אדווה: היי לכולם, אני אדווה שיסגל ואתם הגעתם ל- Startup for Startup, והיום נדבר על תכנון פיננסי לשנה קדימה, ואיך בונים תקציב כשיש הרבה אי-וודאות. זוהי הרצאה נוספת מאירוע איך תראה 2024, הרצאה האחרונה מהאירוע, והפעם הסשן הוא הרצאה של לונה מרציאנו לוי, Director of FP&A במאנדי, ששיתפה בדרכים שונות להתמודד עם אי-וודאות שהשנה הקרובה מביאה איתה לעולמות הפייננס. בתיאור הפרק תוכלו למצוא קישור למצגת שליוותה את ההרצאה של לונה ולהקלטה המלאה של האירוע. שנתחיל?

[נעימת פתיחה]

לונה: קודם כל היי לכולם, אני מאוד שמחה ומתרגשת להיות פה וכיף גדול שהצטרפתם אלינו. אז אני קצת אספר לכם בכמה מילים על עצמי, אני לונה, אני Director of FP&A פה במאנדיי, הצטרפתי לפני חמש שנים לחברה. זהו, ככה בכמה מילים, היום אנחנו נדבר בעיקר על תכנון פיננסי ואסטרטגי בחברה ובעצם איך עושים את כל הדבר הזה בתקופה שהיא ככה טומנת בחובה קצת יותר אי-וודאות מבדרך כלל. אז נתחיל בעצם לדבר קצת על איך אנחנו רואים פה במאנדיי את עולם התכנון הפיננסי עם כמה דגשים עיקריים. אז בעצם הדבר הראשון הוא באמת להיות ביזנס פרטנר, business enabler, שותף מלא של החברה ושל המחלקות שאנחנו עובדים איתם. בראייה שלנו את FP&A הוא כבר מזמן לא בעולם היותר קלאסי וככה אפילו קצת מיושן של budget and control. המטרה היא לא לנהל שיח של האם אנחנו חורגים מהתקציב או עומדים בתקציב, אלא משהו שהוא הרבה הרבה מעבר לזה, לתמוך במחלקות, להיות ממש שותף עסקי שלהם, לעזור להם להציב את היעדים שלהם ולעזור להם למדוד את זה ולהבין איך הם יכולים להשתפר ולהתייעל וממש להיות איתם בהכל. החלק השני זה בעצם לעבוד מתוך אסטרטגיה ומתוך ראייה שהיא הרבה יותר ארוכת טווח. כל תכנון שאנחנו עושים, כל ניתוח, הכל תמיד נעשה באיזשהו קונטקסט של תמונה קצת יותר רחבה, של תוכנית קצת יותר ארוכת טווח, להסתכל קצת על המתחרים ועל חברות בנצ'מרק ואיך הדברים נראים שם וכל הזמן ככה לנסות ולהשתפר. והחלק השלישי הוא ככה יותר בעיניי בפוקוס על שיתוף פעולה, על ליצור באמת גישה והבנה בחברה שכולנו עובדים יחד, כולנו נעים לעבר אותה מטרה וכמו שאנחנו נעים לאותה מטרה, אז גם העבודה היא משותפת והכל נעשה ביחד, גם כל ניתוח שאנחנו עושים, כל תחזית, כל תקציב, הכל אנחנו בונים בשיתוף מלא עם המחלקות. כל אחד מביא את הזווית ראייה שלו ואת הערך שהוא יכול לתרום לדבר. ובסוף התוצר הוא הרבה הרבה יותר טוב ברגע שעובדים יחד, שזה גם בעיניי אחד הדברים הכי חשובים מבין התפקידים של ה-SP&A, באמת לגרום לכולם לעבוד יחד על הדברים. אז בעצם באיזושהי ככה, נתחיל רגע במשהו קצת יותר כללי, שבעצם איך ניגשים לתכנון פיננסי. אז קודם כל הדבר הראשון הוא ככה יותר במתודולוגיה שאיתה אנחנו עובדים ופה אנחנו, אני מאוד מאמינה בשילוב של שתי שיטות. ראשונה זה bottom-up והשנייה זה top-down. המטרה היא באמת לראות שאנחנו מתכנסים לאותם אזורים דרך שתי השיטות שהן פועלות בנפרד. אז ה- bottom-up היא קצת יותר אינטואיטיבית ומובנת, זה ככה ממש לבנות ולתכנן בצורה מאוד מאוד מפורטת את השנה הקרובה, ממש לרמת כל הספקים שאנחנו הולכים להיעזר בהם, התוכנות והכלים שאנחנו הולכים להשתמש בהם, כל אחת מהטיסות של כל אחת מהמחלקה, איזה משרות אנחנו רוצים לגייס, מתנות לעובדים, אירועי שיווק, כאילו ממש בצורה סופר סופר מפורטת. והשיטה השנייה היא top-down. בשיטה השנייה אנחנו יותר מסתכלים קצת מלמעלה על דברים, ככה על ה-P&L של החברה, ומנסים לבנות ולהבין איך אנחנו מצפים שהשנה הבאה בעצם תראה, כמה אנחנו מתכננים להשקיע בעצם מבחינת ההוצאות של החברה, ואיך אנחנו מצפים לראות את זה מתורגם קדימה ל-top line, להכנסות ול-ARR של החברה. כמה רווחיות אנחנו נצפה לראות, איך מבחינת כל אחד מרכיבי ה-P&L אמור להתנהג, למשל ה-sales and marketing כאחוז מהכנסות, איפה אנחנו מצפים לראות את זה בשנה הבאה. זו שיטה שהיא טיפה יותר מאתגרת, ואנחנו גם משתמשים בה לרוב בשילוב עם שני כלים נוספים שאני תכף אדבר עליהם, שזה התוכנית הארוכת טווח והניתוח של הבנצ'מרק. אז באמת הכלי השני מבחינתנו הוא לעשות את הכל כחלק מתוכנית שהיא יותר רחבה. אנחנו אף פעם לא מסתכלים על השנה הקרובה כנפרדת ואיזושהי יחידה עצמאית, אלא כאל חלק מאיזשהו מסלול פיננסי יותר ארוך, מסלול עסקי שהחברה הולכת לעבור בשנים הקרובות ולהבין איך זה משתלב בתוך התמונה הזו. כמובן שככל שאנחנו מתכננים יותר רחוק, אז זה נהיה יותר ויותר מאתגר, ולכן לרוב את השנה או השנתיים הראשונות אנחנו בונים באמת בצורה גם של ה-bottom-up, שהיא יותר מפורטת וככה לעומק, ואת השנים יותר קדימה אנחנו בונים קצת יותר מלמעלה. בעצם המטרה היא ככה להציף לנו כבר עכשיו, האם יש איזה שהם כיוונונים שאנחנו רוצים לעשות נגיד לשנה הקרובה ברגע שאנחנו כבר מסתכלים על התמונה הגדולה. למשל, אם הצבנו לעצמנו איזושהי יעד שאנחנו רוצים להיות רווחיים בתוך ארבע שנים. אז יכול להיות שיש לנו קצת יותר אוויר לשחרר בשנה הקרובה כי אנחנו במסלול דווקא די טוב, ויכול להיות שאנחנו דווקא צריכים להסתכל על זה טיפה יותר ואולי לצמצם קצת יותר כדי להצליח להגיע ליעד המקורי שהצבנו לעצמנו. הכלי השלישי הוא בעצם השוואה לחברות בנצ'מרק. שפה חשוב לי להדגיש גם שהמטרה היא באמת להסתכל על זה בצורה מאוד מאוד ביקורתית ולהבין שזה כלי נוסף שיכול לשמש אותנו, אבל זה לא איזשהו גורם מכריע וזה לא אומר שאנחנו צריכים לעשות בדיוק מה שכולם עושים ואיכשהו לנסות לנווט את החברה לדברים שאנחנו רואים בחוץ. בסוף כל חברה היא שונה וזה בסדר ולגיטימי. זה בעיקר כלי שעוזר לנו לכוונן דברים ולראות ולהבין הבדלים, אבל זה לא אומר שאנחנו צריכים לשנות את כל התוכניות שלנו בהתאם לזה. אז בעצם מבחינת הבנצ'מרק אנחנו תמיד ננסה למצוא חברה שהיא כמה שיותר קרובה אלינו, ברור שזה תמיד מאתגר, אין אף חברה שהיא זהה, אבל אנחנו כן ננסה להסתכל לפי כל מיני פרמטרים. חברה שהיא מהתעשייה שבה אנחנו עובדים. חברה שפונה לאותו קהל לקוחות שלנו, האם זו חברת B2B או B2C, זה עולמות שונים לחלוטין. באיזה שלב נמצאת החברה מבחינת גם הוותק שלה וגם הסקייל של ההכנסות, כמובן שלהשוות חברה עם הכנסות של עשרה מיליון דולר, לעומת חברה של הכנסות של חמש מאות מיליון דולר, זה עולמות נפרדים לחלוטין. ובעצם תמיד ננסה לדייק את זה ולשמור על עין ביקורתית, מתוך הבנה שיש חברות ששונות וזה בסדר. אני חושבת, למשל אני אשתף אתכם פה בנקודה שלנו במאנדיי, שכשעשינו איזושהי השוואה לחברות בנצ'מרק, ראינו שבאופן יחסי, האחוז של ההוצאות של ה- R&D, של הפיתוח שלנו מתוך ההכנסות הוא נמוך לעומת מה שראינו בחברות דומות לנו. אז כמובן שישר זה מעלה איזושהי שאלה כזה של מה, אם אנחנו לא משקיעים מספיק ב-R&D? אז כמובן שהתשובה היא שזה לא נכון ואנחנו חברה שמאוד מאוד משקיעה ב-R&D שלה, פשוט באופן מובנה, מבנה ההוצאות שלנו קצת שונה. מרכז הפיתוח שלנו יושב בעיקר בארץ, לעומת חברות שבדקנו שאצלן מרכז הפיתוח יושב בעיקר במקומות של- לא יודעת, בסיליקון ואלי, במנהטן, ששם עלויות השכר הן משמעותיות יותר, גבוהות, ולכן בצורה מאוד מובנית, מבנה ההוצאות שלנו הוא שונה וזה בסדר גמור. הבנצ'מרק Review אני חושבת שהוא קצת יותר מאתגר לחברות שהן קטנות, כי קשה בסופו של דבר, המידע שנגיש לנו הוא של חברות שהן ציבוריות, שהן לרוב באמת בשלב יחסית יותר מתקדם. אז כאן אפשר לעשות שני דברים, אפשר גם להשתמש בתוכנית של החמש שנים שיצרנו לפני כן, ובעצם לנסות להשוות יותר את השנים המתקדמות ששם אנחנו כבר אמורים להיות בסקייל קצת יותר גבוה, וגם להסתכל על כל החברה בפני עצמה, איך היא התנהגה לאורך זמן, איזה טרנדים אנחנו רואים אצלה ואיך היא משתנה לאורך התקופות שאנחנו בודקים. כלי נוסף חשוב ממש זה בעצם KPI, להגדיר מדדים מאוד מאוד ברורים לכל אזור בחברה ולהשתמש בהם גם כדי לבנות מראש את התוכנית ובעצם להבין אם יש איזה שהם אי דיוקים שאנחנו רוצים לתקן וגם בהמשך כדי להעריך את ההתקדמות שלנו ולבחון את הביצועים שלנו בפועל. זה גם כן משהו שהוא סופר חשוב ונעשה ממש בשיתוף עם המחלקות. לדוגמה אני יכולה לתת מעולמות ה-HR שאני בטוחה שגם הדס תתייחס לזה בהמשך, אבל למשל הצבנו לעצמנו יעד שלגייס מספר X של עובדים בשנה הבאה. כמה מגייסים ומגייסות יש לנו? האם מספר הגיוסים של כל אחד מהם אמור להביא בכל חודש הוא סביר, או שאולי אנחנו רוצים להשתמש יותר בסוכנויות חיצוניות? אולי זה משהו שאנחנו רוצים באמת לקחת בחשבון מראש. ונקודה אחרונה, לזכור בעצם שהתוכנית בסוף אמורה לשרת אותנו, והמטרה היא שהיא תהיה כמה שיותר ריאלית. אנחנו לא נרצה להציב יעדים שהם יותר מדי מאתגרים ומצד שני גם לא יעדים שהם יותר מדי קלים ואנחנו יכולים לעבור אותם ולעמוד בהם יחסית בקלות. גם בסוף אני מאמינה שבהרבה מקומות ובמידול פשטות משרתת אותנו הרבה יותר טוב. אני חושבת שלפעמים הנטייה היא מאוד מאוד לצלול לעומק כדי לנסות ולדייק כמה שיותר את הדברים. אני חושבת שלא תמיד זה משיג את המטרה, וגם תמיד במבחן העלות תועלת אנחנו נגלה שבעצם לבנות את זה מאוד מאוד מורכב, ולתחזק את זה לאורך התקופה ידרוש מאיתנו יותר משאבים לעומת הערך שזה מביא לנו. אז בעצם איך אנחנו עושים את זה בתקופה שהיא מאתגרת? בסופו של דבר אנחנו מדברים על תכנון עתידי, וזה משהו שהוא תמיד מאתגר, ותמיד כרוך באי וודאות. ואפילו שאנחנו אחרי שנתיים שהיו מאתגרות בפני עצמן עדיין אנחנו כל פעם מסתכלים קדימה ואומרים לעצמנו: איך אנחנו יכולים להשתפר ובכל זאת להתכונן למה שמגיע. אז יש פה כמה כלים שאני אדבר עליהם. הראשון זה בעצם בניית תרחישים, שזה משהו שתומר נגע בו מקודם בהרחבה, אז אני אדבר עליו ממש בקצרה. אבל הרעיון הוא בעצם לבנות כמה תרחישים לחברה ולנסות להבין מראש איפה זה שם אותנו, זה נתן לנו פרופורציה לגבי כמה כל סטייה משפיעה עלינו ואיך אנחנו נרצה להגיב בהתאם. לדוגמה לעשות שני תרחישים של צמיחה בהכנסות ב-50% וב-40%. האם בתרחיש ה-40% אני ארצה להגדיל את ההשקעה כדי לנסות בכל זאת לדחוף יותר קדימה, או שבעצם זה אומר שהיעילות שלי פחות טובה ממה שציפיתי ואני ארצה דווקא קצת לצמצם השקעות ולבחון את זה מחדש. בעצם העובדה שאני בונה את זה מראש, אני לא אופתע ברגע שאני אגיע לזה וכבר יהיו לי איזשהו כלים ראשוניים ואיזשהו בסיס לצאת ממנו בשביל להתמודד עם זה. הנקודה השנייה היא בעצם תחזית מול תקציב. בעצם התקציב, אנחנו בונים אותו פעם אחת, נועלים את המספרים, מקבעים אותם, מאשרים בבורד ומאז הוא לא משתנה. לעומת לתת את התחזית. כולנו יודעים שתוכניות לחוד ומציאות לחוד, ולכן התחזית כאן כדי לשמש אותנו ככלי לא פחות חשוב. המטרה היא באמת תמיד לנסות לקבל תמונת מצב כמה שיותר עדכנית ולהבין איפה החברה עומדת. אנחנו מעדכנים את התחזית ממש ברמה מפורטת, בדיוק כמו התקציב שבנינו. דבר שלישי וחשוב גם כן, הוא ליצור איזשהו תהליך שוטף ומאוד מאוד פתוח ורציף מול המחלקות השונות שאנחנו עובדים איתם. המטרה היא באמת תמיד לקבל מהם תמונת מצב כמה שיותר עדכנית, אנחנו נגדיר מראש תווכי זמן שבהם אנחנו נפגשים ואנחנו נקפיד מאוד לעמוד בזה. וגם ממש נגדיר תכנית פעולה של מה קורה בעצם במפגשים האלה. מה אנחנו מצפים לתת להם, איזה ערך, כמובן שהיותר obvious זה בעצם  השוואה של התוצאות בפועל לעומת התכנון המקורי, אבל גם אנחנו יכולים לתת להם קונטקסט נוסף, לשתף אותם קצת בפידבק שאנחנו מקבלים ממחלקות אחרות, אולי יש דברים שיכולים להשפיע עליהם. לבדוק את כל המדדים שהצבנו בתחילת השנה, איך הם מתנהגים, ומנגד מה אנחנו מצפים גם לקבל מהם חזרה. המטרה היא תמיד לקבל תמונה כמה שיותר עדכנית ואנחנו גם מאוד נשתדל לתת להם את הביטחון הזה שהמטרה היא באמת להבין את התמונה הכי ריאלית שהם רואים לנגד עיניהם ולא יותר מזה. אנחנו לא מצפים שהם ינבאו את העתיד. דבר נוסף הוא בעצם לשמור על איזושהי גמישות מחשבתית ויכולת תגובה בלייב, מהירה לשינויים. אין ערך בהצמדות עיוורת לתקציב שהצבנו לעצמנו מראש. החיים משתנים, יש שינויים, במיוחד בתקופות של חוסר ודאות. זה בסדר, כל עוד אנחנו יודעים ומבינים מה השינויים שגרמו ומאיפה הדברים האלה נובעים, זה בסדר גמור. וכל הזמן לחיות את הרגע ולהיות עם אצבע על הדופק, ולוודא שאנחנו מגיבים בהתאם. והנקודה האחרונה פה שאני אגיד היא דווקא לא לוותר מראש על המטרות. אני כמובן לא הייתי מדגישה איזשהו משהו, לא הייתי שמה איזשהן הנחות מאוד מאוד חיוביות, אבל גם לא הייתי מורידה מראש את המטרות, כי אם אני כל הזמן אחייה בתקופה של משבר ואיזשהו משהו שהוא מאוד מאוד שלילי, אז כבר מראש פספסתי גם אם בסוף המציאות הפתיעה לטובה. אז פה אני אדבר ככה ממש במהירות, כי אני חושבת שזה קצת יותר מובן, אבל מה הערך שאנחנו מקבלים בעצם מכל הדברים האלה? אז קודם כל, התוצאה הסופית מאוד משתפרת. מעצם העובדה שאנחנו מדייקים מאוד את המטרות שלנו מראש, ומחדדים אותן ועובדים כולם יחד לעבר אותה מטרה, אנחנו יכולים בעצם לזהות שינויים יותר מהר ולהגיב אליהם, וגם בעצם להגדיל את הביטחון גם של המשקיעים וגם של ההנהלה בחברה, ביכולת של החברה להוציא את הדברים לפועל. אני אגיד פה באופן כללי שאני חושבת שעצם התהליך הזה הוא רווח עצום לחברה ויש לו משמעות מאוד גבוהה. בסופו של דבר זה לא בינארי, זה לא 0 או11, הצלחה או כישלון של האם פגענו בתקציב, אלא כל המסביב הזה תורם המון. אז זהו, אז כמה דברים אחרונים ככה שאני אשמח שתיקחו מפה, זה באמת תמיד לחשוב לטווח ארוך, לתכנן חלק מאיזושהי תוכנית יותר גדולה ולא להסתכל בצורה מאוד נפרדת על כל שנה. דבר שני, ממש לבנות ולטפח סביבה הרבה יותר קואופרטיבית בתוך החברה ולעבוד כולם יחד לעבר אותה מטרה. והדבר השלישי הוא באמת לאמץ איזושהי גמישות מחשבתית ולהימנע מראש מלהוריד את היעדים ואת הרף שאנחנו מציבים לעצמנו, וכל הזמן לאתגר את עצמנו. זהו, תודה רבה לכולם. 

אדווה: ורגע לפני שנסיים, נזכיר שלינק למצגת שליוותה את ההרצאה של לונה ניתן למצוא בתיאור הפרק, שאם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. ושאם יש לכם שאלות, ניתן לשאול אותן באתר או בקהילה שלנו. תודה רבה לונה, ותודה לכם שהאזנתם. 

[נעימת סיום]