250 איך מציבים יעדים שידחפו את החברה קדימה (רועי מן ויוני אושרוב) 

משתתפים: דריה, רועי ויוני

דריה: היי כולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם ל-startup for start up, ובפרק היום אנחנו נדבר על איך מציבים יעדים שידחפו את החברה קדימה. רגע לפני שנתחיל, אני רוצה להזכיר לכם שאם אתם אוהבים את הפודקאסט שלנו ורוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז בשביל לדבר על איך אנחנו עובדים עם יעדים, נמצאים איתי כאן רועי מןco-founder ו- ceo כאן במאנדיי. היי רועי.

רועי: שלום.

דריה: היי רוי, ויוני אושרוב, CRO במאנדיי, היי יוני. 

יוני: אהלן.

דריה: לא היית פה הרבה זמן, אז כיף שאתה כאן.

יוני: שמח שהוזמנתי.

רועי: מפרק 10. 

דריה: 10, לא 12. [צוחקים] אז אנחנו נדבר היום על מה המשמעות של הצבת יעדים, ואיך בכלל מגיעים לצמיחה מהירה בצורה יעילה, מה התנאים שצריכים להתקיים בשביל לתכנן קדימה, וממש איך זה מאפשר לחברה לצמוח הרבה יותר מהר. נתחיל?

רועי: יאללה.

דריה: יאללה. 

[נעימת פתיחה] 

דריה: אז רועי, אני רוצה להתחיל איתך. למה בכלל אנחנו מדברים על הנושא הזה ומה המשמעות שלו?

רועי: אז הוא עלה לאחרונה כשהתחלנו לעבוד עם המוצרים החדשים, על איך לקבוע שם יעדים ולמה ואיך בונים את השנה עם היעדים, ואז אמרנו, נזכרנו איך אנחנו בונים יעדים.

דריה: איך עשינו את זה פעם גם?

רועי: כן, היום זה הרבה יותר מורכב. בהתחלה זה היה טיפה יותר פשוט, וזה מאוד חשוב מה הגישה ששמים את היעד כדי לסלול את כל ההתנהגות של כל החברה. אז דיברנו עכשיו בהכנה, אז זה הזכיר לי את זה שלנו אמרו בהתחלה שחברות SAAS טובות, צומחות שלוש שלוש, שתיים שתיים.

דריה: שמה זה אומר?

רועי: כלומר, שלוש איקס שנה ראשונה, ואחרי המיליון ARR. כלומר, זה ממיליון כזה לאזור שלוש. 

דריה: משלוש לאזור תשע -עשר נגיד. 

רועי: כן, ואז כפול שתיים, כפול שתיים. ואנחנו עשינו שלוש שלוש שלוש, שתיים שתיים שתיים. 

דריה: זאת אומרת, יותר,

רועי: יותר זמן משכנו, אני חושב, את הצמיחה המאוד מהירה. וזה היה מאוד intentional, כלומר, מאוד כיוונו לזה, וזה גרם לנו לקבל החלטות שונות לגמרי, להתנהג אחרת לגמרי. יש המון, אני לא אגיד "התנגדויות" אבל חששות להמון אנשים שעושים דברים כאלה, והיינו צריכים לעבוד ביחד בשביל זה ולא כל אחד לחוד עם היעדים שלו וביחד להגיע. אז כאילו המון דברים נבעו מזה ששמנו את היעדים כאלה, ועל זה פרק, להבין מה היתרונות, מה החסרונות, איפה זה מתאים, איפה אולי פחות. 

דריה: כן. באמת צריך להגיד את זה, החברה צמחה מאוד מהר, אבל זה לא כזה מקרה, זה לא שהלך לנו טוב, אמרנו: אה, איזה מגניב, צמחנו פי 3 במקום פי 2. 

רועי: כן, זה לא שהסתכלנו בסוף שנה ואמרנו: אה! איזה כייף!

דריה: "איזה קטע".

רועי: וגם הרבה פעמים לא הצלחנו, וחשבנו גם מראש שנה לפני אפילו על הצמיחה הבאה של שנה אחרי זה ובנינו את המנועים הנכונים, ואמרנו אם לא נצליח לבנות את זה ואת זה, אז אין שום סיכוי שנצליח. חשיבה לתוך הדבר הזה.

דריה: מעולה. אז על זה נדבר היום. יוני, איך אתה רואה את הנושא הזה של צמיחה מהירה ואיך מתכווננים לדבר הזה בכלל? 

יוני: כן, אני אנסה אולי להתחבר למשהו שרועי אמר. אני זוכר שכשהגעתי לחברה, היו יעדים שתמיד נראו פסיכים, גם כל פעם שגייסנו אנשים זה היה נראה יעדים שהם לא, לא הכי הגיוניים, ואיכשהו בכמה שנים הראשונות נחתנו במרחק של חצי מיליון, מיליון דולר מה-

רועי: אפילו כן, לפעמים זה היה בול.

יוני: כאילו לפעמים פגענו ממש בול,

דריה: מהיעד.

יוני: עכשיו זה יעד של לגדול מ-50 ל-120, זה לא יעד של לגדול מ-50 ל-60.

רועי: כן. על ה- 50 ל-120 קלענו בול על ה-120.

דריה: וואי.

רועי: זה היה כזה "וואי, יפה". וכשהסתכלנו על ה-details שום דבר שם לא היה כמו שתכננו. אז כאילו זה- 

יוני: כן. החיבור של התכנית אף פעם לא התחבר כמו שתכננו אותה, הסוף היה בדרך כלל בסדר. זה לא תמיד עובד. בסדר? אבל אנקדוטלית זה עבד בכמה פעמים הראשונות ותמיד הייתה שאלה: האם זה פוקס או שכיוונו טוב וזה הכווין את כל החברה. אני לא יודע מה באמת התשובה האמיתית לדבר הזה, אבל אני בטוח שחלק משמעותי מזה, זה שכיוונו את החברה וגם איפה שנתקענו והיינו צריכים ללכת בדרך אחרת, זה הכריח אותנו למצוא פתרונות ולהצליח להגיע למקום הזה גם כשהיעדים היו מאוד מאוד אגרסיביים.

רועי: כן. לי זה די ברור שזה לא היה קורה אם לא היינו מכוונים. זה שאתה מכוון זה לא מספיק, זה גם לא הצליח לנו הרבה פעמים.

דריה: כן, גם אם זה מצליח פעם אחת, אז אפשר להגיד: פוקס, אבל אם זה מצליח כמה פעמים אחת אחרי השנייה, אז ברור שיש פה משהו intentional, שוב, באמת גם אם אתם רואים שהתוכנית בדרך לשם,

רועי: יש לזה מחיר גם. 

דריה: אז מה המחיר? 

רועי: אז דבר ראשון אולי ניקח צעד אחורה ונגיד כאילו איך המודל בראש עובד, של לשים יעד כזה. אז אם הייתי צריך לצייר גרף, אז גרף של צמיחה של חברה שמסתכלים עליו, הוא נראה כמו hockey stick.

דריה: נכון. 

רועי: כן. מה זה אומר? שעכשיו אנחנו גרועים ובסוף זה יהיה טוב.

דריה: כן, יש איזושהי התחלה של-

רועי: נכון, זה כאילו עכשיו אנחנו צומחים לאט והכול טוב, זה נהדר, זה בסדר, אנחנו on-plan, ובסוף, משהו אמור לקרות וזה צריך לעוף.

דריה: בסוף ניתן לזה בוננזה.

רועי: כן. עכשיו, זה נכון לחברה, כי כך עובד אקספוננט, אבל לדעתי זה לא נכון לתוכנית שנתית, בסדר? או לתוכנית צמיחה קטנה. למה? כי בתוך השנה, אם עושים דבר כזה, זה אומר שמשהו מיוחד צריך לקרות בסוף השנה. זה גם אומר שבחלק האחרון של השנה, אם היא נראית כמו hockey stick, הקצב צמיחה צריך להיות כל כך ענק,

דריה: בסוף השנה.

רועי: בסוף השנה, שהשנה הבאה הולכת להיות פי ארבע יותר גדולה, למה? כי אנחנו לכאורה לא מאטים.

דריה: נכון, זה כאילו הולך להמשיך לינואר, פברואר, whatever,

רועי: שנה הבאה, אז זה אומר שיש שם איזשהו inflection point מהמם שצריך לקרות וזה לא ברור מה, וכאילו כל השנה עובדים אליו, בסדר?

דריה: כן.

רועי: אז הדרך שלנו לבנות יעד הוא טיפה הפוך מההוקי סטיק, בסדר? ועשינו את זה המון פעמים, זה אומר שמתחילים- כמו במבצע סבתא- מתחילים בכל הכוח-

דריה: ואז מגבירים. בדיוק.

רועי: כן. זה ממש ככה. ובעצם מנסים ברבעון הראשון לייצר את המקסימום צמיחה האפשרית ומתכוננים לזה, וכל החברה מתכוננת לזה, גם השיווק, גם ה-sales, גם זה. צריך לעשות היירינג לפני אז עושים, צריך לפתוח channel חדש, עושים. צריך לשפר את המוצר, עושים, מתכוונים לדבר הזה. ובינואר, שוב, זה תמיד היה לנו בגלל הפרפורמנס מרקטינג, בינואר זה זול יותר, או זה עובד יותר טוב. כולם חוזרים בבת אחת מכל החופשות שלהם, הכריסטמס וזה, זה כאילו תקופה מאוד טובה של adoption, אז כאילו כיוונו לשם. 

דריה: אבל מה זה מאפשר לנו? למה לעשות את זה ככה?

רועי: את לא מחכה לאיזה משהו בסוף שנה, כל השנה את בסדר ובסוף את נכשלת. אם קשה לך, קשה לך בהתחלה, את יודעת להתכוונן, וגם את יכולה לבנות גרף צמיחה יותר הגיוני, כי זה לא הגיוני שתקפצי ברבעון האחרון פי 2. 

דריה: כן.

רועי: בסדר? 

דריה: זאת אומרת היעד בסוף שנה-

רועי: אז את יכולה לבנות איזה גרף יותר ליניארי, פלוס עקמומיות הפוכה, כאילו לא לכיוון ההוקי סטיק, אלא לכיוון הקמור, שכאילו בהתחלה את מאיצה יותר, ואז את מאטה את ההאצה.

דריה: כן, אז כאילו, אז בואו לצורך העניין, באמת נגיד שהיעד בסוף שנה, נגיד זה להגיע לחמישה מיליון ARR אוקיי? אז אנחנו יכולים לתכנן את זה באמת בצורה של צמיחה הדרגתית עד ש-

רועי: ממיליון, 

דריה: ממיליון,

רועי: נניח זה ארבע, אז כאילו כל רבעון זה מיליון, אז נניח הייתי אומר ברבעון הראשון- לינארי זה יהיה על כל רבעון מיליון, hockey stick יהיה חצי, רבע ובסוף שלוש,

דריה: בדיוק, מיליון ואז זה שלוש ברבעון האחרון,

רועי: ובגישה שלי הייתי אומר: יאללה, צריך מיליון וחצי- שתיים ברבעון הראשון, כאילו בדיוק הפוך. 

דריה: כן, ואז לשמר איזושהי צמיחה יותר הדרגתית עד סוף השנה. 

[נעימת מעבר] 

דריה: אז יוני, בוא נדבר על למי זה מתאים ולמי זה לא מתאים.

יוני: אז זהו, אני חושב שיש כמה דברים בתוך מה שרועי אמר. הדבר הראשון הוא שזה לייצר aligned בחברה. בסדר? אני חושב שחלק מייצר את הטרגטים האלה, מחבר את כל הארגון, משהו שאנחנו תמיד אומרים פה בתוך החברה, כשיש בעיה sales זה לא בעיה של sales, זה בעיה של כל החברה, או כשיש בעיה במרקטינג זה לא בעיה של מרקטינג, זה בעיה של כל החברה, כי חלק מהבעיות הן במוצר, חלק מהבעיות הן בצד של ה-go-to-market, וזה תמיד משפיע אחד על השני. אז אני חושב שיצירת היעדים האלה שהם משותפים ומחלחלים לתוך כל החברה, אנחנו שמנו פה תהליך גם של OKR-ים שמוריד את זה מלמעלה עד למטה, מאוד תורם לחבר את כולם ליעד הזה, ויש דברים שאי אפשר רק שגוף אחד יעבוד בהם. sales לא יכול למכור בלי מרקטינג ובלי מוצר טוב שמותאם למה שהוא מנסה למכור.

דריה: בדיוק.

יוני: אז זה דבר אחד. החלק השני, אני חושב בנוגע למי זה מתאים ומי לא מתאים, יש פה המון עניין של culture, וגם בתוך החברה שלנו, יש אזורים שאפשר לעשות את זה מאוד בקלות, אני אתן דוגמה, פרפורמנס מרקטינג, נגיד והתקציב של החברה הוא 10 מיליון דולר בשנה, או אני רוצה להגיע ל-run rate של מיליון דולר בחודש ואני עכשיו ב-200 אלף דולר בחודש, אז אפשר לעלות ל-200, 250, 300 כל פעם לקבל את האמת המוחלטת שזה עובד לפני שמתקדמים. ואפשר לעשות גרף הפוך שהוא לא  עולה כזה לאט, אלא הוא מתחיל בעלייה מאוד גבוהה והוא עולה ל-800 ואז מיליון, ואז זה מתאים, למי שהוא פחות Risk averse, לחברות שכנראה גייסו ויש להם יותר כסף ויכולים להחליט שהם מסכנים כסף. מה זה מאפשר? זה מאפשר reward הרבה יותר מהר ולהגיע ליעד הרבה יותר מהר ולדעת מה עובד ומה לא עובד הרבה יותר מוקדם. הסיכון הוא לשרוף כסף. אז חברה שהיא bootstrap ונשאר לה 8 חודשים כזה אורח חיים, כנראה זה פחות.

דריה: כן, אי אפשר להמר על כל ה-

יוני: וחברה שגייסה עכשיו 30 מיליון דולר ויש לה 3 שנים, כנראה רוכשת לעצמה דברים קצת יותר-

רועי: או האלטרנטיבה, וזה היה המקרה שלנו כי לא גייסנו 30 מיליון דולר שעשינו את הדברים האלה, זה לדעת למדוד מאוד מאוד מאוד טוב ושיהיה לך שוק כזה שאפשר למדוד אותו ולקבל תוצאות טובות. נניח הסיכון שאנחנו כל פעם לקחנו, הוא סיכון של חודש. בסדר? 

דריה: מה הכוונה?

רועי: כי ישר ראינו את התשובות. ישר ראינו מה יוצא. 

דריה: מה? בפרפורמנס מרקטינג אתה מתכוון?

רועי: כן, כי-

יוני: כן, זה נקודה קריטית. 

רועי: כן, כי כששילמנו את הכסף, הגיעו סיינאפים, פתאום אתה רואה, בסדר, הוצאנו יותר כסף, קיבלנו יותר סיינאפים. הם נראים איכותיים. בסדר? ג'ימיילים, כזה וורק אימייל, נראה הכל בסדר, יופי. עכשיו אנחנו מחכים למשלמים, אז זה לוקח 14 ימים. 

יוני: תמיד בנינו את כל הפרוקסיז כדי לקבל את האינפורמציה כמה שיותר מוקדם, מודל אינטנט על הלידים כדי להבין תוך 24 שעות לאיפה הם הולכים, כל הפרמטרים כדי שנוכל להבין מאוד מהר ולהרוג דברים שלא עובדים לנו או לא לשפוך כסף סתם. אז זה עוד נקודה מאוד חשובה. מי שאין לו את ה-data points הזאתי,

רועי: המדידה הזאת אז לוקח לו יותר זמן להבין ואז הוא מסכן הרבה יותר כסף. אז אצלנו זה היה גג חודש, למה? כי כל המדדים שלא שמנו לפרוקסי והכל, זה עבד למרקטינג שעשינו אתמול. אבל אם את אומרת: בוא נעשה פי 2, או בשנה הכי טובה שהייתה לנו, עשינו פי שלוש, ממיליון לשלוש. 

דריה: בהוצאות של הפרפורמנס מרקטינג.

רועי: משהו כזה, בהוצאות של המרקטינג, ובזמן הזה גם איכשהו כל החברה התכוונה לפני זה, וגם שיפרנו את הביצועים. עשינו פי שלוש סקייל ושיפרנו את ההחזר על הכסף. 

דריה: וואו, זאת אומרת-

רועי: שזה היה כאילו, את יודעת, זה outlier, זה לא הגיוני. כן? כי כאילו זה לא הגיוני שזה יקרה, פשוט עשינו מספיק שיפורים, הכנסנו גם עוד Channel, נראה לי את יוטיוב אז, אז בכלל היה שמח.

דריה: כאילו הרבה דברים שהתכווננו.

רועי: אז העובדה שמודדים בצורה מאוד טובה ויש לך Conviction טוב, גם לסגור וגם לפתוח, בסדר? זה קריטי. עכשיו, גם עם זה וגם עם המון מדידה טובה, אני מסכים עם יוני, זה עולה יותר כסף, למה? כי הגדלנו פי 3, לא הכל טוב, בסדר? כאילו תחשבי, הגדלה כזאת היא לא הכל טוב.

דריה: לא כל קמפיין שנעשה יצליח,

יוני: לוקח זמן לתקן. המרקט פיט, כל מיני דברים, ה-onboarding במוצר הוא עוד לא מותאם לקהלים האלה שמגיעים.

רועי: לקהל החדש.  ואז מה שעושים חודש אחרי זה, מה שלא עבד, מורידים אותו, אבל מוסיפים חדשים. אז ככה, הגדלנו נניח פי 3, אבל לא המשכנו והגדלנו, השארנו את זה פלט עכשיו למשך השנה, פי- 3 מינואר, וכל השנה משפרים את האיכות. 

דריה: אבל זה לא גורם לך פשוט לשרוף הרבה יותר כסף לאורך השנה? 

רועי: נכון, אבל, א' אם ההחזר שלך מספיק טוב, אז זה בהתאם להחזר, את יכולה לעשות את זה, אבל את מרוויחה צמיחה. אבל אם מסתכלים עלינו בתור חברה, בסך הכל, הוצאנו, הצ'קים שרשמנו על המרקטינג היו פסיכים. בסדר?

דריה: כן.

רועי: אבל הכסף ששרפנו היה מאוד נמוך, לא שרפנו הרבה ולא גייסנו 30 מיליון דולר. כן? עשינו את זה גם כשגייסנו, אז היה, לא יודע, 5. 

דריה: כי הצלחתם להחזיר הרבה ממנו.

רועי: כי החזרנו את זה וזה גלגל את עצמו ולקחנו סיכונים רק על מה שמגלגל את עצמו. 

דריה: אז זה כן נקודה שחשוב לנעוץ שהמטרה היא לא עכשיו-

יוני: בואו לשפוך כסף.

דריה: בדיוק. בואו לא נשפוך 5 מיליון דולר בחודש אחד על פרפורמנס מרקטינג, אלא הבנו שמשהו עובד, בואו נגדיל, ניקח עוד סיכונים קצת על הדבר הזה כי כבר ראינו שזה עובד, ובזמן הזה ננסה גם עוד דברים חדשים ונראה מתוכם מה לא עובד ולא עובד וככה נמשיך.

רועי: אני חושב שבאיזה שהיא שנה כששרפנו 5 מיליון דולר, הוצאנו רק על הצ'קים לגוגל ופייסבוק איזה12-13, משהו כזה. 

דריה: וואו.

רועי: אז נראה: וואי, אתם מוציאים המון, אבל אנחנו יודעים שזה מתגלגל. 

דריה: כן.

יוני: וזה מתחבר עוד פעם לרמת מדידה. אני רק רוצה עוד נקודה, כי אנחנו מדברים הרבה על עולמות שקל מאוד למדוד אותן, והם מאוד מהירים, שזה עולמות של פרפורמנס מרקטינג, ככל שמגיעים יותר לעולמות שהם יותר sales lad, אז הכל נהיה כבר הרבה יותר קשה, בסדר? למה זה נהיה יותר קשה? כי כשרוצים לעשותtramp  לאנשי מכירות, כי שחררנו מוצר חדש וצריך להביא עכשיו אנשים שמתמחים ב-Dev,  למשל,

דריה: כן, נגיד באמת לצורך העניין, אז יש לנו מוצר חדש, Monday dev למפתחים. אז יש להם מן הסתם גם יעדים שלהם, כאילו זה מוצר נפרד, זה לא עכשיו בתוך-

יוני: זה מוצר נפרד שצריכים בשבילו אנשי מכירות והקהלים שלו זה קהלים גם של חברות, ארגונים יותר גדולים קצת, ואז שם בעצם, אוקיי, איך אני מציב יעד אם לגייס אנשי מכירות לוקח לי הרבה יותר זמן. אז אני חושב שגם בדברים האלה הקצבים הם לא כל הקצבים הם קצבים של performance marketing וחלקם לוקחים הרבה זמן ואין לנו תמיד פרוקסים מאוד מאוד טובים לעשות אותם, אבל גם שם אפשר לעשות וגם שם עשינו את זה הרבה יותר מהר.

רועי: עשינו את זה.

דריה: זהו, אנחנו בסוף גם תמיד נהיה בסביבה של חוסר וודאות, אז כאילו איך בכל זאת עושים את זה?

יוני: נכון. אני רק אולי אתן דוגמא, יוצא לי לדבר עם לא מעט יוזמים של סטארטאפים, או CRO-ים בחברות קצת יותר בוגרות, והרבה פעמים הם מגייסים, ואנחנו יושבים, אני מנסה להבין כאילו מה היעדי גיוס של האנשים ולמה, ואז אנחנו הולכים להוסיף עוד X אנשים, נגיד 5-10 אנשים עד סוף השנה, אבל יש להם לידים, זה לא שאין אוכל לתת לאנשי מכירות, ואני מנסה להבין למה זו התוכנית העסקית, כי זה התקציב, הבאג'ט שקיבלנו לשנה, ונוכיח את עצמנו, ואני שואל מה הריסק אם תעשה שלוש איקס על מה שתכננת? מה יקרה אם תגייס עוד חמישה או עשרה אנשי מכירות? אתה יודע שהביזנס שלך הוא בצמיחה, המרקטינג מייצר יותר ויותר לידים, יהיה להם אוכל באיזשהו שלב, גם אם כרגע לא מלא לכולם. 

דריה: זאת אומרת, החשש שמגיעים אליך, זה כי הם אומרים: מה אם נגייס הרבה אנשי מכירות ואז לא תהיה להם עבודה?

יוני: והם לא יהיו פרפורמיים, כי לא יהיה לנו אוכל להביא להם, או כל מיני. יש תמיד uncertainty בדברים האלה כשבונים ארגון והוא בהתחלה שלו. והרבה פעמים אני שואל: מה הכי גרוע שיכול לקרות? בסדר? והכי גרוע, ועוד פעם, זה מאוד שאלה, אין פה תשובה נכונה, זה מאוד מותאם לחברה ולמצב שהיא נמצאת בו ולסקייל שלה, וגם לכמה הפאונדרים, המנכ"לים עם risk averse, כל אחד בוחר את המיקום שלו,

רועי: שלדעתי ההיפך הוא הנכון, כאילו אם אתה חושב רק עם פרמטר אחד של האופטימיזציה, אז לא לוקחים בחשבון המון דברים שכן קיימים, כי מגדילים את הפיתוח, כן מגדילים, ומגדילים מלא מקומות, ואז אתה נהיה פחות יעיל. 

יוני: והתחרות מתפתחת ואתה לא בקצב, יש הרבה ריסקים שלא רואים אותם.

דריה: וחברות אחרות ממשיכות למכור.

רועי: הנקודה שלי הייתה שיש עוד פרמטר שלא חושבים עליו, שזה הצמיחה ב-revenue, כלומר, להיות יעיל זה ה-revenue לחלק להוצאות, זה היעילות. יש פה שתי פרמטרים, אם משחקים רק אחד, רק עם אחד ולא לוקחים בחשבון שגם השני יגיע, שגם הצמיחה תגיע, אז כאילו לא משחקים על כל המגרש. 

דריה: זה איזושהי ביצה ותרנגולת אני מרגישה, כי היום הדיבור על יעילות הוא כל הזמן כאילו, האם צריך לקטין את הצמיחה על מנת להיות יעילים יותר. 

יוני: אין את הצד השני של המטבע.

דריה: זהו, מה שאתם אומרים זה לא שלא בהכרח זה יבוא ביחד.

רועי: סתם אני אתן לך דוגמא מאוד פשוטה שמסבירה את זה. אם את מוציאה X כסף ביעילות מסוימת במרקטינג, אם אני אומר לך שאת יכולה להוציא פי 3 כסף ביעילות הזאת, והיעילות הזאת היא יעילה, היא טובה, כן? יש בה סיכון, בסדר? אבל ברגע שאת מגיעה לשם, את נהיית פי 3 יותר יעילה לאנשי פיתוח, נניח, כי הם היו שם גם ככה. לא הגדלת אותם או הקטנת אותם, בסדר? 

דריה: ואני פשוט מצליחה למכור יותר לצורך העניין. 

רועי: את מגדילה את האזור שמייצר revenue, שזה אנשי sales, ואז זה. אז אם יש לידים ולא להגדיל אנשי sales, אני חושב שזה בחירה בלהוריד יעילות. כי עדיין תמיד המוצר צריך להתפתח והכל צריך להתפתח. 

דריה: כאילו לא ממקסמים את מה שאפשר לעשות.

רועי: את המקום שכאילו קוטף את הפירות.

[נעימת מעבר]

דריה: בא לי לשאול, יוני אתה דיברת על זה קודם, שמדברים איתך כן על צמיחה של נגיד מ-200 ל-250, מ-250 ל-300 נגיד כל חודש. למה לא, כאילו דיברנו על הגרף הקיצוני של ההוקי סטיק, דיברנו על ההפך שלו, למה לא לנסות  לשאוף למשהו באמצע? זאת אומרת צמחיה קבועה כל חודש ואז אני צומחת בצורה יותר יציבה מאשר לנסות על תחילת השנה להגיע ליעדים אגרסיביים.

יוני: אני חושב שזה עוד פעם, זה שאלה של התרבות שבונים בארגון. התשובה שלי לזה היא שאם אני יכול ללמוד יותר מהר, אני פשוט מגיע RUN RATE שהוא הרבה יותר מהר בהתחלה, אני נתקל בהרבה מהקשיים בהתחלה. עוד פעם, יש אזורים שזה מאוד קל, בסדר? פרפורמנס מרקטינג זה סופר קל, אפשר להבין מאוד מהר ולתקן גם מאוד מאוד מהר. ברמת sales זה אוטומטית יותר לוקחת את הסיכון כי צריך לגייס אנשי מכירות, צריך שהם ייטמעו בארגון, לוקח זמן לגייס אותם, אז קשה מאוד לבוא ולעשות את ההפוך של ההוקי סטיק במכה. אבל איפה שאנחנו יכולים כארגון להיכשל מהר- אני אקרא לזה, בסדר? או להצליח בגדול, מהר, אנחנו מרוויחים את כל השנה לפנינו. ועוד פעם, והדבר העיקרי זה שאנחנו לא מגיעים לסוף השנה ואז מבינים שפספסנו. 

דריה: כן, כאילו יש לנו מספיק זמן פשוט לתקן. 

יוני: כן.

רועי: ואני חושב שזה כאילו, נגעת בתרבות, אני חושב שהגישה פה, וזה חלק ממה שאמרתי בהתחלה, שיש התנגדויות וכאלה וזה, נניח היעד, אני ככה מתכנת המון שנים, אז בתכנות כל פעם שרוב האלגוריתמים הם כפול שתיים או לחלק לשתיים. הנקודה היא שלשים יעד של כפול שתיים, מכריח חשיבה שונה. הוא מכריח חשיבה שונה, למה? כי כשאת חושבת עוד עשרה אחוזים, עוד עשרה אחוזים, עוד עשרה אחוזים, תמיד חושבים מה שעשינו אתמול, פלוס, בואו נגביר פה ונלחץ שם ונעשה זה. כשאומרים פי 2, הכל נשבר. למה?

דריה: חייב לעשות דברים אחרת.

רועי: אני חייב משהו אחר, אין שום סיכוי שאני יכול לעשות פה פי 2 ככה, והמוצר לא מתאים לזה וה-keywords לא שם, ואז חושבים אחרת על דברים. ואז חושבים על רעיונות, אז אומרים רגע, כי נניח להעסיק טיפ טיפה יותר אנשי sales אז אני טיפ טיפה מגביר את הלידים וטיפ טיפה יותר אנשי זה, אני אומר: יאללה, בוא נכפיל את אנשי sales, אני חושב שאנחנו עשינו ב50% יותר, נכון? תחילת שנה אמרנו רבעון ראשון מעלים ב50%. באיזו שהיא שנה,

יוני: באיזה מוצר,

רועי: אז כשאת חושבת ככה, את אומרת: רגע, פתאום צריך לרתום את המרקטינג, צריך עוד הרבה לידים לדבר הזה ואז צריך לרתום את המוצר, אומרים רגע, הם ימכרו את המוצר, יש לנו את כל הבעיות האלה, תסגרו גם אותם.

יוני: זה בעצם מה שאמרנו בהתחלה, זה מחבר את כל החברה להשיג משהו,

 

דריה: בדיוק. זאת אומרת, אי אפשר לפעול בוואקום, זה לא כל מחלקה באופן עצמאי.

יוני: אי אפשר, אי אפשר.

רועי: וזה קשה ושם יש התנגדויות, כי את באה למישהו, לאיש מרקטינג, אומרת לו: תעשה פי 2 , הוא כבר לא אחראי, הוא אומר: אני לא יכול. כאילו אני לא יכול להגיד לך שזה יהיה בסדר. 

דריה: כן.

רועי: אז את אומרת לו: עליי. 

דריה: אז זהו, באמת איך מנהלים את זה?

רועי: אתה לא תהיה אשם. להיפך, אני חושב שזה יהיה, לי זה היה קל יותר בהתחלה, כי אמרתי, זה לא יכול להיות שאתה לא תהיה בסדר אם זה לא יצליח. כי זה לא הגיוני שנעשה את זה.

יוני: אני חושב שיש פה מאפייני תרבות שהם מאוד חשובים. אני הגעתי מחברות שהן הרבה יותר זהירות בגישה שלהן, הן צמחו הרבה יותר לאט, אז הם הגיעו להיות מאוד זהירות, לא יודע אם הם התחילו מאוד זהירות. ואני זוכר שהגעתי לחברה, אמרו לי: תגייס, זה היה בספטמבר, ואמרו לי: עד סוף השנה תגייס, תשלש את הצוות מכירות. 

דריה: וואו. 

יוני: עכשיו היו איזה 4-5 אנשים, הייתי צריך להגיע ל-15 בערך, ואני לא הבנתי מה מבקשים ממני ולמה זה היה נראה לי הדבר הכי הזוי,

דריה: ואיך עושים את זה.

יוני: ולא הבנתי איך עושים את זה ואיך אני יודע שהם טובים. 

דריה: וגם זה מלחיץ.

יוני: הייתי בפאניקה ולקח לי זמן. אז עשיתי את זה, לא בשמחה גדולה ולא לגמרי גם הבנתי עד הסוף, אבל האמנתי בכיוון ובדרך, והרגשתי שרועי וערן איתי ב- journey הזה, זה לא רק אני בדבר הזה. 

דריה: זאת אומרת, גם אם אתה נכשל, כאילו, רועי, מהצד שלך גם-

רועי: אז ניסינו.

יוני: זו נקודה סופר חשובה בתרבות. כאילו, זו תרבות שצריכה לגרום לאנשים ולעזור להם להעז, ולפעמים הם יכשלו ולהבין את זה. ואז זה גם לא בעיה של האנשים. עכשיו, אם מישהו כל הזמן נכשל, אז זה כן בעיה שלו, כן?

דריה: זה בעיה אחרת, בדיוק.

יוני: אבל בעיה אחרת. 

רועי: אני אגיד את זה אחרת, אם הוא נכשל כל הזמן על אותה בעיה, אז זה בעיה. אם הוא נכשל על דברים שונים, זה גם בסדר, זה תהליך למידה. 

דריה: כן. 

רועי: אבל אם עשית את אותם דברים כל פעם, זה כבר כאילו, רגע, מה למדת פה?

דריה: כן. אני חושב שיש משהו גם איך שמתכננים. אנחנו מתכננים הרבה פעמים ביחד ואז כשמתכננים ביחד, אין disconnect וגם זה לא על מישהו אחד, וגם sales מבינים שמשהו הולך להגיע והם צריכים להיות מוכנים לזה וגם ה- growthבצד של הפרודקט מבין שמשהו הולך להגיע. הסיכויים של דברים ככה להצליח הם הרבה יותר. אז שני דברים, אחד להיות חברה שסובלת את הסיכונים האלה, וגם את הכישלונות

דריה: מאפשרת אותם.

יוני: מאפשרת אותם, וגם לתכנן ביחד, cross חברה, כי אחרת משהו יישבר או מישהו לא יבין למה הוא קיבל משהו שהוא לא מחובר אליו, או לא מבין למה פתאום מגיע הרבה ממנו.

דריה: כן, אז זה גם ברמת ממש לסנכרן את כל הצוותים וגם ברמת היעדים המשותפים, נכון?

יוני: נכון.

דריה: כי היום אנחנו עושים את זה עםOKR ,  הזכרת את זה יוני, אבל עשינו את זה בעבר גם כשלא היה לנו OKR, כשעבדנו עם KPI,  זה כאילו פחות משנה השיטה, אבל בעצם כולם אמורים לכיוון לאותה מטרה. 

רועי: כן, אבל פה שמנו ממש את כולם באותו חדר, אמרנו: אנחנו רוצים להכפיל, לשלש, זה מטרה של כולם. אבל לשלש בתכ'לס זה כאילו רק המרקטינג, נכון ?כי הם אלה שדוחפים, אבל לא, כי הם אמרו: תשמעו, אלה keywords שאנחנו לא טובים בהם, הם לא באיכות טובה, כי אולי חסר ככה וככה, אז הפרודקט נכנסו ושיפרו את זה. אלה ערוצים שלא עובדים לנו, בסדר? אנחנו, נניח לא נכנסנו ליוטיוב עד שלא החלפנו את השם, כי אף אחד לא היה זוכר את השם. ויוטיוב ברוב הולך על זה שזוכרים את השם שלך. כאילו יש המון פתאום walking backwards להמון דברים. 

דריה: אז באמת, אני רוצה להבין יותר איך מתכננים לדבר הזה, כי אתם אומרים: זה בסדר ששמים יעדים אגרסיביים גם לסוף שנה ואנחנו רוצים להגיע להרבה מהם כבר בחודשים הראשונים, נכון? איך מתכננים לזה? 

רועי: משהו אחד זה שוב, בלי הרבה תכנון, לקבוע תאריך ומה עושים. ינואר אנחנו מכפילים פי 3. 

רועי: אבל מתי אתה יושב וקובע שבינואר אתה תכפיל פי 3?

רועי: בינואר לפני זה, זה לא משנה, זה תמיד ככה, זה היה שנים שזה היה קבוע, זה לא עניין של תחושה שזה, זה פשוט שמים יעד לא הגיוני על הלוח. מאיפה ידענו שאפשר לעשות את זה? לא ידענו, פשוט לא פחדנו להיכשל ורצינו לנסות. 

דריה: נכון, אבל אם בינואר 24 אני אחליט שעד יוני 24 אני צריכה להגיע ליעד מטורף, אני לא אספיק בכלל. או אפילו במרץ 24, אז אני לא אספיק לעשות את מה שאני צריכה בשביל לצמוח. כאילו זה דברים שצריך-

רועי: לא הבנתי.

דריה: אם בינואר יושבים ומתכננים רק את השנה-

רועי: סתם אמרתי ינואר, אני אומר נניח מאמצע שנה או לקראת סוף שנה, כאילו באמצע השנה אומרים: תשמעו אנחנו חייבים שנה הבאה לחשוב על המנויים. 

דריה: לא, זהו, אתה דווקא אומר שכאילו מספיק זמן מראש צריך לחשוב על זה כי צריך לגייס מספיק אנשי מכירות לפני ולתכנן את ה-channel. 

רועי: לגמרי. אם את sales אז בטוח חייבת ממש מראש.

דריה: כן. 

יוני: תראי, בסוף מה שזה עושה, נגיד היינו ב-50 מיליון ורצינו להגיע ל-120. אז אני אז ניהלתי את sales, בסדר? צריך לבוא ולהכין תוכנית ה-adcount כי sales זה די קל, בסדר? את ה- adcount מכפילים, זה הולך ונהיה יותר מורכב עם השנים, אבל בסוף יש adcount והוא סוחב איזושהי quota. יש לפעמים, כדי לגייס את ה- quota הזה, צריך עוד מוצר, או צריך להגיע לקהלים שהם יותר סתם Enterprises, ואז אני יושב וחושב איך אני מגיע sales לדבר הזה, ואני נתקע, כי אני אומר: רגע, המוצר לא שם. אני חייב לדבר עם האיש של המוצר ולהבין מה ה-roadmap הפיתוחי שלו לשנה ולראות שהוא aligned איתי בדבר הזה כדי לאפשר את זה.

דריה: איך הוא מאפשר לך להגיע לשם.

יוני: ואז אני מחשב כמה לידים צריך פר איש מכירות כדי להגיע לזה, ואני מבין שאנחנו בשליש הדרך ואני חייב לשבת עם מי שמנהל את המרקטינג ולראות שהוא aligned עם הכמות באדג'ט שהולכים להוציא. הדברים האלה מחייבים את כל החברה להתחיל להתארגן מאוד מאוד מהר ולהבין איך מפצחים את הדבר הזה ואז לפעמים מגלים שמשהו הוא בלתי אפשרי. הרבה פעמים מוצאים כל מיני דרכים אחרות להגיע לדבר הזה, לאו דווקא בדרך שחשבנו להגיע אליה בהתחלה. זה יכול להיות ללכת לקהלים שונים, אם זה עולם מרקטיאלי, זה יכול להיות להבין שאנחנו לא יודעים להביא את זה דרך ה-Legion Engine שלנו, ואנחנו צריכים לפתח יכולות Outbound כדי להצליח להגיע לקהלים בדרך אחרת. 

דריה: משהו אחר לגמרי. 

יוני: זה פשוט ממציא הרבה דברים בחברה כל פעם מחדש. 

רועי: ומבחינת ה-לשים יעדים, אני שוב פעם אומר, פשוט שמים את היעד. 

דריה: יש דבר כזה יעד שהוא יותר מדי רחוק? כאילו הייתם ב-50 מיליון, למה לא נגיע ל-300 מיליון בסוף שנה? 

רועי: זו שאלה שתמיד שאלו אותי. אז אמרתי, אני מתכנת פי 2. [צוחק] לא, כי, נכון, 

יוני: לא, לא, לא בהכל היה איזה חשיבה, תמיד מנסים למצוא איזושהי חשיבה סופר עמוקה. החשיבה העמוקה פה זה לשים יעד שהוא יהיה קשה מאוד להגיע אליו ואנשים יצטרכו לחשוב הרבה פעמים מחדש על איך הם עושים את הדברים כדי להגיע אליו ובחלק מהדברים פשוט לעשות הרבה יותר ממה שהם עשו או בחלק מהדברים להמציא דברים חדשים שלא היו קיימים. 

רועי: וזאת הייתה התשובה אליהם. כאילו, אמרתי מה נוח לכם? אז אמרו נניח 30%, אז אמרתי: אני רוצה בטוח יותר. [צוחקים] כי אנחנו צריכים לחשוב אחרת. כאילו כי אנחנו צריכים לחשוב אחרת. ואז אנשים מתחברים לזה באיזשהו שלב, תראי, הם לוקחים, זה כאילו הם לחוצים מהחוסר שליטה שיש להם בנושא הזה, וצריך בתור לידר שיפ, מאוד לתת להם את מה שיוני דיבר עליו קודם בקלצ'ר או בתחושה שזה לא עליהם, כי אני לא מצפה מהם לדעת לעשות את זה, כי אני המצאתי את היעד הזה לא מתוך זה שאני אומר: אה אני מסתכל על כל מספרים ואני יודע. אני בדיוק אומר, אני רוצה שנגיע לדברים שאנחנו לא יודעים ונעבוד לקראת הדבר הזה, אז לא יכול להיות שאתה תיכשל במשהו שאתה-

דריה: ואתה תבוא ותגיד לו: זה עליך.

רועי: כן.  ותגיד לו זה עליך. 

רועי: Reach the sky, you might hit the ceiling, וגם אם לא נצליח, ננסה פחות ונבזבז טיפה יותר בינואר ואז נתקן, וואלה, הכל טוב, אבל אז אנחנו יודעים איפה אנחנו, אנחנו ניסינו, אנחנו יודעים איפה נכשלנו, יודעים לנסות מקומות אחרים, אנחנו פי אלף יותר חכמים ללהגדיל מאשר אם היינו עושים את זה בעצם-

דריה: עושים פשוט עוד מאותו דבר.

רועי: כן. ובאו אלי אחרי זה אנשים ואמרו לי: תשמע, אני האמנתי במאה אחוז שלא נצליח, כן? אבל הצלחנו, ועכשיו אני מאמינה שאנחנו יכולים לעשות הכל. כאילו, אין משהו שאי אפשר. כאילו פתאום נפתח להם הראש, הם חושבים פתוח יותר.

דריה: כן, כאילו זהו, יש פה ריסק, אבל כשזה מצליח, זה משחרר איזה משהו.

רועי: כן וגם שוב, זה גישה שהיא לא לחוצה על ה- צריך להבין שמסכנים פה משהו ושזה הסיכון. כאילו אין מה לעשות. יש פה סיכון יותר גדול, יותר מהיר, שלדעתי בטווח הארוך זה פחות סיכון. בסדר?

דריה: כן, כי בסוף זה אמור להשתלם ולהביא לצמיחה גדולה יותר. עוד מילה כזה לקראת סיום על מתי זה לא עובד, יש לך הקבלה יפה למנוע, רועי,

רועי: כן. אז אני חושב שאם השוק לא שם, לנו יש שוק מאוד מאוד גדול, בסדר? וידענו שהשוק תמיד יהיה שם, זה לא שאני עכשיו יודע מי הלקוחות ואני רוצה להכפיל פי 3 אבל השוק לא בשל. יש המון סטארטאפים שהם-

יוני: בשלב ה- MVP.

רועי: הם או זה, או שהם thought leaders הם כאילו צריכים לחלק את השוק הם כאילו מאוד advanced, הם מביאים את העתיד מהבחינה של הצורך של הלקוחות, הלקוחות עדיין לא מבינים את זה, אז את זה אני לא יודע איך לעשות ל-3X    thought leaders

דריה: כן, למשהו שכאילו עדיין לא קיים.

רועי: אנחנו תמיד פעלנו בתוך שווקים שהלקוחות יודעים שיש להם בעיה, אז זה גם חשוב, בסדר? אז השוק צריך להיות שם. כמו שיוני אמר, המימון צריך להיות שם, המדידה צריכה להיות שם. גם אם זה sales, צריך יותר מדידה ויותר הבנה ויותר יכולת לצפות לעתיד, לא פחות, גם אם זה לוקח זמן. אז אם אין את הדברים האלה, לי לא היה את הביטחון ללכת ולעשות דברים כאלה. אבל זה מה שבנינו כדי שנוכל לעשות את זה. אז אני חושב שאלה שלושת הדברים שצריך. עכשיו, מה שהתייחסת אליו על חום מנוע, יש את המהירות, ויש מדד חום מנוע, אין לו מטרה. חום מנוע זה לא יעד, אין לי יעד שהחום מנוע יהיה, הוא צריך להיות בטווח נסיעה. עם האוטו קר אני לא אלחץ עליו, שזה נקרא שאין לי מדידה, או אין לי שוק או אין לי כסף. 

דריה: כן, אחד מהם, אפשר לשחק איתם. כן, כן.

רועי: אחד מהם, כן, אני לא יכול לקחת סיכונים כמעט בכלל. אז זה חום מנוע שהוא נמוך מדי. חם מדי זה שאני שופך כסף ולא יודע לאן הוא הולך. בסדר? אז כשאני במקום הנכון, כמו שהחברה שיוני סיפר  עליה שהוא דיבר איתם, שיש לי את הלידים ויש לי את הזה ויש לי ביטחון ואני במקום טוב, 

דריה: אז אפשר לתת יותר.

רועי: אז אני בעד לשים רגל על הגז המון ולראות מה קורה עם החום מנוע, במקום להגיד: טוב מעניין אותי החום מנוע, בוא נראה,

דריה: בוא נשאר באמצע כזה.

רועי: כן, שהוא לא זז. אין לי בעיה, שהוא יזוז כל עוד הוא בטווח ולתקן.

יוני: נראה לי שווה לדבר על מה הריסקים גם בדבר כזה, כי עוד פעם, אני לא יודע אם זה מתאים לכל חברה או לכל מנכ"ל של חברה, אני חושב שיש פה- אחד, ריסק באיך מנהלים את האנשים בחברה, דיברנו על זה שזה צריך לאפשר את זה. הריסק בדבר הזה זה שאחד- אנשים יכולים להיות בסטרס מאוד מאוד גבוה, ויש שם ריסק של burn-out של אנשים. זה לא מתאים לכולם ממה שראיתי, וראיתי גם אנשים גם ב-Monday, שזה פחות התאים להם הסביבה הזאת, וזה בסדר. אני חושב שהתמורה של זה היא הרבה יותר גדולה במה שזה מייצר בתוך החברה, אבל לא לכולם זה מתאים.

רועי: אנשים שזה כן התאים להם עפים לשמיים.

יוני: כן, אנשים ששזה מתאים, עפים לשמיים.

רועי: זה כאילו עניין של הculture שהם מייצרים.

דריה: התאמה לתרבות. קצב גבוה.

יוני: כן כן, התאמה לתרבות. ויש סיכוי שנכשלים בחלק מהיעדים האלה, ואז גם את זה, השאלה היא איך, אני אגיד חוגגים, בסדר? כי יכלנו לשים יעד של פי 1.5 ולעשות 2 ולהרגיש מאוד טוב, אבל עדיף להגיע ל-2.5 כשכיוונו ל-3.

דריה: משהו כזה שאתם רוצים להגיד לאנשים שמאזינים לנו שאולי בדיוק חושבים על הצבת יעדים? איזה טיפ? 

רועי: אני בעד תמיד לשים, אפילו לעשות התרגיל של לשים יעד שהוא פי 2, מאיפה שאתם היום בזמן מאוד מאוד קצר, להתחיל לעשות רשימה של דברים שיביאו אותנו לשם, בסדר? יחד עם כולם ולראות מה צריך כדי להגיע לזה. אפילו אם אומרים: רגע, אין לנו את מה שצריך ובוא נעשה משהו אחר, אבל התרגיל הזה והחשיבה ולהוציא את כולם מהקומפורט זון ולא להגיד להם: טוב, אז לא נעשה, להגיד להם: יאללה, כן. תחשבו. לקחת את זה ברצינות, זה היה הנקודות שהכי העיפו פה אנשים, הסתכלו אחורה ואמרו, וואו! זה גישה, חשיבה אחרת, זה פתאום יצירתי, זה פתאום לצאת מהתבניות שאנחנו חיים בהן, של איך עושים דברים. אז כלומר, זה תמיד תרגיל שהוא נכון. גם היו פעמים שאמרנו את זה ואמרו לי: תשמע, אתה, בוא תסתכל, 

דריה: אין מה לעשות כזה. לא יקרה.

רועי: כן, אנחנו לא שם, העסקנו מלא אנשי מכירות לפני זה, אין לנו מנג'מנט מספיק, אין זה, צריך לבנות את זה ואת זה ואת זה, כאילו החום מנוע לא שם, אז כאילו זה לא, לא נחזיק את זה, אז בסדר. 

דריה: אבל לפחות לנסות.

רועי: ואז מה אומרים? בסדר. אז מה צריך כדי לבנות את זה כדי שאני אוכל להגיד: פי שתיים, עוד חודשיים שלושה. 

דריה: כן, כאילו ללכת עוד דרגה של מה צריך בשביל שזה כן יקרה. אני אשתף שאנחנו עושים שבוע הבא אוף סייט על הפודקאסט בהשראת השיחה הזאת. ולהבין איך אנחנו גדלים ב-100% בצורה מהירה יותר. עשה לנו חשק. 

רועי: יאללה.

דריה: אז נעדכן בתוצאות. זה מפחיד לדבר על זה ככה בפומבי אבל נעדכן. 

רועי: יאללה.

דריה: אז לפני שנסיים, אני רוצה להזכיר שאם יש לכם שאלות לרועי או ליוני אתם מוזמנים לשאול אותם בקהילת הפייסבוק שלנו start up for start up או באתר שלנו startupforstartup.com. ואם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אפשר לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות תודה רועי.

רועי: תודה.

דריה: ותודה יוני.

יוני: תודה רבה.

דריה: תודה שהאזנתם.

[נעימת סיום]