דריה: היי לכולם אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם ל start up for start up והיום נדבר על יעילות או איך הופכים חברה ליעילה. ולצורך העניין נמצא איתי רועי מן. היי רועי.

רועי: שלום.

דריה: ונגיד שהפרק הזה הולך להיות פרק ראשון בסדרת פרקים שבהם נעמיק בעצם איך אנחנו מסתכלים על יעילות במחלקות שונות בחברה, כמו מרקטינג או sales. אבל את הפרק הראשון אנחנו רוצים להקדיש להבנה של מה זה בכלל יעילות, למה זה חשוב לנו כחברה ואיך אפשר לחשוב ולפעול באופן יעיל כבר מתחילת הדרך או להתחיל לחשוב ככה גם אם אנחנו כבר בשלב יותר מתקדם, אם לא הבנו ככה מהתחלה. נתחיל?

רועי: יאללה.

[מוזיקת פתיח]

דריה: בו נתחיל מלהבין מה זה בכלל יעילות, כשאנחנו אומרים יעילות.

רועי: כן. אז אם נניח אני משקיע כסף בלהגדיל את ההוצאות מרקטינג שלי, ולכסף הזה נניח בוודאות, אני עושה עליו, הוא חוזר לי ב-100 אחוז אחרי שלוש שנים, ואז אחרי זה אני עוד שלוש שנים אחרי זה אני עושה עוד 4x בסדר?

דריה: אוקיי. 

רועי: השקעה טובה לכל הדעות. 

דריה: כן.

רועי: בסדר? אבל לוקח המון זמן להחזיר את זה. זה אומר שלוש שנים זה אינסוף מבחינתי, כאילו זה הסיבה שאמרתי שלוש שנים.

דריה: כן.

רועי: אז עכשיו כל דולר שאני מוציא, אני לא אראה אותו.

דריה: אתה לא תראה אותו בשלוש שנים הקרוב.

רועי: כן, עכשיו זה הקצב, אז אני צריך, אני אוציא עכשיו, לא יודע, גייסתי מיליון דולר, נניח אני שם שם מיליון דולר. בסדר? אז אני אקבל אותם, מיליון דולר עוד שלוש שנים ואז אני זה, ואז החברה צומחת בקצב מסוים ואז אני לא אוכל לגייס וכאלה.

דריה: זה חשוב במיוחד אולי לסטארטאפים בשלב מאוד מוקדם,

רועי: ויותר מזה, אחרי שהוצאתי את המיליון דולר, זהו, הם לא אצלי יותר, זהו, יש לי לקוח שנניח משלם לי עוד שלוש שנים המון כסף, אז כאילו אני, הכסף הוא לא אצלי בכלל,

דריה: הוא לא אצלך ולפעמים-

רועי: הוא בפוטנציאל אצלי.

דריה: ולפעמים לסטארטאפים זה כל מה שיש.

רועי: לכל חברה זה כל מה שיש, כי בסופו של דבר זה נקרא מדד יעילות על cash, בסדר? על ההוצאות הכספיות. לעומת זאת בואי ניקח מקרה קיצוני שהיה לנו את המזל שהיה לנו, שנניח בחודש הראשון אנחנו מקבלים חצי מההשקעה חזרה, למה? כי התעקשנו על yearly payments, שלקוחות יוכלו לשלם גם שנה מראש. הרבה פעמים עושים monthly ואומרים בסדר, yearly נעשה אחר כך. אז היה לנו חשוב לעשות yearly מההתחלה ובהתחלה איזה 50% day one לקחו כי הבאנו איזה 18% הנחה. אז בעצם 18% הנחה זה ככה, זה פחות חודשיים, אז זה אומר עשרה חודש זה פי עשר יותר כסף מה-monthly. 

דריה: כן, כרגע מה שיש לכם עכשיו ביעד.

רועי: כן, בחודש הראשון, ממי שהתקנוורט הוא שילם לנו, מי ששילם yearly הוא כמו 10 monthly.

דריה: כן. 

רועי: 10 לקוחות זה משמעותי. ומה שיצא זה שחצי מהכסף חזר אצלנו ב-Day 1. מה זה אומר? נניח כל חודש אני רוצה להוציא מיליון דולר. בסדר? אז חודש ראשון אני מוציא מיליון דולר, חודש שני אני מקבל כבר חצי מהמיליון דולר.

דריה: כן, חצי מיליון.

רועי: אז כמה אני צריך להוציא כדי להוציא מיליון דולר? חצי מיליון.

דריה: חצי מיליון.

רועי: חודש אחרי זה אני מקבל חצי מהחצי הזה גם. אז אני מקבל עוד חצי, ועוד נניח בחודש השני של החודש הראשון שהשקענו, אני מקבל נניח עוד רבע, בסדר? עוד פחות אפילו. אז תוסיפי את זה לזה. ומה שיוצא זה שפתאום, כדי להישאר במיליון דולר אני לא צריך להוציא כלום. כי אחרי זה שבעה חודשים אני מגלגל את הכסף הזה.

דריה: כי אז אתה ממשיך, כל חודש אתה מקבל עוד סכום כסף, 

רועי: ואם איכשהו עושים אגרגציה לכל החזרים האלה, אני שואל את עצמי אם אני שם דולר אחד בודד בתחילת שנה, כמה פעמים אני מצליח לגלגל אותו? כמה פעמים אני- ואנשים לא הבינו את זה כי לא גייסנו כסף, לא היה לנו כסף בבנק, היה לנו X כסף בבנק, אבל הצ'קים שרשמנו לגוגל ולפייסבוק באותם שנים היו ענקים. סכום הצ'קים שרשמנו היה משמעותית יותר גדול מכל הכסף שאי פעם היה לנו, למה? כי השתמשנו במנוע הזה של הלקוחות שמגיעים, שמחזירים לנו את הכסף שאנחנו מחזירים את זה חזרה לעבוד להביא עוד לקוחות ועוד לקוחות, זה נקרא צמיחה.

דריה: סמכתם על זה שתקבלו הרבה מהכסף הזה שאתם שמים, תקבלו אותו חזרה ותוכלו לגלגל אותו מיד עוד פעם בשביל להשיג עוד לקוחות וחוזר חלילה. 

רועי: כחוץ מהמילה "סמכנו", כלומר שניתרנו את זה באופן מאוד מדויק וידענו שאם משהו לא קורה בזה טוב זה היה red alert  מאוד מהר.

דריה: זהו, אז אין פה גם סיכון מאוד גדול?

רועי: נכון, זה מוריד את הסיכון ומאפשר לנו להגיב מהר, על מה? על מודד ה- Efficiency שלנו. כלומר, הרבה חברות אכפת להן מהטופ ליין, כמה לקוחות הן הביאו, אם זה נפגע זה כואב להן. לנו היה אכפת גם מהטופ ליין וגם מה-bottom line בסדר? כלומר, אם אנחנו מוציאים הרבה יותר כסף ולא מקבלים עליו את התמורה מהר, כלומר, היו מספר, נניח, אם בחודש מסוים הרבה יותר לקוחות לקחו monthly,  וזה קרה לנו, וזה לא קרה לנו בחודש מסוים, זה קרה לנו כשהתחלנו נניח לעבוד, להגדיל קמפיינים באנגליה. האנגלים לא אוהבים לשלם yearly, היה פתאום רטיו אחר, כן?

דריה: אוהבים לשלם כל חודש.

רועי: פתאום זה ישר כאילו קפץ.

דריה: רגע, אז אוקיי, אז אני חוזרת להגדרה של יעילות, כי רצנו להיגיון שמאחורי זה, אבל בסוף, יעילות, אז כשאתה מדבר על זה, אתה מתכוון לכמה מהר מצליחים לזהות טרנדים מסוימים שיאפשרו לנו להשתמש בצורה יותר נכונה בכסף שלנו.

רועי: אז דבר ראשון, אם מדברים על יעילות, קודם כל צריך לדבר על יעילות של מה. פה דיברנו על יעילות של cash flow

דריה: כן.

רועי: וכדי לשמור על יעילות של cash flow , אני אשמח גם שנמשיך לדבר על למה צריך את זה, אבל כדי לשמור על יעילות של cash flow חייבים לעשות מוניטורינג מאוד טוב, והדרך היחידה לעשות מוניטורינג מאוד טוב הוא קואורטיאלי, כלומר, יש נטייה להסתכל month over month, כן? כאילו החודש הוצאנו ככה, קיבלנו ככה, עשינו ככה, זה הסתכלות חשבונאית יותר פיננסית. זה טעות במקרה הזה, כי לא מעניין אותי, או בוא נגיד זה לא רזולוציה מספיק טובה, כדי לזהות בעיות בחודש מסוים, או בזה שפתחנו פתאום את לונדון וזה נדלק. למה? בשביל זה צריך להסתכל על קבוצה מאוד ספציפית של לקוחות. עכשיו, ברור שכשאנחנו מדברים על מאות לקוחות או עשרות או כאלה, צריך להסתכל על הכסף שהוצאנו בסך הכל במרקטינג. כן, כי אנחנו עושים פה הוצאה כללית, כאילו אני קונה מרקטינג ואני מקבל לקוחות.

דריה: כן.

רועי: אני לא יודע להפריד. בואי נגיד, בהסתכלות הזאת לא צריך גם להפריד אפשר להסתכל לפי הזמן ככה, לעשות את הקבוצה ואז לראות האם הקבוצה הזאת מקיימת את זה או לא. guess what  זה השתנה לנו בחודשים הגדלנו זה הלך אחורה הרבה פעמים כי ניסינו מקום אחר ניסינו keyword חדשים פרויקט מנג'נט עבד הוספנו פתאום keyword אחר, אולי הוא עבד פחות טוב אז פתאום זה השתנה, כל מיני דברים כאלה שהשפיעו.

דריה: אז ההיגיון מאחורי זה, זה אומר לדעת להסתכל על האלמנטים השונים בתוך החברה, אוקיי? ספציפית נגיד אנחנו לוקחים מרקטינג אז הקואורטים השונים או הפעולות השונות שאנחנו עושים ולהבין מה מהם יביא לנו בחזרה כסף והרבה, שנוכל להשתמש בו עוד פעם, ומה לא טוב, אנחנו יכולים לטעות מהר ולעזוב אותו מהר. 

רועי: זה השימוש הנכון במשאבים שיש לנו. נניח בsales-ב זה יהיה על האנשים שהעסקנו והביצועים שלהם.  בסדר? זה לא יהיה על מרקטינג, כלומר האם עסקנו מלא אנשים, האם האנשים האלה הם הגיעו לתפוקה משמעותית תוך כמה זמן.

דריה: כן, לעסקאות מספיק גדולות, ללקוחות שנשארים הרבה. 

רועי: לקוואוט שאנחנו מצפים שהם יגיעו אליה,  כמה עזרה הם צריכים מסביב, כלומר כמה אנשי תמיכה וכמה אנשי SES ופריפריאלים תומכים בקוואטה הזו שהם מביאים. ובמדינות שונות אני יכול להגיד לך שזה שונה אצלנו. יש מקומות שאנחנו עובדים בצורה יותר יעילה או פחות יעילה, לפעמים אנחנו בוחרים גם לעשות את זה. בסדר? נניח כל שנה במרקטינג אמרנו בוא נגדיל פי 2, לא ציפינו שזה יהיה באותם ביצועים. למרות שהייתה שנה אחת מוזרה ששילשנו ושיפרנו את היעילות, גם היעילות השתפרה וגם הקצב גדל פי 3. אבל זה לא קורה בדרך כלל, בסדר? זה כאילו רוב השנים זה לא קרה לנו. אז אנחנו אומרים, בסדר, אנחנו יודעים שזה ככה, אנחנו רוצים להגדיל, היעילות תרד, אבל אנחנו נשפר אותה אחרי זה למשך שאר השנה. כאילו בשנה, בתחילת שנה אנחנו עשינו בוסט, ואז כאילו כל שאר החודשים במהלך השנה,

דריה: נדייק את זה.

רועי: שיפרנו ושיפרנו ושיפרנו. מה זה אומר? שהגדלנו נניח לקמפיינים נוספים, לקהלים שונים, למדינות שונות לכאלה זה עבד פחות טוב, אז או ששיפרנו אותם או שהורדנו אותם. ומה שקרה זה שכאילו נניח הגדלנו ממיליון לשתיים בחודש, אז המיליון הנוסף הזה, בינואר הוצאנו מיליון נוסף, בפברואר הוצאנו גם מיליון נוסף. אבל זה לא היה על אותם קמפיינים או אותם יעדים, ניסינו עוד דברים ועוד דברים כל הזמן עד שזה נהיה יותר טוב. שמרנו את מה שכן עבד ועברנו-

דריה: בדיוק, זה או שמוציאים יותר על מה שכבר אנחנו יודעים שעובד לנו, או שמנסים דברים חדשים ואז גם מהם לומדים. 

רועי: ופה העניין של היעילות הכללית מול היעילות הספציפית, את המיליון הנוסף הזה מדדנו גם את היעילות שלו. מה זה אומר? תוך כמה זמן אנחנו משפרים אותו. עכשיו, אם מסתכלים על זה בגרף שיש לנו ואנחנו נשתף אותו בפרק,

דריה: נשים לינק.

רועי: זה בעצם קורט, קורט תמיד נראה כמו משולש או גרפים אבל עדיף להסתכל על זה כמו משולש כזה באקסל, שהחודש האחרון יש לו חודש של maturity כי הוא עכשיו קרה, חודש אחורה נניח המרקטינג שרצינו חודש אחורה, איזה סיינאפים הוא הביא וכמה כסף הם החזירו, אז יש חודשיים, בעצם החודש החודש הראשון שלו והחודש השני, כי זה לפני חודש, חודש לפני זה שלושה חודשים,

דריה: כן.

רועי: וככה הלאה והלאה, וזה יוצר משולש, בסדר? ובעצם, מתי שזה מגיע ל-100% של ההחזר, כלומר, על כל ריבוע, נניח כל ריבוע הוא חודש, וה-אחוז 6 על זה הכסף שקיבלנו מהלקוחות, חלקי הכסף שהוצאנו כדי להביא אותם במרקטינג.

דריה: אז בוא ניקח רגע דוגמה שנמציא, חודש ינואר שמנו 10,000 דולר על מרקטינג, מה אני רואה בריבוע הראשון?

רועי: בריבוע הראשון, לפי הדוגמה שלנו, נראה 50%, נראה 5,000 דולר, אבל נראה 50% באחוזים. חודש שני נניח תוספת של 10%, חודש שלישי, ונניח אנחנו עכשיו במרץ, בסדר? יש שלושה חודשים, אז לינואר יש 3 חודשים, יש לו את ינואר שהיה, את פברואר ואת מרץ. לפברואר יש את פברואר ואת מרץ, ולמרץ יש רק את מרץ. בסדר? אז מרץ נניח נראה 50, פברואר נראה 50 ונניח 60, כי נוסף עוד 10% נניח שהם מתנהגים אותו דבר. וינואר נראה 50, 60, 70 נניח, גם בחודש השלישי רואים זה. ואז מה זה בעצם אומר? אחד שאנחנו משווים את החודשים הראשונים, פתאום אם יהיה לנו 40 החזר, אנחנו נדע בחודש הראשון כבר. 

דריה: כן, נוכל להשוות ככה, איזה פעולות שעשינו במרקטינג, נגיד בחודש ינואר הצלחנו הרבה יותר מחודש פברואר. צריך לשחזר את מה שעשינו בינואר כדי-

רועי: נניח, או שהוא פשוט יותר טוב כי הוא ינואר.

דריה: כן. 

רועי: שזה קורה.

דריה: כן, חגים ובדיוק.

רועי: עכשיו מתי שהוא זה מגיע ל-100% , בסדר? כלומר הוצאנו את הכסף ו- כאילו בואי נגיד זה צריך להגיע ל-100% ועדיף מהר. וזה עוד נקודה, מה זאת אומרת מהר? תמיד יש מתח, בסדר? נניח 7 חודשים, זה מאוד מהר. האם יותר טוב זה 3 חודשים? לא, כי אולי אפשר להיות יותר אגרסיבי, בסדר? כלומר, להגדיל יותר ושזה ילך אחורה ויהיה 7 חודשים, בסדר? 

דריה: זאת אומרת, אני יכולה, נגיד, אם אני מקבלת אחרי 7 חודשים את ההחזר שלי, את ההחזר על כל הכסף ששמתי

רועי: לא, זה טוב אבל נניח אם היית מקבלת את זה אחרי חודש 100% 

דריה: כן, אז למה לא?

רועי: למה לא? כי זה אומר, בדרך כלל שאת יכולה להיות להגדיל את הקהל. נניח לעשות עוד קמפיינים שיהיו פחות טובים, פחות באזור שלך, יש שם קהל פחות מדויק וכל כך טוב, לקבל יותר ווליום בסקייל, פשוט לקבל עוד לקוחות, לקבל עוד סופרים שייווצרו וכל לשלם על זה ביעילות, כן? כאילו היעילות היא לא המדד שאנחנו שואפים אליו, המהירות זה המדד שאנחנו משואפים אליו. הדוגמה שלי היא תמיד מכונית, בסדר? יש לנו את המד מהירות, יש לנו את החום מנוע,  יעילות היא תמיד החום מנוע, זה אף פעם לא יעד, הוא צריך להיות לא קר ולא חם מדי. אם הוא יהיה חם מדי, המנוע יתפוצץ, בסדר? כל הכסף יזרום לנו מהבנק ולא נראה אותו אף פעם, כמו בדוגמה הראשונה שלי. אם קר מדי, לא, גם לא טוב, בסדר? וזה בדיוק פה אותו דבר. אם היעילות תהיה במרקטינג תהיה תוך חודש אחד, בסדר? זה כאילו טוב, המנוע קר, הוא לא התחמם, בסדר?

דריה: כן,

רועי: אבל זה אומר שהוא לא מוציא לנו את המקסימום מהירות שאנחנו יכולים. ואם הוא חם מדי, אז ברור שכל הכסף יגמר לנו והמנוע יתפוצץ ונגמר הסיפור. 

דריה: אז זה איזשהו כלי לצמיחה, בסוף צריך להסתכל על זה, לא בתור- שוב, לא בתור הדבר שאנחנו שואפים עליו תמיד, כי אז יכול להיות שאם היינו רוצים להיות רק יעילים, אז גם היינו, לא יודעת, אולי היינו מגייסים חצי מכמות האנשים.

רועי: בדיוק, צומחים לאט. וצומחים לאט. 

דריה: אז בעצם אנחנו אמורים להשתמש בזה ככלי שיכול לעזור לנו לצמוח מהר יותר, אבל הוא לא המטרה עצמה.

רועי: עכשיו אני אגיד למה זה היה יתרון תחרותי שלנו שנים מול כולם, גם עכשיו, בסיטואציה הזאת, מה שקרה בשוק. למה? כי אם ההחזר שלי הוא תוך שלוש שנים, ואני בוודאות יודע את זה לכאורה, כן? אין דבר כזה בוודאות לשלוש שנים. אבל נניח אני יודע את זה והכל, ואני מגייס ממשקיעים, והם סומכים עליי, ורואים שזה חוזר אחרי שלוש שנים, והכל טוב ויפה. יש בזה המון סיכון, יש בזה המון חוסר ודאות, יש בזה המון ניוון מנטלי, כי אני צריך לחכות שלוש שנים על פעולות שאני עושה עכשיו, ותאמיני או לא, יש חברות שככה הן אומרות, הן אומרות, תוך אחרי שלוש שנים נחזיר את הכסף כי אנחנו רוצות להיות אגרסיביות, כי אנחנו רוצים להיות ממש, ללכת הכי על growth, נוציא הכי הרבה כדי להרוויח את הלקוחות האלה ונסמוך על זה שהן יהיו שוות לנו משהו ב-long term.

דריה: זאת אומרת יכול להיות שאני אומרת אני אעשה עכשיו, אני אהיה סופר סופר סופר אגרסיבית, אני אקח מלא מלא לקוחות ואני מנחשת, סוג של- שהן יישארו איתי שלוש שנים ורק אז אני…

רועי: כן, מה שנקרא ב-efficiency נמוך.

דריה: כן. 

רועי: אני טוען שזה הדרך הכי מהירה לא לצמוח מהר, בסדר? וזה הוכחנו מול כל המתחרים וזה מוכיח את עצמו time and time again. למה? כי אם עושים את זה באקסל ורואים שההחזר לוקח באמת שלוש שנים, תראו שכמעט כל סכום כסף שתשימו בבנק ישתה לכם לגמרי, כאילו אין, בתקופות הכי ורודות של כאילו גיוסים, הדבר הזה לא החזיק מים. כי אנחנו הגענו לחברה שיש לה לא יודע מה, הוצאנו איזה 6 מיליון דולר בחודש, כשהיה לנו 6 מיליון דולר בבנק בסדר? נניח היינו מגייסים עוד, אז היינו מגייסים 50. בשלוש שנים אם אני רואה את ההחזר, אני לא יכול להוציא את ה- ה-50 האלה יגמרו לי לפני סוף השנה.

דריה: כאילו אתה כל הזמן באיזה שהוא מרדף על הצמיחה הזאת?

רועי: אני לא, אני פשוט לא מסוגל לעשות את זה. היא לא צמיחה כל כך אגרסיבית כמו שאני חושב אם אני לא מקבל את הכסף חזרה. כי אין אף VC שיממן את זה בפועל בצורה הגיונית לווליואציה, לטופ ליין שיש לנו. זה פשוט לא עובד. אז מה קורה? וראינו את זה כל הזמן, מתחרים שלנו וחברות אחרות פשוט פתאום מגיעים ל-בידים מסוימים על כל מיני דברים שאנחנו אומרים "וואו" לא נעשה את זה. אנחנו לא מוכנים, אנחנו תמיד היינו בקו של לשמור את ההחזר קבוע. 

דריה: אבל אז אני יכולה לבוא מהחברה שבאה בגישה השנייה ולהגיד: אוקיי, זה הדרך שלי להשתלט על השוק.

רועי: נכון, זה מה שהם חשבו. אבל הם לא יכלו להחזיק את זה. חיכינו חודש, חודשיים, שלוש, הם תמיד ירדו למטה. תמיד. הם לא יכלו להחזיק את זה. כי בסוף הם מסתכלים, אומרים, רגע, זה כאילו כל הכסף שלי הולך שם.

דריה: זאת אומרת, הנקודה היא שבסוף, כי זה נשמע על הנייר נורא טוב, נכון? זה נשמע שאני יכולה להשיג מלא לקוחות בזמן קצר, אבל אז לא יהיה לי את הכסף להחזיק אותם. עד שאני רואה בחזרה את ה- 

רועי: לא, לא יהיה לך כסף לקנות עוד כאלה. אז פשוט תקני אותם ותחכי עד שהם יחזירו את הכסף.

דריה: כן.

רועי: כי ייגמר לך כל הכסף ממש מהר בבנק. אז הדבר היותר אגרסיבי, כן? היותר זה לדאוג ובאיזשהו שלב היה לנו את המדד הזה של דולר סייקל. אם דולר אחד, הוצאנו אותו כמה פעמים הוא מחזר את עצמו, זה הביא לנו, בהינתן שכסף הוא restraint, הוא הביא לנו את היעילות הכי גבוהה.

דריה: אוקיי, אז בעצם חשיבה היא-

רועי: כאילו זה גרם לנו להיות אגרסיביים, וגם כשלא העלינו את הביד בנקודות מסוימות כדי להתחרות איתם על המקום הראשון, בסדר? זה היה הדבר האגרסיבי לעשות, בצורה לא אינטואיטיבית. מה הבעיה? שכל פעם המתחרה התחלף עם VC נוסף שהזרים עוד כסף ועוד כסף ותמיד היה שם את ה- מה שנקרא,

דריה: בדיוק, החשש הזה תמיד נמצא שם.

רועי: אבל הם התחלפו, כן? זה לא אותו אחד שעשה את הדבר הזה כי הם לא יכלו לעשות את זה, אז הם כל הזמן התחלפו. אבל אנחנו תמיד היינו אז במקום שני, זה המקום הראשון, התחלף כל הזמן. אז עדיין אנחנו ניצחנו את המרתון ולא את ה-

דריה: איפה עובר הגבול? איך אתם יודעים להגיד-

רועי: א', מדידה. להסתכל פנימה ולהגיד זה יעיל לי או לא יעיל לי, זה לא עניין אותי אף פעם מה הם עושים, אני לא התחריתי מול המתחרים, אני מתחרה מול ה- Efficiency שלי. בסדר? 

דריה: כן.

רועי: עכשיו נניח דוגמה למה שקרה עכשיו בשוק, בסדר, השוק קרס ופתאום growth at all cost זה הפך להיות Efficiency ולהיות Profitable, Cashflow, בדיוק על הנקודה הזאת של ה-Cashflow. אנחנו לא שינינו כלום. אנחנו פשוט אמרנו: טוב, זה ממש חשוב ב-marketing,  לא שינינו שום דבר.

דריה: כי בעצם זאת הייתה חשיבה מהתחלה.

רועי: נכון, כי היינו במדדים, ראינו שזה חוזר בזמן, יש לנו את הכסף, הכל טוב. ומה שקרה זה שבפועל כולם חתכו כי יש להם תקציבי ענק שהם גם לא ידעו למדוד בדיוק מה הם עושים. אצלנו אנחנו יודעים למדוד ברמת הקמפיין את הדבר הזה, לא ברמת הקורט החודשי, אלא באמת על כל קמפיין אם הוא טוב או לא, אם הביד הוא משתלם לנו או לא, אם זה יודע במקום ראשון או במקום שני,

דריה: להגיד כמה הקמפיין הזה יחזיר לנו בסוף.

רועי: ופשוט לא, כאילו היה חשיבה מחדש, ותכננו את התקציב מחדש, והיה איזה חודש שכן הורדנו, אבל בסך הכל לא הורדנו, כן? לעומת אחרים שככה חתכו את התקציב לחלוטין.

דריה: אז לצורך העניין יכול להיות שיש הרבה חברות שהיו מאוד מאוד אגרסיביות בתקציבי שיווק שלהם, גם כי היה הרבה כסף בשוק והרבה השקעות, אז הם יכלו להרשות את זה לעצמן, אבל ברגע שהתחילו להסתכל יותר על רווחיות ו-Cashflow, אז הם לא יכלו לאפשר לעצמם להמשיך בתקציבים כאלה גבוהים.

רועי: כן.

[מוזיקת מעבר]

דריה: דיברנו הרבה על מרקטינג, אנחנו מסתכלים על יעילות רק במרקטינג?

רועי: אז מרקטינג זה סעיף מאוד גדול והוא היה ככה ב-lifetime בכל ההתחלה של החברה בצורה משמעותית. גם שהקמנו את ה-sales  המרקטינג היה כל כך גדול, שלקח זמן עד שהsales-  נהיה משמעותי. עכשיו מה שקורה בחברה לאורך זמן, זה שהחלק של הsales-ה, מה-sales ומרקטינג, נהיה מאוזן.

דריה: הוא תופס נתח יותר גדול.

רועי: הוא תופס נתח גדול יותר ויותר,

דריה: בצמיחה של החברה.

רועי: בעלות של החברה, גם כמובן בצמיחה. עכשיו, המדדי יעילות של הsales-ה הם שונים לחלוטין. וזה דרך אגב גרם לכל החברה להיות מורכבת כאילו משמעותית יותר קומפלקס לכל האופרציה.

דריה: מה הכוונה? למה?

רועי: כי פתאום כשעשינו מרקטינג ולא היה sales אז בדקנו מה קורה אחרי חודש נכון?

דריה: כן.

רועי: עכשיו אם יש לך sales וזה לוקח טיפה יותר זמן, ואולי יש לקוחות- השיטה שלנו היא bottom up. כלומר כל עסקה מובילה לעוד עסקה מובילה לעוד עסקה את גדלה בתוך הארגון, לוקח הרבה זמן, עכשיו פתאום את קונה איזה קמפיין, מגיע לך איזה מישהו, שאת אומרת: רגע, אולי עוד שנתיים הוא יהיה ענק, כלומר הוא לא יחזיר לי 100%, הוא יחזיר לי,

דריה: הרבה יותר.

רועי: לא יודע, שבעת אלפים, עשרת אלפים אחוז, אבל לאורך הזמן הזה, ויש כאלה שלא, נביא אותם או לא נביא אותם? איך אני מכניס את זה לתוך השיקולים של המרקטינג, שהם ידעו לקנות דווקא את אלה, שהם לא יגידו: טוב. כולם קטנים בהתחלה, אבל זה קטן שיכול להיות גדול, וזה קטן שיישאר קטן.

דריה: איך מבחינים ביניהם כדי לדעת גם-

רועי: איך מבדילים ביניהם,  אז הכנסנו שם המון Machine Learning ו-Prediction מאוד קדימה, כלומר חיזוי של שלוש שנים קדימה של ה-Collection, של הקש, שאנחנו מבצעים החלטות על הקמפיינים באותו יום.

דריה: לנסות להבין לפי ההתנהגות של לקוח בשבועיים הראשונים שלו, בלא יודעת, חודש ראשון.

רועי: אפילו פחות, כי זה צריך להיות מחובר להחלטה שאת מקבלת. ואם את מחליטה על הקמפיין, אם קמפיין מחזיק חודש אז סבבה, אבל הרבה מהם לא. 

דריה: כן.

רועי: אז כאילו, יש לך אפילו פחות זמן להחליט את הדברים האלה. 

דריה: אז להבין האם סוג הלקוחות שהגיעו דרך הקמפיין הזה, בסוף יפכו להיות לקוחות גדולים שהשתלמו לי משמעותית.

רועי: כן, מה ההסתברות שהם יפכו להיות גדולים, כן, אז זה חיברנו, זה המורכבות, בסדר? ה- Efficiency היא גם השתנה, כלומר, אנחנו פתאום, עם אנשי sales, את- א', יכולת השינוי שלך היא מאוד, זה הרבה יותר לאט להגדיל ולהקטין, כן? אתה רוצה להעסיק אנשים, זה לוקח הרבה זמן, עד שמחליטים להעסיק אותם, זה הגיוס עד שהוא עובד, להביא אנשים איכותיים, לעשות להם טריינינג עד שהם רמבט-טאפ, עד שהם מגיעים לזה, זה יותר מחצי שנה.

דריה: וגם את כל הדבר הזה צריך לקחת בחשבון בכמה-

רועי: כן, אז את כאילו הרבה יותר איטית. במרקטינג כאילו עשינו שינויים מאוד ענקיים בחודש. עכשיו, אותו דבר גם לקחת אחורה, כן? להוריד מיליון דולר מצ'ק לגוגל זה לא כואב לאף אחד כי מעלים אותו גם חודש אחרי זה והכל בהתאם למה שקורה.

דריה: כן.

רועי: לעשות את זה לאנשים, אנחנו לא עושים את זה לאנשים, במיוחד לאו שהם talented והכל, אז כאילו גם אם דברים פחות עובדים, אז אנחנו לא נפטר אותם בגלל שזה לא עובד חודש, זה לא הגיוני.

דריה: לשחק עם קמפיין במרקטינג זה הרבה יותר קל מאשר לשחק עם אנשי מכירות.

רועי: אז נבלע את זה, כן? מה זאת אומרת? אנחנו לא צריך לא להסיק, לא להיות באופטימיות המקסימלית האפשרית שיש לנו, אלא טיפ טיפה לפני, כדי שיהיה גם באפר הגיוני לתוך הדבר, צריך לקחת את זה בחשבון, זה הכל, זה לא איזה, אני חושב שכל ארגון sales עושה את הדברים האלה.

דריה: זאת אומרת לא לגייס את כל ה-capacity שאנחנו יכולים.

רועי: את האופטימיות הכי מטורפת שיש לי. 

אדווה למה?  אה, כי פתאום,

רועי: כי זה כל כך קדימה. 

דריה: כן. כי צריך לקחת הרבה קדימה ואם פתאום למשל השוק נופל,

רועי: או משהו קורה, וגם יש המון אזורים אחרים שאפשר להיות בהם יעילים יותר. כלומר, תמיד אפשר, המוצר צריך להשתפר, אפשר להעלות את הקווטה של איש מחירות, בהתאם להצלחה של המוצר וההתקדמות שלו שזה תמיד קורה, להעלות מחירים שמידי פעם זה קורה, יש עוד המון פרמטרים שמשפיעים על הדבר, זה לא שמים את הכל- במרקטינג זה הרבה יותר פרמטר אחד, ב-sales זה הרבה פרמטרים-

דריה: שונים לקחת בחשבון.

רועי: שאפשר כאילו לשחק גם איתם, אז זה לא שהכל זה רק על headcount.

דריה: עוד משהו שעולה לי בהקשר הזה, משיחה שהייתה לי עם יוני אושרוב שהוא ה-CRO שלנו בנושא, אז הוא הסביר לי איזה קונפליקט שבאמת שכשחברה מספיק גדולה היא יכולה להגיע אליו, שנגיד עד עכשיו יכולנו לצמוח מאוד מהר, עם X אנשים במכירות וגם ב-customer success, זה גם עולם שלם שצריך למדוד ולראות כמה הוא יעיל. נגיד הצלחנו לגדול עם 100 איש. במחלקות האלה אתה יכול לגדול ב100% כל שנה. פתאום אם אנחנו לא מצליחים, אם אנחנו צריכים להגדיל את המחלקה ב-500 איש בשנה בשביל לגדול באותו קצב, אז זה גם מעיד על חוסר יעילות. אז גם על זה צריך-

רועי: שאין שיפור בפרמטרים האחרים.  כמו הקווטה שעולה והמוצר שהשתפר במחירים. 

דריה: כן, זה אומר שהחברה לא גדלה באותו-

רועי: ה-CS דרך אגב שהזכרת, זה מה שאמרתי בהתחלה, אני לא בטוח אם עכשיו עושים את זה, אבל בהתחלה לפחות זה היה נגזרת של התמיכה של ה-sales.  כי זה פשוט הנחנו שה-sales יצליח, יביא את ההזכרות, ואז ה-CS יצטרכו לתמוך בהן, זה היה פשוט נגזרת של הדבר הזה. אז זה כאילו, זה בתוך אותו מנגנון יעילות. 

דריה: אז מסתכלים עליהם ביחד.

רועי: הסתכלנו עליהם ביחד, עכשיו אני חושב שזה נהיה מספיק מורכב שלאזורים מסוימים שאנחנו צריכים למדוד יעילות נפרדת.

דריה: ונגיד שיש גם עוד מודלים שונים של יעילות שאולי אנחנו לא משתמשים בהם, למשל Atlassian, נכון? יש להם מודל אחר.

רועי: זה מצחיק, היה איזה משקיע אחת שבא, הראה לנו ככה: טוב אתם מאוד מאוד officiant על r&d וה-s&m שלכם מאוד גבוה, sales& marketing. ה- Atlassian הם מאוד מאוד מאוד heavy על הr&d, מאוד, כאילו בדיוק תמונה … והם לא מוציאים בכלל מרקטינג. אפשר לעשות קומבינה של שתי החברות מהצד החיובי ולעשות חברת-

דריה: גם r&d לין [?] וגם marketing … לא אז הנה, זו דוגמה אחרת אולי ליעילות, אנחנו לא נמצאים שם, אנחנו לא יודעים באמת אולי כמה הם יעילים, אבל בסוף זה איזה שהוא מודל אחר לחברה שהיא מצליחה לצמוח בדרכים אחרות.

רועי: כן אבל – Atlassian המודל האחר שלהם הוא מאוד ארוך טווח, הם תמיד סמכו כל ההיסטוריה שלהם היא 30-40% צמיחה. פשוט החברה מאוד טובה,  הם compounder, הם כל שנה עשו את זה, הם גם קנו חברות, הם גם עשו המון דברים, הם חברה מאוד טובה, הם אבל זה לא אותו קצב, כאילו זה לא אותו DNA, זה לא אותו mindset של לבנות חברה. הם התחילו מאוד bootstrap, שמרו את מירב אחוזים אצל הפאונדרים, לא היו VC-Backed, הם כאילו עשו המון דברים מדהים, וגם הם נחתו על, אני לא יודע אם זה מודל שאפשר לשחזר אותו, הם בדיוק באו למקום של HL בתקופה שכל החברות בעולם רצו להפוך HL, הם ממש ביקשו, היה להם demand,  לא היה המון תחרות באזור הזה, ולא היה המון תחרות במשך שנים, זה מדהים, כאילו זה הסתדר להם והם עשו את זה, שיחקו את כל הקלפים שלהם מאוד טוב באזור הזה, 

דריה: כן. 

רועי: אבל זה כאילו אם זה קורה זה נהדר, ואם זה לא קורה עדיין אני חושב שאפשר להצליח מאוד.

[נעימת מעבר]

דריה: אז דיברנו הרבה על למה לעשות את זה מהתחלה והזכרנו את Big Brain, יש לנו גם פרקים שלמים על זה. אבל אולי לסטארט אופים שאין להם אין להם מחלקה שרק מודדת ומתעסקת בזה. איך אפשר כן להתעסק בזה כבר מ-day one?

רועי: אז דוגמא טובה לזה זה workcanvas הסטארט-אפ שהקמנו פה במאנדי, ונועם לא יודע אם הוא דיבר על הדבר הזה אבל-

דריה: לא,

רועי: הוא פשוט באיזה שהוא שלב, כאילו בהתחלה זה קל, בסדר? למדוד, יש לך אפס לקוחות משלמים, נהדר. אם יהיה אחד, את תדעי, את לא צריך למדוד. ואז יש שתיים, זה גם קל, כי כאילו שניים זה יותר מאחד, ואם זה היה הולך אחורה זה היה אפס עוד פעם, אז היית יודעת. אבל כשזה כבר משתיים לשלוש זה קשה למדוד. בסדר? זה קשה לדעת לפעמים אם הלכת אחורה או קדימה ואיך. והכי חשוב זה להתחיל מ- funnel. בסדר? וזה אני חושב שמיליון פרקים הזה, יודעים על זה, תלמדו על זה, זה חשוב, אני עדיין רואה בכל מקום שאנשים לא חושבים funnel מה הבעיה שאני צריך לפתור? איפה היא נמצאת ב-funnel, כן? בפיינאפ, בזה, במשלמים, בהכל.

דריה: נשים רשימה של לינקים לפרקים שדיברנו על funnel, על קו הורטים.

רועי: אז הדבר הראשון זה funnel ולבדוק אותו ברמה היומית ולחיות את הדבר הזה, זה ה-א'-ב' בסדר? אבל אחרי שיש את זה ואנחנו מדברים פה על efficiency ולא על funnel, אז לקח לנו, אני חושב ששנה, למה? כי להגיע לנושא של efficiency ב-canvas, כי בהתחלה רצינו להוציא תקציב קבוע של מרקטינג שיביא לנו מספיק לקוחות, נניח הוא רוצה 100 סיינפים בשבוע בסדר? הוא 100 סיינפים ביום. ואמרנו זה מספיק כדי שנלמד, נשפר ונשפר את ה-funnel, כן? אני צריך ווליום מספיק גבוה כדי שזה לא יהיה 3 ואני לא אדע, זה, 

דריה: כן. צריך להיות סטטיסטי.

רועי: שיהיה 100 ביום, או משהו כזה, של סיינאפים, אז הוצאנו מספיק מרקטינג בצורה שהיא הייתה מאוד לא efficient בהתחלה, בסדר? זה היה סכומים, הנה זה מונח מולי אז אני יכול להגיד, אזור ה- 20,000 דולר בחודש או טיפה יותר וקבוע, ושמרנו את זה קבוע, אז כשזה קבוע לא אכפת לי, אני יודע מה ה-runway, אני יודע שאני לא יודע, אני לא בסקייל, אבל אז אני משייף ומשייף ומשייף את ה-funnel, אני רואה שאנשים נרשמים, משלמים יותר, עובדים יותר, הכל טוב. בסדר? ואני כל הזמן הסתכלתי איתו עליו, עשיתי Back of the Envelope, Calculation על ה-ROI. נניח, הוצאת 20,000 דולר, קיבלת 10 הלקוחות שמשלמים לך 100 דולר בחודש, בסדר? 100 כפול 12, 120 כפול 10, וואלה, 1200 דולר על 20, כמה זמן ניקח, וזה לשנה. בסדר? אז תחלק את זה בזה.

דריה: כן, להבין כמה זמן לוקח לך להחזיר.

רועי: אז זה היה באזור השלוש שנים. בסדר? החזר. אמרנו טוב, אתה ממש במקום גרוע. עשינו את זה עם ARR, כן?  אפילו לא הסתכלנו עלי, לא היה לו yearly. אמרתי, אם זה היה yearly זה היה עוד יותר גרוע, כי זה לא היה 100%. אז אמרנו, זה ממש גרוע. אני חושב שחצי שנה כל שיחה אמרתי: זה ממש גרוע, עד שהגענו לשלב שכאילו הוא אומר טוב, ה- funnel מספיק טוב, וה-ROI לא שם' בסדר? אי אפשר לעשות … אני אומר לו יאללה, המוצר כבר מספיק טוב, שיפרת אותו, קיבלת את כל הפידבקים, זה מה שאנחנו גאים בו כבר, אנשים רוצים את זה, רוצים יותר, די, הגיע הזמן להתייחס לזה ואז בנינו את אותו דשבורד שהיה לנו בהתחלה ב- Big Brain של try והוא בנה אותו מחדש הוא לא בנה אותו Big Brain. הוא פשוט לקח ותכנת אותו ועשה את מה שצריך כדי לקחת את המרקטינג ספיין ואת ההחזר החודשי הלקוחות כדי לעשות את ההחזר באחוזים, הוא בנה את זה, ו-guess what? זה לא יציב, רואים את ההחזר פה וזה עזר להם, והם קיצרו את זה מאוד מהר ב- לא יודע, המון אחוזים-

דריה: כן.

רועי: למצב שזה הרבה יותר טוב.

דריה: זאת אומרת חצי שנה היה ניסוי וטעיה של בכלל להבין איזה קמפיינים עושים שנותנים לנו בכלל איזה שהוא החזר שהוא הגיוני? 

רועי: אז כן, אבל היה יותר דיוק כדי לשפר את ה- funnel, לראות שהלקוחות הם בכלל רלוונטיים, אבל ברגע שהלקוחות רלוונטיים לא הגדלנו אותם. נניח הם היו על סתם דוגמה, על המדינות דוברות אנגלית, הטופ 4 או הטופ 3 ולא ניסינו להוסיף עוד מדינות, כאילו שמרנו את זה שם. והוא לא שם את זה על הבידים הכי גבוהים במקום הראשון אלא על בידים נמוכים יותר,

דריה: כן, רגע לראות שזה יציב ושזה פועל.

רועי: בדרך כלל זה יותר איכות ופחות כמות. ושמרנו את זה שם. למה? זה stable, אנחנו יודעים שהביד באותו מקום, הזה המדינות, אין רעש, אז אם יש שיפור זה רק ה- funnel וזה לא מספיק ווליום בשביל A-B test significant, אפשר לעשות A-B test כזה בשביל תחושת בטן והכיף, אבל במספרים האלה זה לא עובד,

דריה: כן, אבל זה במספרים מאוד קטנים.

רועי: אז צריכה לראות שיפורים משמעותיים ואז הם פתאום עשו limit על איזשהו template וזה שיפר משמעותית את ה-conversion ל-paying בנקודה הזאת בזמן השיפורים הם מאוד משמעותיים, באחוזים ענקיים, כאילו ב-40% שיפור ב-conversion ל- paying כאלה, זה אמור להיות קיצוני. ואחרי שנה בערך, או פחות, הגיע הזמן לעשות את הדבר הזה ולמדוד את זה ולעשות, ופשוט אפשר לעשות את זה, זה כאילו, זה view מסוים, נשתף אותו, וזה לא כאילו, אם יש לכם מתכנתים שמתכנתים את המוצר, 

דריה: כן, פחות הקונספט של-

רועי: אז אפשר להשקיע את הזמן לעשות גם את זה. 

דריה: בדיוק, יותר להתמקד שנייה בתהליך של קודם כל לדייק את ה-funnel, לראות שזה עובד כמו שצריך, ואז לעשות לזה סקייל לפני שמתחילים, לפני ששופכים הרבה כסף.

רועי: כן, לפני שעושים הרבה כסף, אני חייב את הדבר הזה.

דריה: כן.

רועי: כי אני רוצה לראות גם אם זה טוב וגם אם זה רע. נניח, אם הוא הגדיל פי 2 את המרקטינג ואני רואה את ההחזר שהוא נשאר אותו דבר, נהדר. מדהים. אם הוא ירד, אני רוצה להבין למה, כי זה הסקייל הראשון שאנחנו עושים. אני מצפה שהוא יישאר אותו דבר, כי כאילו למה שאנשים באנגליה עם אנגלית יעבדו פחות טוב מאנשים בארצות הברית. 

דריה: כן. 

רועי: כאלה שמחפשים את אותה מילה, או כל מיני כאלה דברים. בהתחלה זה לא אמור כאילו להיפגע המון, אבל אולי כן, בסדר? ושאני אדע, ither way

דריה: אוקיי. אז נראה לי שזה די מסביר את הקונספט של למה זה בכלל חשוב ואיך זה עוזר לנו לעבוד עם זה ב-day to day, אולי נדבר על קדימה, איך אנחנו מסתכלים על הדבר הזה להמשך גם.

רועי: כן. אז באיזשהו שלב ויחד עם כל מה שקרה בשוק, מה שאישית קרה לנו פה זה שהכל עבד. כן? זה היה תקופה שהכל עובד, כל דבר שעשינו, גם אם הוא היה טוב וגם אם הוא לא היה טוב, הוא לא היה נראה לי הגיוני שהוא עובד, הוא עבד. כי היה עודף כסף לכולם והכל היה- זה כאילו היה איזה שנה וחצי של כאילו דברים בצורה קלה.

דריה: של גדילה בצורה קלה יחסית.

רועי: זה היה ממש, הכל היה קל,  ואז פתאום חזרו אחורה לכלכלה שהיא נורמלית, אז פתאום התחלנו לראות שהדברים במקומות מסוימים לא בנויים נכון, ולהתחיל לתקן אותם ולשפר, פתאום חזר- הפסקנו להיות מסונוורים ופתאום רואים את המציאות כמו שהיא, אז זה נהדר, זה עשה דברים טובים לחברה ושיפור. ויחד עם זה היה פתאום דגש ענק על יעילות, כן, ועל efficiency וזה, ואמרנו יאללה, נהדר, יחד עם הדבר הזה, הוא נראה מה הצעדים הבאים שאפשר לעשות כשה-sales והחברה בעצם עוברת מתהליך של כל מה שצריך יעילות עליו זה המרקטינג לזה שיש עוד אזורים. אז ב-R&D כפי שאמרנו אנחנו מאוד יעילים ואוהבים את זה ככה.

דריה: כן, כבר מראש לין. 

רועי: זה מאוד משמעותי. ובשאר המחלקות פתאום ניסינו להבין מה עושים עם הפרטנרים, עם ה-sales, וזה לא שיש לנו עדיין תשובות, אבל פתאום הבנו שאנחנו רוצים לעשות את זה כמו שעשינו במרקטינג בדיוק. נניח, אני אקח דוגמה של הפרטנרים, נניח אנחנו משקיעים בפרטנרים מאמצים להביא אותם, להכשיר אותם, לתת להם לידים, הם נניח   סוגרים עסקאות, אנחנו צריכים לתמוך בחלק מהלקוחות האלה, חלק הם תומכים. כל מיני דברים כאלה. כמה כסף אנחנו משקיעים וכמה כסף הם מחזירים והאם זה בסדר או לא. אז נניח דרך אחת לעשות את זה, היה בדיוק אותו דבר כמו המרקטינג, לבוא ולקחת, אבל זה תהליך תכנותי מטורף כאילו, שעשו פה עבודה עמוקה מאוד. גם big brain, שוב, אנחנו מכניסים את זה שם לכל התהליכים ובעצם למפות כל דבר, כל ticket שהוצאנו על לקוח של פרטנר, לקחנו את המשכורות וחילקנו אותם במספר הטיקטים ועשינו assignment ל-account הזה. ואגרגציה לפי הפרטנר. דברים כאלה, פסיכים.

דריה: זאת אומרת המטרה היא לנסות להבין, לקחת הקונספט הזה של להבין, אוקיי, כל פעולה שאני עושה בפרפורמנס מרקטינג אני יודעת בדיוק איך היא משפיעה על ההחזר שלי, אז גם להבין על כל פעולה שפרטנר יוצר, וכל פעולה שלקוחות שלו יוצרים, איך זה בסוף משפיע על השורה התחתונה אצלנו.

רועי: כן, וההוצאות שלנו הם פתאום לא צ'ק שקל למדוד אותו. הן לא כספיות, הם אנשים שעובדים פה, עם העבודה שלהם, אחוז משרה שלהם, כאילו הדברים האלה.

דריה: הרבה יותר קשה לבודד את זה אני מניחה.

רועי: הרבה יותר קשה to track it. אבל עשינו את זה. ופתאום רואים תוצאות מעניינות. זה מביא רזולוציות מסוימות על כל מיני מדינות, או על אזורים מסוימים שכאילו, אני לא אדבר ב-details מה באמת היה, אבל אתם יכולים לדמיין שאם יש מישהו שעובד פה, ואחראי על מדינות שהמצב הכלכלי שם הוא פחות טוב, לעומת מדינות שהמצב הכלכלי שם הוא מאוד טוב, העלות שלנו פה היא זהה וההחזר-

דריה: הוא משמעותית פחות.

רועי: הוא נמוך יותר. אז נניח אנחנו מביאים שם יותר פרטנרים, אנחנו לא. זה עניין של החלטה, אין פה עניין של טוב או לא טוב. יש פה עניין של האם אנחנו רוצים לעשות את זה או לא, לפי מדדי ה-efficiency שנשים לעצמנו באזור הזה.

דריה: כן, זה שנייה גם לפני הכל זה לשים זרקור על דברים שאולי לא הסתכלנו עליהם בכלל לפני.

רועי: כן. 

דריה: יכולים להיות מאוד משמעותיים.

רועי: כן, ופתאום ראינו שהזמן החזר הוא לא אותו דבר, כאילו אנחנו יודעים להסתכל על זה בין הsales-ה לפרטנרס. גם ההשקעה היא לא זהה, אנחנו משקיעים הרבה יותר בsales- מאנשים שנמצאים פה,

דריה: באנשי מכירות. נכון.

רועי: וזה, וכל הצוות מסביב והכל, וגם ההחזר והקצב שלו הוא שונה. אז כלומר זה טוב לנו, זה לא טוב לנו, אנחנו יכולים פתאום לחזות את זה. אם נגדיל את הsales- מה יקרה, אם נגדיל את הפרטנרס מה יקרה. כאילו בהינתן שזה באיכות מסוימת. 

דריה: כן, זאת אומרת זה יכול לאפשר לנו למדל גם בצורה-

רועי: למדל יותר טוב, עשינו את זה גם. אז זה דברים מאוד משמעותיים. עכשיו החלום שלי זה שאנחנו נוכל למדל הכל ל- Efficiency, למה? כי בסופו של דבר שרואים לעתיד, צריך לכוון למדד יעילות מסוים. חברות end Goal שלהם, כל המשקיעים מסתכלים על ה- end Goal מתי היא תהיה רווחית וכמה.

דריה: כן.

רועי: עכשיו הרווחיות הגבוהה היא עניין של intention. אם נכוון לשם, נגיע לשם, אם לא נכוון לשם לא נגיע לשם.

דריה: כן, כי תמיד אתה יכול לשים עוד, 

רועי: כי אינהרנטית Efficiency לא קורה אם לא רוצים שהוא יקרה. 

דריה: כן.

רועי: אז המטרה שלנו זה להיות מאוד intention על הדבר הזה, לכוון לדבר הזה מאוד.

דריה: אז אולי באמת נזכיר על המטריקות המרכזיות, דיברנו על TROI, מה, יש עוד דברים מרכזיים שאנחנו מסתכלים עליהם בעולמות האלה?

רועי: אז TROU זה למרקטינג,  זה החזר על ה… של מרקטינג, אני חושב שזה אחד החשובים. וב- Sales אמרתי, זה יותר מורכב.

דריה: כן, זה לא מטריקה אחת,

רועי: אנחנו לא ניכנס לזה עכשיו, כן? זה הרבה יותר מורכב, הדינמיקה של זה הרבה יותר מורכבת. 

דריה: יש פעמים שאנחנו נעדיף במכוון להיות פחות יעילים בשביל מטרות מסוימות? 

רועי: כן. כשאנחנו בצורה מודעת רוצים להשקיע באזור חדש שאנחנו אומרים: רגע, אולי הוא יהיה לא כל כך efficient. עכשיו אני אתן, אפשר להיכנס לזה עוד טיפה מהכיוון של המרקטינג לדינמיקות של יעילות, בסדר? נניח, אם באים ואומרים אנחנו חייבים שזה יהיה יעילות תוך 7 חודשים הכסף חזר וזהו, בסדר, קו אדום. ואז אני בא ואומר, אין, זה קדוש. ואז הוא אומר, יאללה, בוא נגדיל. אז מה הצוות יגיד? אני לא רוצה, אתה תדפוק לי את היעילות. נכון?

דריה: כן. 

רועי: וזה קורה בהמון חברות שדיברנו איתן, זה מה שקרה, לא נותנים להם לעשות ניסויים, הם תקועים בעצם כי הם חייבים לשמור על מדד יעילות מסוים. מה שטוב לעשות פה, זה להפריד, זה לבוא ולהגיד: טוב, יש תקציב core, נניח על הx כסף הזה, המדד שלו זה המדד יעילות, 7 חודשים, אם זה הולך אחורה צריך לתקן את זה, צריך לצמצם, צריך זה, והתפקיד שלכם לשמור את זה שם באותו מקום, אבל, יש תקציב נוסף שהוא experiment. 

דריה: שמים מראש x דולרים בצד,

רועי: x אחוז לנסות דברים שהם לא תחת ה- requirement הזה של ה- Efficiency אבל שם גם מה שאנחנו נמדוד זה, נניח הוצאתי על ניסויים וכל הניסויים נכשלו, לא טוב.

דריה: גם שם אני רוצה להבין מה עבד ומה לא עבד.

רועי: כן, אז איך שאנחנו מודדים את זה שם זה להגיד מה האחוז מהאקספרימנט שעובר אחרי נניח שלושה חודשים להיות core. כמה הצלחנו להבהיר להיות core. שהוא עומד במדדי Efficiency ואנחנו סומכים עליהם שמישהו ככה.

דריה: והאמת שזה גם דרך טובה,

רועי: וכמה זה מגדיל את ה- core בעצם. בסדר? ואז גם פתאום שם את יכולה לשים יעדים אגרסיביים, להגיד בוא ננסה יותר test, הוא נעשה יותר זה, זה כאילו-

דריה: וזה גם דרך טובה באמת למדוד אותנו ביחס לעצמנו, כי אם אנחנו. דיברנו על זה לפני של להסתכל על המתחרים זה לא בהכרח משהו שתמיד עוזר ויכול להיות שהם עושים דברים בצורה לגמרי אחרת, אז שנייה להבין ביחס לעצמנו מה עובד ומה לא, אם מראש שמים את הכסף הזה לניסוי אז אפשר אחר כך להשוות כמה מזה עובד כמו שאנחנו רוצים וכמה מזה לפח.

רועי: לגמרי. ולשים יעדים ולעמוד בהם ולדחוף קדימה בלי קשר למה קורה בשוק.

דריה: מעולה, אז בפרקים הבאים אנחנו באמת נעשה Deep Dive לתוך כל אחד מהתחומים האלה, אנחנו נקדיש פרק שלם למרקטינג וממש ניכנס יותר לפרטים של איך אנחנו מודדים את זה. וכל מה שלמדנו שם, וגם בפרקים הבאים נדבר גם על איך אנחנו עושים את זה ב-sales ומה האתגרים עדיין שם. וגם איך זה משפיע על השווקים בחוץ ומה מתקשרים למשקיעים סביב הדבר הזה.  יש עוד הרבה על מה לדבר שם, אז רגע לפני שנסיים, נזכיר שאם יש לכם שאלות אלינו או לרועי. או שאלות עתידיות שתרצו שניגע בהם בסדרה. אתם מוזמנים לשאול אותם בקהילה או באתר שלנו. ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז תודה רועי

רועי: תודה.

דריה: ותודה שהאזנתם. 

[נעימת סיום]