק שלם. בגדול, המטריקות האלה – א', לראות אותן ולהבין אוקי, לקוח טוב, לא טוב, הוא פוגש ערך, הוא לא פוגש ערך? ואז גם יש לנו, כיוצא פועל מזה יש לנו איזה אגריגטור שקוראים לו Heads  Heads flag, שזה די מוכר בעולמות ה- Success, שאתה בעצם לוקח כל מיני מרכיבים שהם משקפים את השימוש במוצר, ואתה בעצם נותן להם סגמנטים. סגמנט מאד חלש, ששם אתה בהכרח כנראה נמצא ב- risk, אלא אם כן לא יודע, זה עונת חגים שאתה צופה שלא יהיה שימוש בפלטפורמה, ואז בינוני וגבוה. גבוה זה בדרך כלל לקוחות שהם מפתיעים אותך. כאילו, ואז זה כבר, זה האלמנט הראשון ב- Data, למה אני אומר מפתיעים? כי אתה רואה לקוח כל השנה ירוק ירוק ירוק, הכל טוב, הכל מעולה, ואז הם באים ואומרים לך "שומע? יש לנו פה שינוי תשתית, אנחנו מפטרים 300 איש או משהו כזה". לא עלינו.

אדווה: שגם, אני אפילו רוצה לנעוץ איזה נקודה שאמרת שם, שגם לעונתיות, ל- Seasonality יש תפקיד פה בתוך הדבר הזה, ואפרופו הסיגנליות, צריך לראות שלמשל אם סביב דצמבר אולי אנחנו פתאום רואים ירידה, אז זה לא בהכרח אומר שיש Risk, נכון? פשוט יצאנו אולי לחגים אם הלקוחות שלנו הם בארצות הברית למשל, שזה גם משהו שצריך לקחת בחשבון, אפרופו הסיגנל הזה, אבל אז כן לראות שיש איזה התנהגות שאנחנו מצפים לפני למשל חגים ואחרי חגים, ולראות שהיא מתקיימת, ולאו דווקא מה שקורה בתקופה הזאת.

עידן: ממש, לגמרי. אני יכול לתת על זה דוגמא, וזה גם מתחבר ללהכיר את הלקוח שלך טוב. היה לי לקוח שוודי – יש לי לקוח שוודי – השוודים יש להם בקיץ, באוגוסט נראה לי זהג חודש שקט מוחלט. כלום, שום דבר, כלום. כאילו, הם מנותקים. ואצל הלקוח הזה זה כאילו היה פעם ראשונה שראיתי את זה. אתה רואה פשוט 0. ממוניטור של בן אדם שהוא חי רגיל למישהו שהוא מת. אז גם ראיתי את זה בפעם הראשונה, אמרתי לעצמי וואו, זה כאילו, בדרך כלל יש איזה כמה משתמשים שמתחברים, אצלם כלום, אפס, נאדה. חודש שלם שום דבר. אתה אומר לעצמך מה פספסתי. אז זה להכיר את הלקוח ואת התרבות שהם מגיעים ממנה, היא גם מאד חשובה.

 

אדווה: אז מה הדבר הבא שאפשר לעשות? דיברנו אז באמת על Data וסטטיסטיקה, נכון? למשל אמרת אחוז המושבים שהם שילמו לעומת משתמשים – מה עוד אנחנו יכולים לעשות בשביל לנסות לזהות Risks פוטנציאלים?

עידן: אז תקשורת מאד טובה עם האנשים שאתה מדבר איתם מהחשבון, יש מן הסתם Champion בדרך כלל, שזה הבן אדם שהוא מן יותר Contact person שלך מהחשבון, והוא בעצם, כאילו, אתם בטנדם באיזה שהוא Monthly או באיזה שהוא jour fixe כזה או אחר שבו אתם נפגשים, ושמה צריך לדעת לשאול את השאלות הנכונות. כאילו, זה מאד, אנשים זה דבר מסובך ואין שם נוסחא, אבל סתם אני אתן דוגמא – אם עכשיו הדוגמא שהייתה לי ממש לא מזמן – לקוח פתאום אומר לי כן,    אנחנו משנים את ה- Domains של חלק מהמשתמשים, כאילו, שאלה טכנית, איך אנחנו מחברים את זה ל- SSO אחר – לא באמת מעניין עכשיו – אבל לשנות Domain מחברה מסוימת לחברה אחרת בתוך אותו ארגון זה כאילו סימן לשינוי הארגון, ואז השאלה המתבקשת היא אוקיי, בואו תסבירו לי רגע מה קורה, כאילו, למה אתם משנים את זה? יכול להיות שבזבזנו 5 דקות שהם מספרים לי שבאחת מהפגישות הנהלה הם קיבלו החלטה פשוט לשים את זה כחברת בת, מצד שני יכול להיות שהם יגידו כן, אנחנו בוחנים כרגע את האפשרות להפרטה של – ואז הופה, יש לנו Risk, כאילו, יש לנו פוטנציאל של 40 מתוך 100 מושבים – אני סתם זורק מספרים – שיכול להיות שהם יעזבו את Monday, כי הם עוברים לחברת בת, והחברת בת היא עצמאית והיא לא רוצה לעבוד עם Monday, היא רוצה לעבוד עם Tool אחר.

גדעון: כן, ואני ארחיב על מה שעידן אמר, שזה בדיוק הנקודה של ה- Human contacts. זאת אומרת, זו בדיוק הסיבה שאנחנו רוצים את האנשים האלה במקומות לדבר עם ה- Champions ולבנות את הקשרים האלה, כי רק בן אדם שיושב עם אותו לקוח יכול להבין דבר מתוך דבר, וזה סופר חשוב. כמו שעידן אמר, אותו דבר טכני, יש את הסיפור שה- Data מספר, אז אנחנו יכולים לעלות על הדבר הטכני, אבל הסיפור מאחורי זה רק יכול להתגלות מהקשר הזה שיש לעידן עם הלקוחות. אני רק אוסיף גם, בקשר של זיהוי risks, בעידן שלנו כרגע מאד חשוב גם כל הנושא של Google alerts. לשמור על כל מה שקשור ל- Ongoing news updates לגבי הלקוחות שלנו. אפשר לעשות את זה בקלות בעזרת Google updates

עידן: אני אסביר רגע רק מה זה Google updates, אז Google updates או Google alerts זה פיצ'ר של גוגל שאתה יכול להירשם לניוזלטר, אתה מגדיר לו כל כמה זמן אתה רוצה לקבל ממנו מייל, ואתה מגדיר לו את ה- Key words שהוא אמור לחפש. ופה אני אתן דוגמא – היה לי לקוח שלא הייתי איתו בקשר כמעט בכלל, כאילו, הם הסתדרו בלעדיי. וביום אחד ב- Google alerts יש שם איזה שהיא נסיגה, הם הודיעו על פיטורים. עכשיו, אם לא הייתי קורא את ה- Google alerts האלה, אז פעם הבאה שהייתי איך שהוא מתקרב ל- Risk, זה שהם כבר אומרים לי "שומע חביבי? אנחנו עוברים ל- Tool אחר". אבל זה כבר שם אותי בנקודה שברגע שהגענו, והמייל הזה הגיע לא הרבה זמן אחרי, אבל בזמן הזה שבין הרגע שקראתי את הכתבה הזאת לשבועיים אחרי זה שהם שלחו לנו איזה שהוא מייל, כבר פתחתי Risk, התחלנו להבין אוקיי, מה ה- Data שלהם-

אדווה: רגע, בוא נבין רגע, מה זה אומר פתחת Risk?

עידן: אה אוקיי, אז לפתוח Risk זה בעצם, אנחנו מנהלים את זה ב- Monday, יש לנו איזה שהוא Board, אבל זה לא באמת משנה איך, צריך איזה שהוא מקום לרכז שהוא בעצם ה- Single source of truth של כל ה- Risks שכרגע קיימים לחשבונות שלנו. פה זה מכניס לי את גדעון לתמונה בתור Escalation manager של איך אנחנו בעצם מנהלים את זה-

אדווה: שזה בעצם סוג של המעבר בין Identification ל- Assessment. נכון? מהרגע שאנחנו מזהים את הסיכון לרגע שאנחנו עושים איזה שהיא הערכה או רואים מה מידת הסיכון, ואם אנחנו מביאים את זה למשהו אקשנבילי שאנחנו הולכים לעשות.

עידן: בדיוק.

גדעון: צריך שיהיה את המקום הזה שה- CSM, Account manager, כל מי שעובד עם לקוח יוכל להרים דגל. זה לא משנה איפה אנחנו עושים את זה, אנחנו באמת בחרנו, יש לנו את השילוב בין Sales force ל- Monday, בחרנו בסוף שזה יהיה בתוך Monday בחיבור ל- CRM שלנו, אבל זה מה שחשוב. זאת אומרת, ברמת הפרקטיקה, שיהיה מקום שמישהו יוכל להרים את הדגל ומקום שנוכל לעשות את ה- Collaboration עם שאר הגורמים שיעזרו לנו לבנות ה- Mitigation plan, וזה מאד חשוב. אז יש לנו את ה- Identification, מרים את הדגל, יוצר את ה- Alignment הזה, בעצם אומר לכל מי שמתעסק עם אותו לקוח – הי, יש לנו פוטנציאלית בעיה עם הלקוח הזה, בואו נדבר על זה וניצור ביחד את התכנית מיטיגציה.

אדווה: אבל אני רוצה רגע לחזור לדוגמא ולשאול – ראית, קיבלת את ה- Google alerts הזה, ראית שהם מפטרים 40% מהעובדים. למה לחכות למייל שהם ישלחו לך? למה אתה לא פונה אליהם אקטיבית?

עידן: פשוט במצב הספציפי הזה לא היה לי איש קשר באמת חזק שם. בדרך כלל מה שהייתי עושה, איך שהייתי רואה את הכתבה הזאת, זה לשלוח אימייל "היי, מה קורה, ראיתי את החדשות, בוא נדבר רגע, הכל בסדר? מה אתם צריכים מאיתנו משהו?" וזה אפילו לא קשור לביזנס. זה לא כדי לחפש, כאילו, זה partnership. במקרה ההוא לא היה לי באמת איש קשר, אז אני לא אשלח להם מייל "ראיתי שאתם מפטרים, אתם עדיין נשארים על ה- Seats שלכם?" כאילו, זה לא מתאים. 

גדעון: אני מסכים עם מה שעידן אמר – אני חושב שהשאלה שלך קשורה גם באיך אנחנו עושים Mitigation plan, וזה בדיוק ה- Process, ולכן הוא היה כל כך חשוב, וחשוב להתניע Process כזה בתוך הארגון, ואנחנו גם לאט לאט לומדים בתוך ה- Process הזה, זאת אומרת קודם כל To flag – ראינו שיש פיטורים בחברה. קודם כל לשים את זה על השולחן, לוודא שכל מי שמתעסק עם הלקוח יודע שה- Risk הזה קיים. יכול להיות שמחר, בלי שאני יודע בכלל, אני בתור CSM, בלי שאני יודע, יש מישהו שהולך לדבר עם הלקוח הזה מחר מתוך Monday, כי זו חברה גדולה, ויש הרבה נקודות ממשק, יכול להיות לזה Account manager, implementation consultant – שכולם ידעו שזה נמצא על השולחן.

אדווה: כן, שלא פתאום מישהו מהמכירות יתקשר ויגיד "תגידו, רוצים להרחיב את המשתמשים שלכם ב- Monday?" מה שיכול אני מניחה, לעשות תוצאה הפוכה לחלוטין.

גדעון: בדיוק, אז השאלה של מה עושים עם זה זה כבר נכנס לתוך ה- mitigation plan, ו- Mitigation plan טוב נבנה כשיש לנו כמה דדרכים לנסות לפתור את אותו Risk. זה יכול להיות בעזרת שליחת מייל לאותו לקוח, ולשאול ספציפית על האירוע שהיה, אבל זה גם יכול להיות תכנית שיש בה כמה וכמה שלבים שאנחנו גם תוקפים כל מיני כיוונים במקביל. זאת אומרת, עכשיו כשזיהינו שהם הולכים לעשות Layoffs, אז לעשות אנליזה קצת יותר טובה של ה- Account, להבין מי – לפעמים בתור הכתבות האלה רשום ממש מחלקות שהולכות להיות חלק מה- Layoffs – האם אלה מחלקות שמשתמשות ב- Monday? האם לא? האם אנחנו רוצים לחזק את המחלקות האחרות ואת השימוש שלהן לפני שאנחנו בכלל פונים ל- champion שלנו? אז בעצם מה שאני מנסה להגיד – לדעתי לא לפעול מיד. זאת אומרת, כן raise a flag, לדבר על זה פנימית, לוודא שאנחנו יוצרים איזה תכנית, ואז לצאת לפעולה ביחד.

אדווה: כן, אני חושבת שזו נקודה חשובה, כי באמת תוך כדי שדיברת אז רק חשבתי על כל מיני דברים שיכולים לקרות אם למשל היית שולח את המייל הזה, אבל בכלל הקיצוצים – למשל אנחנו מחלקת HR, והמחלקת HR לא משתמשת ב- Monday, אבל פתאום העלית להם רעיון – שלחת מייל, אולי כבר נפתח פה איזה חלון למשא ומתן, אולי גם אנחנו יכולים לבחון מחדש את הזה שלנו, אז באמת להיות לא אימפולסיבי בתוך המקום הזה, לא לפעול מתוך פאניקה.

גדעון: כן. זה גם מה שאנחנו מדגישים גם לכל מי שעובד עם לקוחות – זה סיטואציות מאד מאד מלחיצות. הרבה פעמים נכנסים לשיחה עם לקוח, פתאום לקוח אומר אוקיי, רגע, יש לנו layoffs, או שאנחנו לא מרוצים מהמוצר שלכם – כל מיני שיחות כאלה, שהן שיחות מאד מאד מאד מלחיצות. אז רגע לקחת צעד אחד אחורה, לא צריך להגיב ישר – אם הלקוח מתלונן על איזה שהיא בעיה במערכת, הוא אומר, אם אתם לא תפתרו לי XYZ אנחנו לא מחדשים, או כל דבר אחר – זה רגע להיות בתוך הסיטואציה, לקחת Ownership, אבל לא לפעול ישר, גם לא מול הלקוח וגם לא פנימית, אלא כן לקחת צעד אחד אחורה, להבין את זה, ואז ביחד אנחנו יכולים לבנות תוכנית מיטיגציה ולפעול ביחד בתור Monday,  

אדווה: אז אם אני שואלת אתכם רגע ממש תכלסי, נגיד אני שניה עושה סדר, אז דיברנו על שלושה סוגי זיהוי, יש סוג שמגיע מתוך הקשבה ל- Data, יש סוג שמגיע מתוך הקשבה לחדשות, למה שקורה לסביבה, נכון? לאקו סיסטם, ויש סוג שמגיע מתוך ההקשבה ללקוח, אבל אני רוצה שניה לאתגר אתכם, בסדר? כי עכשיו דיברנו על מקרה שהוא מאד-

עידן: יאללה, אנחנו אוהבים אתגרים.

אדווה: יאללה. אז דיברנו עכשיו על מקרה שהוא בסוף מאד ספציפי, נכון? חברה שבאמת עקב קיצוצים או משהו כזה צריכה לעשות, וברור שיש פה הרבה מקום להתחשבות. אבל סיכונים מהסוג הזה היו גם לפני המיתון בשוק, ולפעמים אין איזה משהו דרמטי. חברה לא מפטרת מלא עובדים, היא פשוט פתאום זיהתה שיש כלי אחר שהיא יכולה להשיג בפחות כסף שעונה לה על חלק מהצרכים. ואז זה כבר פחות השיח הזה שהוא אני מניחה הרבה יותר אנושי, ולהבין, והבנה שלפעמים אין מה לעשות, לפעמים לקוחות עוזבים. זה איזה מקום אני מניחה שאנחנו יותר נלחמים עליו. אז בוא נדבר גם על המקרה הזה – שאנחנו מזהים סיכון שהוא לא סיכון שאין לנו מה לעשות איתו.

גדעון: כן, אני רק אגיד שבמקרה הזה, כחלק מהשיחות שאנחנו מנסים ללוות את מי שפותח Risk, זאת אומרת את מי שעושה את ה- Flagging הזה, אז אחת השאלות שאנחנו שואלים זה מה ה- probability. Probability זה יכול להיות ממשהו וודאי, זאת אומרת משהו שאת מדברת עליו, נגיד לקוח מגיע אלינו, אומר אנחנו כבר בחרנו ושילמנו על כלי חדש, אנחנו הולכים להחליף אתכם. זה משהו שהוא Probability מבחינתי, זהו, זה סופי. אז כן צריך להרים את הדגל, כולם צריכים להיות מודעים לזה, ובאמת במקרה הזה פחות אולי יש מה לעשות, אנחנו פחות אולי נשקיע ב- Mitigation plan, זה קשור לכמה resources אנחנו רוצים לשים על דבר כזה. אז מבחינתי משהו שהוא Probability, the highest probability, זאת אומרת definite churn or downgrade, אז אנחנו רוצים אולי להשקיע שם פחות משאבים. ואז חוץ מזה יש מנעד של Probability, וזה מתקשר למה שאת אמרת. אז יכול להוית שהלקוח רק נמצא בשלבים ראשוניים לבדוק מתחרים אחרים. ואני גם נתקלתי בסיטואציות שלקוח בעצם עלה איתי על שיחה ואמר הייתי עכשיו בשיחה עם המתחרה שלכם, כי אנחנו בודקים יכולות כאלה ואחרות. במקרה כזה, להיות כמה שיותר שקוף עם הלקוח, וגם להגיד ללקוח שאנחנו רוצים כמה שיותר – אנחנו נדאג לשקיפות כמה שיותר מהצד שלנו, ואנחנו רוצים להאמין שגם הם יהיו שקופים בקבלת ההחלטות שלהם ומה המניעים מאחורי זה. ובאמת מה שיניע פה זה השקיפות וה- relationship, אני תמיד חוזר לנקודות האלה. אבל גם להגיד ללקוח, זה בסדר ללהגיד ללקוח "אנחנו מזהים שיש פה בעיה, ואנחנו רוצים לבנות תכנית ביחד". ואותו mitigation plan שאנחנו בונים פנימית, אחרי השיחה אנחנו נקבץ את כל האנשים ונחשוב על תכנית ביחד. כשעולים שוב פעם לשיחה עם הלקוח, להגיד ללקוח, אנחנו התכנסנו, וזו באמת התכנית שהולכת להיות. אנחנו נעשה ככה וככה וככה וככה, ויכול להיות שנוכל לעשות שיפורים כאלה ואחרים במוצר, ובעצם לעבוד על זה ביחד עם הלקוח.

עידן: אני חושב שבמקרה הזה זה פשוט כמו שגדעון אמר – א', זה להיות מאד שקוף ולהראות את מה אנחנו יכולים להציע, מה המתחרים יודעים להציע, ואם ההצעה שלהם יותר טובה, אז ההצעה שלהם יותר טובה, וזה ככה. ואני חושב שגם במקרה הזה, גם אם איבדנו לגמרי את הלקוח למתחרה, זה מעולה – כאילו, זה לא מעולה לנו, אבל זה, אנחנו יכולים לזקק מזה הרבה דברים טובים. כלומר, זה Given, אין מה לעשות, יכול להיות שלצרכים של לקוח מסוים ה- Offering  שלנו הוא לא מספיק טוב אל מול מתחרה שהוא יותר ממוקד על ה- use case  שלהם. זה קורה. ושם אנחנו יכולים א' לכמת כמה פעמים זה קורה, בדיוק בגלל ה- Risk board הזה וה- Single source of truth של ה- Risks האלה, ובעצם לנתח איזה שהוא טרנד. אמנם זה ניתוח קצת רטרואקטיבי, אבל בכל זאת, כאילו, אנחנו יכולים לזהות את תחילתו של טרנד, ולהגיב בהתאם לזה מהצוות מוצר, לפתח פיצ'רים בהתאם, או יכולות. דבר שני, אני חושב שיש הרבה מאד משקל גם לאיך עושים את זה. כאילו, אני יכול מצד אחד להגיד אחלה, אתם לא רוצים אותנו? אתם רוצים ללכת למתחרה? יאללה, להתראות. וזה דרך גרועה להיפרד מלקוח. מצד שני, אתה יכול לבוא ולהיות מאד כנה. אנחנו מאד היינו רוצים להשאיר אותך. אני מאד אשמח לראות איך אנחנו מוצאים את עמק השווה – אבל באותה מידה גם להגיד "זה בסדר גמור". כאילו, אתם צריכים לעשות את מה שטוב לכם, ואם זה טוב לכם, אנחנו מאוד שמחנו להיות פה, אנחנו נהיה פה תמיד אם אתם תרצו לחזור, ולהיפרד בטון הזה. ואני חושב שאתה משיג לעצמך הרבה יותר אם אתה עושה את זה ככה, גם אם הם אף פעם לא יחזרו, אבל איזה באסה זה אם אתה פתאום שומע ממישהו שחשב אם לעבוד עם Monday ואז יש לו חבר בחברה אחרת שבדיוק היה מעורב בתהליך הזה והוא אומר "לא, הם נוראיים, ברגע שהם לא ראו את הכסף שלנו, זהו, הם הלכו". וזה חשוב בעיניי.

אדווה: כן, מעולה, אני חושבת שזו נקודה ממש חשובה.

גדעון: אני חושב שזה גם חשוב בעולמות כמובן של CS לוודא שאנחנו כן אומרים לארגון כולו, האם באמת הלקוח הזה הוא נכון ויש פה התאמה? וזה חלק מלהיות שקוף עם הלקוח. אני תמיד אוהב לחלק את זה בשיחות עם לקוח ל- Short term ו – Long term. אנחנו מבינים שבנקודת זמן שכרגע אנחנו נמצאים בשיחה We are not aligned. אתם לא מרגישים שאתם מקבלים את כל הערך מהמוצר, ואנחנו לא במקום הנכון. אז איך אנחנו בונים תכנית שהיא Short term, זאת אומרת איך אנחנו יכולים לנסות לגשר על לפחות חלק מהפערים כמה שיותר מהר, מה התכנית לזה, והאם באמת גם ב- Long term אנחנו מיושרים והולכים לאותו מקום? אם הלקוח רוצה לעשות משהו עם המוצר, שאנחנו לא הולכים בכיוונים האלה, אז זה מאד מתקשר ל- Long term, ולהיות שקופים ולהגיד את זה, וזה גם קשור ל- maturity  של הארגון, היכולת לתת את התשובות האלה – What is our short term and what is our long term planning, וכשמשהו לא נכנס למשבצת, אז להגיד – זה לא נכנס למשבצת.

אדווה אוקיי תראה, אבל אני רוצה רגע לשאול גדעון, כי מה האינטרס שלנו בזה שלקוח יישאר זה ברור לי, אבל בסוף, וזה אומר שאנחנו נהיה מוכנים לעשות ולהתגמש ולדבר, ונרצה שזה יעבוד. מצד שני, אם אנחנו לא מניעים את הלקוח שמולנו להיות יחד איתנו בתהליך הזה, ושם לו יהיה את האינסנטיב הגבוה הזה, אז אני מניחה שזה לא יכול לעבוד. אז איך אנחנו בעצם מניעים את הלקוח והופכים אותו להיות איתנו בזה?

גדעון: כן, אז אני חושב שצריך להבין שלקוח, כשהוא מגיע לנקודה שהוא כבר מספר על החוויה שלו, הוא כבר עבר מסע שלם עם עצמו, מאחורי הקלעים, דברים שאנחנו לא רואים, בתוך הארגון. יכול להיות שה- Champion מול ההנהל שלו כבר עבר איזה שהוא מסע, כבר בישל סוג של החלטה, אז אנחנו צריכים לעשות פה, לוודא שאנחנו א', Recognizing that, זאת אומרת אנחנו אומרים ללקוח, אנחנו מבינים שאתם נמצאים בנקודת החלטה, אנחנו רוצים להיות שם אתכם. זאת אומרת, להביא את הלקוח למקום שהוא מוכן לעבוד איתנו, לפני שאפילו מציעים את הפתרונות, לוודא שיש ללקוח את ה- Trust הזה שאנחנו יכולים לצאת לדרך, ויש כל מיני דברים שאפשר לעשות כדי לבנות את אותו Trust. להראות כבר את ה- Adoption ומה שהם עושים טוב היום בתוך המערכת. אפשר להפגיש אותו עם אנשים נוספים בתוך Monday או בתוך הארגון, שיכולים לספק את אותו trust. להראות שאנחנו משקיעים, אנחנו משקיעים בכם בתור לקוח, ואנחנו משקיעים מהזמן – יכול להיות שאפילו נביא אנשים נוספים להראות לכם את זה – וזה חלק, תמיד חוזר לתכנית המיטיגציה, אבל זו נקודה סופר סופר חשובה. רק אחרי שאנחנו מרגישים שיש לנו את ה- Buying של הלקוח לצאת לדרך, אז להתחיל לצאת לדרך ולבנות את התכנית ביחד. 

אדווה: יש לך דוגמא עידן?

עידן: כן, בדיוק באתי להגיד, יש לי דוגמא מדהימה לזה.

אדווה: יאללה מעולה.

עידן: היה לי לקוח שלקראת החידוש עשיתי איתם איזה שהוא Executive business review, שזה איזה שהוא סיכום של המספרים שלהם. והיו שם כמה מטריקות שאני לא יודע אם הם אמרו את זה בגלל שהם ראו את המטריקות, אבל בשלב מסוים הם אמרו תקשיב, אנחנו שוקלים לרדת ל- Pro מ- Enterprise. Enterprise זה ה- tear הכי גבוה אצלנו, Pro זה אחד יותר נמוך. ואז ניסינו להבין למה, כאילו, זה סותר את ההיגיון, אנחנו מראים לכם מספרים מדהימים ואתם רוצים לרדת, כאילו מה? ואז הם אמרו תשמע, אנחנו לא, לא לגמרי רואים את הערך אל מול מה שאנחנו משלמים. פתח סוגריים, זה אצלי. כאילו, אם לקוח בא ואומר אני לא רואה את הערך אל מול המחיר שאני משלם, זה כמעט תמיד בוודאות אצל ה- CSM, שמשהו שם לא קרה מספיק טוב. ואז בעצם התחלנו תהליך משותף שאמרנו להם אוקיי, אז בואו תגידו לנו מה מבחינתכם היא הצלחה. מה אתם מגדירים כמספיק Return on investment, במירכאות אני אומר, כן? איפה אתם תפגשו סנריו שבו השימוש מצדיק את הכסף שלכם? ובעצם מסרנו את הכדור לידיים של הלקוח, ואמרנו לו תגיד לי מספרים, מה אתה רוצה לראות? ייאמר לזכותם, די מהר הם חזרו אלינו עם מספרים מאד מדויקים, מאיזה use cases הם רוצים לראות את זה. כאילו, לא זרקו איזה מספר אמורפי כדי לבזוז הנחה, אלא באמת קצת יותר מחושב ויותר אמפירי-

אדווה: שזה אני מניחה גם דרך טובה, אינדיקציה טובה לדעת שלקוח איתך בזה.

עידן: כן. כאילו, אם אתה, אם אני מראה לך, לא יודע, 300 אייטמים שיצרת ביום – אני זורק מספר תלוש מהמציאות, כן? – ואתה בא ואתה אומר לי, אני רוצה לראות 5,000 אייטמים ביום-

אדווה: אז אתה לא באמת רוצה שנעשה את התהליך הזה.

עידן: לא, אני אומר סבבה, אני מקבל, אבל מה, כאילו, יש פה דלתא מטורפת. מאיפה אתה רוצה, זה 4,700 אייטמים יותר, אוקיי? אז בעצם ממש בצורה מפורטת, כאילו, מאיפה, מי מו מה. ואז לקחתי את זה חזרה ובעצם הקמתי איזה שהוא Success plan איתם. ממש, שלב אחרי שלב, כמה פגישות, איזה פגישות, באיזה תאריכים, עם איזה צוותים. ואז היה איזה שהוא טנדם שבו אני הראיתי להם את ה- Draft של התכנית, אמרתי להם מה אנחנו צריכים מהם כדי שזה באמת יצא לפועל, שיהיה אנשים אחראים מהצד שלהם על כל מיני Use cases, והוצאנו את התכנית הזאת לפועל.

אדווה: אפשר לראות מה אפשר להשיג כשיש לך א' Relationship טוב שבנית מול הלקוח, ויש את ה- Trust הזה שאתה דיבר תעליו גדעון, ויש בעיקר את המוכנות הזאת גם מהצד השני לרצות לשפר משהו מה שאולי לא עובד

עידן: כן, לגמרי.

 

אדווה: אז זיהינו סיכון – זיהינו שיש סיכון, עידן או CSM אחר, הרמתם דגל, גדעון, עשינו איזה שהיא הערכה והבנו שיש פה סיכון ממשי – מה השלב הבא בעצם? מה אנחנו עושים הלאה?

גדעון: אז בעצם אנחנו נכנסים לשלב של Mitigation planning. רוצים לוודא שכמובן בשלב ההערכה אנחנו קיבצנו כמה שיותר מהנתונים כדי לוודא שאנחנו עכשיו בונים תכנית טובה. אני חושב שכל ארגון צריך לאפיין לעצמו את ה- Tool box, את ה- Mitigation tool box, ככה אני אוהב לקרוא לזה, של כל מיני דברים שאנחנו יכולים להשתמש בהם בעת הצורך כטיפול באותו Risk, וזה מאד מתקשר לאותו Risk reason, דיברנו על הכמה Risk reasons שיכולים להיות. אז לצורך העניין, אם זה באמת משהו שקשור ל- Adoption, אז ציינו כמה מהדברים שאנחנו יכולים לעשות כדי לחזק את ה-  Adoptionשל הלקוח. לגלות עוד use cases, להטמיע עוד Use cases. בעולמות של product לצורך העניין, אז כמו שאת ציינת, אנחנו יכולים אולי להביא את הלקוח לשיחה עם product manager אצלנו, יש לנו גם תהליך שלם סביב זה, של איך אנחנו פותחים בקשה לשיחה עם product manager ספציפי שמתעסק בחלק מסוים מהמוצר שמעניין את אותו לקוח, ולעשות את החיבור הזה, זה חלק מהסט Tools שיש לנו. יש לנו גם מה שנקר Deal commitment, שזה היכולת להגיד שיש פה לקוח מספיק חשוב ופיצ'ר שגם ככה נמצא אצלנו ב- Road map, אנחנו כן רוצים לפתח את זה מתי שהוא, והלקוח מבקש את זה עכשיו – האם יכולת להקדים את זה? וצריך להתחיל לפתוח את השיח הזה ולשבת עם האנשים הנכונים ולפתוח את השיח הזה – האם אנחנו כן יכולים להקדים את הפיתוח של הפיצ'ר הספציפי הזה עבור הלקוח, ואז לתת ללקוח את המסגרת זמנים שהפיצ'ר הזה יפותח, יכול להיות שזה גם יקל על ה- Risk. אז יש כל מיני Tools שאפשר להתחיל לאפיין בתוך החברה ולהשתמש בהם, ולבנות את התכנית. תכנית טובה בעיניי, אני תמיד מנסה לפתוח את ה- Mitigation planning זה שאנחנו יוצרים לפחות 2-3 different mitigation routs של לנסות לפתוח את אותו Risk, ולפעמים אנחנו חושבים, זה חייב להיות הפתרון – זאת אומרת, אם הלקוח מבקש פיצ'ר מסוים, והוא צריך את זה, אז זה הולך להיות ה- plan. זאת אומרת, חייבים לפתח את הפיצ'ר הזה. אני תמיד אומר לא, אנחנו תמיד צריכים לפתוח את הראש, יכול להיות שיש פה עוד דרכים לפתור את אותו Risk מכל מיני כיוונים – זה יכול להיות אולי לא, גם לא ספציפית אולי פיתוח מתוך Monday, יכול להיות שחברה חיצונית, יכול להיות שיכולה לפתח את זה עבור הלקוח, ולהשתמש ב- Tool נוסף שיתן את המענה בינתיים, עד שאנחנו פותרים את הפיצ'ר. זאת אומרת, לנסות לחשוב כמה שיותר מחוץ לקופסא, לא לצאת לדרך עד שיש לנו לפחות 2-3 mitigation routes, ואנחנו מתחילים לפעול יחד כצוות. אם זה לקוח גדול, אז כפי שציינתי, יש הרבה אנשים שנוגעים בלקוח הזה ופועלים ביחד.

עידן: חשוב לי להגיד רק דבר אחד – זה לא שפותחים Risk ואז גדעון צריך להתעסק בזה. מה שאני בא להגיד פה זה שלא כל Risk בהכרח חייב Escalation manager, וכן יש Risks שבהם מאד מאד מאד חייבים את הפונקציה הזאת של Escalation manager, אבל ככה או ככה, ההובלה של ה- Risk הזה – תקן אותי אם אני טועה גדעון – היא של ה- CSM.  

אדווה: זאת אומרת הוא נשאר ה- owner של ה- Risk הזה.

עידן: זה הלקוח שלו. כאילו, זה האחריות שלו לגמרי. פשוט ה-escalation manager  נמצא פה כדי לתת לו את כל התשתית פנים חברתית, וגם לפעמים בתקשורת מול הלקוח, כדי לוודא שזה באמת קורה. כי אחרת אתה נמצא ב- בוא נקצין רגע מאד CSM's – כי כל אחד עם הבעיות שלו, ובתור CSM, כאילו, זה הלקוח שלי מתוך הפורטפוליו, עם ה- Risk הכי גבוה, זה כאילו ב- Highest priority. זה לאו דווקא ה- Highest priority אל מול כל הלקוחות. אז צריך שם איזה שהוא מישהו שידע לתת את ה- Buffer א ל מול הצוותי Product לדוגמא, כמו שגדעון ציין, אל מול ה- Sales במצבים אחרים – כאילו, מול הפונצקיות של החברה צריך איזה שהוא קו אחיד.

אדווה: וגם כמו שאמרת, באמת להיות מסוגל להסתכל על זה לא נקודתית על לקוחות של CSM מסוים, אלא כמשהו יותר רוחבי – א', לראות אולי יש כמה Risks שמגיעים מאותם תחומים נניח מכמה CSM's בו זמנית. אולי זה בכלל בן אדם אחד בחברה יכול לפתור את זה לכולם. אולי יש משהו ממש דחוף אל מול חברה ממש ממש גדולה שיותר מפחיד אותנו לאבד כרגע? כאילו, אני מניחה שזה משהו שאתה בתור CSM אולי לא יכול לראות כמו שאמרת, אבל לגדעון יש את היכולת לראות את זה באופן קצת יותר רוחבי.

עידן: לגמרי. אני חושב שה- Deal commitment זה הדוגמא הקלאסית ללמה צריך Escalation manager. אם לקוח בא ואומר לי תקשיב, זה שאומר לכם את זה זה שם אותי בנקודה שבחידוש אני בסימני שאלה מאד כבדים, מבחינתי, כ- CSM, אם אני מסתכל מהשבלונה שלי, אני לא מצליח להבין למה לא מפתחים את זה, במיוחד אם הוא קצת יותר גדול. בגלל זה צריך מישהו שיהיה לו את הראיית מאקרו הזאת. 

אדווה: בסוף אנחנו כבר שנה או שנה וחצי לתוך השינוי הזה בשווקים, נכון? לתוך המיתון הזה שאנחנו רואים. מיפיתם ואתם כבר יודעים לזהות ואפילו אמרתם פה כמה מה- Risks העיקריים שאנחנו נתקלים בהם, ואני מניחה שבמקביל לעבודה השוטפת של זיהוי סיכון, הערכה שלו, תפעול שלו, גם יש דברים שאנחנו מנסים לעשות כדי בכלל לתת איזה שהוא מענה רוחבי לסוג הסיכונים שאנחנו רואים, נכון? אז מה חלק מהדברים האלה?

גדעון: כן אז זו שאלה מצויינת אז בעצם גם בתפקיד שלי, אז חלק ניכר מהתפקיד זה לבנות את ה- Risk management process, וגם חלק מהתפקיד זה לבנות פרויקטים שהם קשורים ב- Risk prevention – מלכתחילה לא להגיע למקומות האלה. ואיך שאנחנו אוהבים להסתכל על זה פנימית, זה לעשות את אותם פרויקטים סביב ה- Risk types. אז דיברנו, אני אתן דוגמא קצרה בקשר ל- Risk type שקשור נגיד למוצר, ל- Product – אז באמת זיהינו שיש שם Opportunity לעשות יותר Enablement לצוותי מכירה והטמעה, של איפה אנחנו טובים ואיפה אנחנו פחות טובים. וזה מידע שיכולנו באמת לקחת אותו גם מה- Risk, גם מידע שיש לנו לגבי Downgrade ו- Churn, איפה היינו פחות מוצלחים עם לקוחות, ולוודא שכבר בשלבי המכירה וההטמעה אנחנו יודעים איפה אנחנו יותר חזקים, פחות חזקים, וגם להיות יותר שקופים עם הלקוחות בשלב הזה, וזה כמובן יוביל לפחות Product related Risks, כשיש לנו הגדרה טובה של איפה אנחנו עומדים, מה הגבולות גזרה של המוצר ואיך הוא יכול לתת מענה – ברגע שזה מוגדר יותר טוב אצל לקוח, אז אנחנו נכנסים פחות ללקוחות שאחרי זה יש להם אי שביעות רצון או אי התאמה בין הציפיות, מה שהם ציפו שהם נכנסו לחוזה, וכו'. אז זה יותר בעולמות של Product, ואני אתן לעידן לדבר יותר בעולמות של Success.

עידן: הייתי אומר שאחד הדברים המאד מאד קריטיים ביחסים עם לקוח זה גם לראות אותו. לראות שיש לו רגליים מחוץ לזום-

אדווה: כן? גם היום, אחרי עידן הקורונה? אחרי זה שכולנו מרגישים-

עידן: במיוחד. אני הייתי לפני חודש שבועיים באירופה ב- 4 מדינות ופגשתי לקוחות שפעם ראשונה ראינו אחד את השני. פתאום אתה נבהל מגובה של בן אדם שהיית בטוח שהוא נמוך, לא אקוטי ל- Risk שיש להם, כן? אם היה להם, אבל זה כן מכניס המון המון אנושיות וזה גורם לך להכיר יותר טוב את הצד השני שאתה עובד איתו. וואי, יש לי דוגמא מעולה. היה איזה לקוח שביקרתי בגרמניה, ובאיזה הפסקת קפה שם שהלכנו לקפיטריה ולקחנו קפה, ב- 10 דקות, בשיחת חולין הכי מוזרה שהייתה, גיליתי כל כך הרבה דברים כל כך משמעותיים בלי שבכלל הייתה לי כוונה. כאילו, הבנתי מה המערכת יחסים בין המנהל של הצ'מפיונית שלי לבין ה- CFO, ואל מול ה- CEO, ואיך הם מקבלים החלטות לגבי אפליקציות ב- Text tech שלהם, ואיך זה מבחינת תקציב, ואת מי צריך לשכנע – ממש את כל הפוליטיקה הפנימית ב- 10 דקות, וזה שם אותי בנקודה שאני פתאום הבנתי מי האנשים שאני צריך להתרכז בהם. ואין שום סיכוי בעולם שזה היה קורה אם היינו מדברים בזום. בן אדם מרגיש פחות פתוח, הוא, לפעמים השיחה מוקלטת, אז בכלל 

אדווה: כן, וגם בזום, אתה לא רואה אף אחד אחר חוץ ממי שאתה איתו בזום. אתה לא רואה דינמיקות של חברה.

עידן: כן. ואני אגיד לך, את כל הלקוחות שפגשתי, אחר כך בזום אתה מדבר איתם הרבה יותר פתוח. 

אדווה: מה עוד? עוד דברים שאתה עושה ברמתך בשביל לעשות איזה שהוא, כאילו, למנוע בכלל את הסיכון?

עידן: אז חוץ מזה, מן הסתם הפגישות שיש לנו, בין אם זה Face to face ובין אם זה זום, צריך שיהיה להם ערך. אבל משהו שהוא מאד מאד משמעותי שאנחנו יותר ויותר מתמקדים בו זה Business goals. בעצם אנחנו רוצים – אני מדבר עכשיו ספציפית על Monday, אבל אני חושב שזה יכול להיות רלוונטי להרבה מאד מוצרים אחרים – אנחנו רוצים ש- Monday בסופו של דבר יהיה Mission critical ללקוח. זאת אומרת, זה לא איזה שהוא tool נחמד שנמצא לי שם, אם אני רוצה אני משתמש בו ואם לא לא – אלא יש לי תהליכים רובסטיים שנמצאים בתוך המערכת. זה בעצם שימוש שמחזיר בצורה הכי טובה את הכסף שמשולם עליו. כי יש לך תהליכים שהם חלק עיקרי מהנדבך עבודה של החברה, ולפעמים קשה מאד לזהות את ה- Use cases האלה. תקופה ארוכה מאד היינו שואלים לקוחות, כאילו, היינו אומרים ללקוחות הנה תראה, יש לך את הפיצ'ר הזה, סתם לדוגמא shareable board, שזה נותן לך את האפשרות להביא אורחים ללא תשלום ל- Boards ולעבוד עם אנשים חיצוניים, וזה יכול להגביר את התקשורת עם ה- Providers. אף אחד לא אמר שזה חלק מה- KPI שלו, שזה היעד האסטרטגי של החברה, כאילו, זה יכול להיות שזה-

אדווה: יש מצב שזה עוד פיצ'ר Nice to have, הוא נחמד, אבל הוא לא ישאיר את Monday במידה והוא ירצה להוריד-

עידן: מי אמר שהם מתעסקים בלהוסיף Communication? יכול להיות שהם רוצים את זה, וזה בכלל לא מעניין אותם. ואנחנו בעצם עשינו סוג של reverse engineering. כאילו, אמרנו ללקוח מה היעדים שלו לפי הפיצ'רים שיש ב- Monday. אני מקצין את זה, כן? זה לא באמת המצב. ועכשיו, אנחנו עושים את זה בדיוק הפוך. כאילו, תגיד לי מה היעדים שלך, מה היעדים האסטרטגיים – בלי שום קשר,  Monday לא קיים. תסביר לי, אתה קם בבוקר – מה מטריד את החברה? מה מטריד אותך? ואיך אתם מתכננים לפתור את זה? אם יש להם תכנית שנתית זה פגז, אם אין להם אז אנחנו קצת צריכים להבין איך ההצלחה נראית בתחום הזה, וברגע שהבנו איך הצלחה נראית בתחום, אנחנו מתחילים להבין אוקיי, איפה Monday יכול לסייע להגיע להצלחה הזאת.

אדווה: וזה משהו שאתם מודדים באיזה שהיא צורה, או אתה נמדד עליו באיזה שהיא צורה?

עידן: כן, הוספנו את זה כחלק מהמטריקות שלנו – האם יש לי Business goal לחברה, האם אין לי Business goal ללקוח, וזה ממש כאילו יעד. אתה צריך להגיע לככה וככה כדי שזה פחות או יותר יהיה, It will be out there. אני משוכנע שיש לנו דרך לעשות שם, וזה בסדר, כי אנחנו די בהתחלה של זה, עוד דברים שהוספנו – אז אמרתי על פגישות עם לקוחות. אנחנו הוספנו גם KPI שהוא כמות ה- Relationship שיש לי עם לקוח. אני חוזר לתחילת הפרק, שדיברנו על לקוח, שראיתי Google alert עליהם ולא היה לי באמת בן אדם שאני בקשר איתו, וזה דוגמא קלאסית ללמה זה לא טוב שלא יהיה לי קשר עם לקוח. כי אחרת הייתי פשוט מדבר עם הלקוח הזה והייתי אומר "בוא נדבר רגע, תגיד לי איך אני עוזר לכם ומה המצב ואיזה מחלקות…" מצד שני, אז בעצם אנחנו רוצים לכמת את כמות האנשים שאני מדבר איתם אצל לקוח. וזה בעצם אנחנו נמדדים על זה. כאילו, אנחנו הפכנו את זה למשהו מדיד, לכמה אנשים מלקוח אני בעצם בקשר איתו בחלון זמן מסוים.

אדווה: זאת אומרת אתם מגדירים מה זה מערכת יחסים שהיא מערכת יחסים טובה, מוצלחת, בהקשר הזה, ואז יש איזה שהוא חישוב של למשל על כל 100 איש בראגון שמשתמשים ב- Monday אתה רוצה שתי Relationships  כאלה שהן מיטביות כמו שהגדרתם, ואתה נמדד על זה שאתה באמת מצליח לקיים את המספר הזה שלRelationships  פר חודש, פר רבעון, משהו כזה?

עידן: בדיוק.

אדווה: מעולה. 

גדעון: מה שאני כן אוסיף זה שדיברנו על דברים שקשורים, Prevention שקשור בעולמות ה- Product, או Prevention שקשור בעולמות ה- Success, דבר שלא נגענו בו כל כך בפרק הזה זה באמת כל מה שקשור לתמחור. זה מאד רלוונטי היום באקו סיסטם שאנחנו נמצאים, זה כל מה שקשור לתמחור של המוצר, ואיך לבנות את ה- Commercial aspect נכון מבחינת הלקוח. לדוגמא Ramp up plan, אולי לא המחיר המקסימלי מ- day 1. אולי אנחנו כן נותנים ללקוח לעשות את ההטמעה של Monday, לוודא שזה הכלי שמתאים עבור הצרכים שלו, ואז לאט לאט להעלות את המחיר. אז גם שם, לוודא שאנחנו חושבים ובונים תכנית מיטיגציה גם לדברים האלה, כי לפעמים זה הדברים הקשים שאנחנו אומרים אין מה לעשות – אז גם שם טיפה לאתגר, וכן לנסות למצוא מקומות שאפשר לבנות ביחד עם הלקוח.

אדווה: מעולה, אז אנחנו מתקרבים לסיום, ולפני שנסיים אני רוצה לשאול אתכם אם יש לכם טיפים ל- CSM's שעובדים עכשיו מול לקוחות שככה מזהים Risk, או לחברות באחופן כללי שמתמודדודת כרגע עם אותו דבר שכולנו מתמודדים איתו?

גדעון: כן, אז אני אתחיל דווקא ברמת המאקרו לחברות שרוצות להתחיל להיכנס ל- Process של Risk management ומתוך זה Creating a behavioral change – באמת לוודא שיש מקום. זאת אומרת לשאול את עצמם האם יש לנו מקום שאנחנו יודעים שכשנכסים אליו – זה יכול להיות ה- CRM, זה יכול להיות כל מקום שאנחנו מדברים על לקוחות – לוודא שיש לנו מקום אחד שכולם Aligned לגבי מה הבעיה עם הלקוח. זה מקום אחד, פשוט ונגיש, שאפשר ללכת ולראות איפה מי ששם את הדגל, מה הבעיה, איפה הוא העלה את הדגל, מה הבעיה, ואיך אנחנו ביחד מוצאים לזה פתרונות. זה לא חייב להיות דבר מורכב – אנחנו התחלנו, ב- Process שאנחנו התחלנו, ב- Risk process, זה התחיל לפני שנה וחצי, אנחנו התחלנו ממש בקטנה. זאת אומרת, פשוט להעלות את דגל, זה הלקוח, זה כרגע ה- Risk שאנחנו חושבים, ומשם התחלנו לפתח Process יותר מעמיק סביב העניין הזה. אז להתחיל בקטן, ופשוט להתחיל בלהביא את אותן שיחות שעידן דיבר עליהן, ואת ה- Human contact הזה, להביא אותו לשולחן במקום שהוא נגיש לכולם וכולם יכולים לראות – אה, יש פה לקוח, יש פה את הבעיה, וזו התכנית סביב הבעיה הזאת.

עידן: אני 8 שנים בצבא גרמו לי לחלק את הכל ל- 3, אז אני אגיד שלושה דברים. הדבר הראשון זה שקיפות. להיות שקוף עם הלקוח. אם משהו אפשרי אז הוא אפשרי ובוא נראה איך אנחנו עושים אותו, ואם משהו לא אפשריי אז הוא לא אפשרי, ולא להתחמק. מה שמוביל אותי לנקודה השנייה – שיהיה אכפת מהלקוח. זה מאד קל תחת הפלורסנטים, זה הרבה יותר קשה כשהלקוח הוא מורכב, כשהוא מתלונן או לא יודע להעריך דברים, אבל בסופו של יום – שיהיה אכפת מהלקוח, ולא להתייחס לזה כסתם כסף. והדבר השלישי, את תצחקי, אבל מדיטציה. אני די בהתחלה כשהתחלתי להתעסק עם Risks, אני לא רוצה להגיד שזה מאד הלחיץ אותי, אבל אני חושב שהרבה מאד לקחתי רגשית איתי גם אחרי העבודה, ואתה תוהה הרבה, אתה שואל רגע, אולי הייתי צריך לעשות משהו אחרת, אולי זה בעצם אני לא עשיתי את העבודה שלי טוב. וזה ממש תהליך עם עצמך או עצמך, להבין שאולי יש דברים שהייתי יכול לעשות יותר טוב. זה לא אומר שכל Risk שקיים הוא בגללי או באשמתי.ואני חושב שההפרדה הזאת היא מאד חשובה. 

גדעון: כן, אני ממש שמח שנגעת בנקודה הזאת, כי באמת כל העניין של הרגש פה הוא חשוב. גם בתור מנהלים – מנהלים של CSM's ומנהלים יותר בכירים – לתת לזה מקום. אני שמח שדיברת על זה, וזה סופר חשוב.

אדווה: אז עם כל השמחה הזאת אנחנו נסיים.  אז רגע לפני אני אזכיר שאם יש לכם שאלה אלינו או לעידן או גדעון, אתם מוזמנים לשאול אותן באתר או בקהילה שלנו, ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. תודה עידן.

עידן: תודה לך.

אדווה: תודה גדעון.

גדעון: תודה.

אדווה: ותודה לכם שהאזנתם.