251 סדרת SaaS בסקייל, פרק 1 – על השינוי שעוברת חברה בצמיחה (ערן זינמן)

משתתפים: ערן ודריה

דריה: היי כולם, אני דריה ורטהיים ואתם הגעתם ל- Startup for Startup, SAAS בסקייל. בשנים האחרונות מאנדיי גדלה משמעותית והפכה בעצם מחברת סטארטאפ לחברת סקיילאפ. התהליך הזה הביא איתו הרבה שינויים בתפיסה שלנו, על מה המשמעות של לנהל ולהצמיח חברת סאס, וגם על האופן שאנחנו מודדים אותה. ועל זה בדיוק אנחנו נדבר היום ובפרקים נוספים שייצאו במהלך החודשים הקרובים. רגע לפני שנתחיל, אני רוצה להזכיר לכם שאם אתם אוהבים את הפודקאסט שלנו ורוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחד מהאפליקציות. אז בשביל לצלול לעומק בכל מה שנוגע לסאס בסקייל נמצא איתי כאן ערן זינמן, היי ערן,

ערן: היי דריה.

דריה: שנתחיל?

ערן: יאללה.

[נעימת פתיחה]   

דריה: אז ערן, אני אתחיל, כאילו בא לי אני להתחיל ולהגיד: אמרתי לך את זה רגע לפני שהתחלנו, אני אגיד את זה גם on tape, שהייתה לנו סדרה כזאת על סאס, זה לא נקרא סאס בסקייל כי לא היינו עוד בסקייל כזה. קראו לה: "יסודות", ובדקתי מבחינת פרקים זה היה פרק 80.

ערן: וואו! כמה זמן זה?

דריה: אנחנו היום בפרק לא יודעת, אחרי 250, אז 4 שנים, זה היה יולי 2020. וזה זה קטע כי אנחנו מקבלים עדיין פידבקים ואנשים מדברים איתנו על הסדרה הזאת. אבל התבגרנו מאז כפודקאסט ועוד יותר כחברה. אז אני רוצה לשאול אותך כזה, למה אנחנו עושים את זה עכשיו? 

ערן: אחלה. אז דבר ראשון זה נקודה מעולה, אם מישהו לא הקשיב לפרקים מאז, זה נראה לי שווה. 

דריה: נכון.

ערן: כי זה באמת היסודות, זה עדיין רלוונטי, עדיין נכון. 

דריה: בדיוק, עדיין רלוונטי, כל המטריקות שדיברנו עליהם אז וכל המונחים עדיין משמשים אותנו, וחברות באופן כללי.

ערן: כן. אז הסדרה הזאת היא זווית אחרת אולי של התבגרות. האמת שזה גם די סימבולי כי היה לנו את ה-Investor Day לפני כמה חודשים שגם על זה עשינו פרק וב- Investor Day בעצם הודענו לשוק שאנחנו השנה ב-2014 אנחנו נחצה את המיליארד דולר ARR. 

דריה: וואו. 

ערן: כן. 

דריה: עכשיו אני אחוד לך חידה,

ערן: אוקיי.

דריה: אוקיי. אתה זוכר על כמה ARR היינו אז בפרק 80 ביולי 2020?

ערן: וואו, יולי 2020? 

דריה: כן. 

ערן: חכי, אני אגיד לך מה אני מנחש. 200?

דריה: אתה באזורים. 

ערן: כן?

דריה: 165. 

ערן: 165. אז למה אני חושב שחשוב לעשות את הסדרה הזאת? תשמעי, הרבה סיבות האמת. דבר ראשון, אני חושב שהפרספקטיבה שלי מאוד השתנתה ודברים שאני מבין שעכשיו הם חשובים, לסקייל הם שונים ממה שהיה בעבר, וזה מסוג הדברים שאני חושב שהם רלוונטיים לכולם, גם ליזמים בתחילת הדרך שבונים חברת סאס, גם לעובדים, גם להנהלה, גם לחברות צעירות, גם בינוניות, גם חברות מן הסתם שעושות סקייל, גם למשקיעים. הקטע הוא, המעניין, דיברנו, אני חושב אפילו בסדרה הקודמת, שסך הכל סאס זה משהו שמדברים עליו המון בתעשייה, אבל זה תעשייה יחסית צעירה.

דריה: נכון. 

ערן: כמות החברות שחצו את המיליארד דולר ARR, מעטות מאוד.

דריה: כן, אין המון כאלה.

ערן: מעטות מאוד. אני לא יודע את המספר המדויק, אבל אני חושב שזה כמה עשרות בודדות בכל העולם. 

דריה: אז גם אין הרבה ממי ללמוד בהכרח. 

ערן: נכון, אין הרבה ממי ללמוד, אבל יש. מצד שני, יש חברות מדהימות, את יודעת, מ- salesforce שהם כבר בעשרות מיליארדי ARR, אני לא יודע בדיוק את המספר, אבל צפונה מעשרים מיליארד דולר ARR, עד ללבל אחרי זה, ServiceNow שמתקרבים לעשרה מיליארד ARR, Atlassian שמתקרבים לכמעט שלושה ארבעה מיליארד דולר ARR, HubSpot  בשני מיליארד דולר ARR. יש כבר חברות ענקיות, 

דריה: ואנחנו נדבר עליהן גם בסדרה הזאת, 

ערן: נדבר עליהם, אבל הדברים משתנים וצריך להיערך לזה, כי הדינמיקה מאוד מאוד משתנה, כאילו בחברה, במה שמניע את המכונה ומה שחשוב למדוד ואיך צריך להיערך לזה, זה מאוד מאוד שונה. ואגב זה לא מספר, זה לא שכאילו once אתה חוצה את ה-מאה דולר ARR,  אז אתה צריך לחשוב בצורה הזאת. אני חושב שזה שהוא TIP'N POINT של התבגרות של החברה שהוא המשכי, הוא לא נקודה בזמן.

דריה: זהו, אף פעם אין נקודה אחת שאתה אומר: אוקיי, מעכשיו אני מסתכל על דברים אחרת. זה תהליך. 

ערן: נכון, זה תהליך. ואחד הדברים שמרגשים אותי בלהקליט את הסדרה הזאתי, שאני מאמין שהרבה מאוד אנשים שיקשיבו לזה עכשיו, אני חושב שיש בציר מדהים של חברות סאס בישראל בתעשייה, שיגיע למקומות האלה, ואם זה יכול לעזור וקצת לפזר אור על מה האתגרים שיהיו ואיך צריך להיערך לזה, אז אני חושב שזה שווה את …

דריה: ממש, ונגיד גם שזה באמת הפרק הראשון, אז אם מישהו מאזין ויש שאלות, או שתרצו שנדבר על דברים מסוימים אז ממש נשמח שתשלחו לנו, ננסה לגעת בהכל. 

ערן: מעולה.

[נעימת מעבר]

דריה: אז אמרנו, כן כזה, אולי נדאג למי הסדרה הזאת רלוונטית, אז גם לחברות שהן כזה בשלבי התבגרות, אבל אתה אומר שגם למי שנמצא עכשיו בסטארט-אפים שהם בשלב גם יותר מוקדם.

ערן: לגמרי, ואולי אפילו ניקח צעד אחד אחורה ונגיד לך שאנחנו פה ממש במאנדיי עשינו research להבין איך נראות חברות טכנולוגיה בסקייל. זאת אומרת ממש עניין אותי, תראי, יש את ההתחלה של הצמיחה המואצת אני קורא לזה, 

דריה: אחרי שמוצאים כזה, מגיעים ל-product market fit, ואז אמורים לראות צמיחה שהיא משמעותית בשלבים הראשונים. 

ערן: נכון, שוב, לא כל חברה וכל אחד עם הקשיים שלו,

דריה: ברור.

ערן: אבל יש פה בישראל כמות יפה של חברות שחווה את ה-growth,  כאילו צמיחה של 150%,100%, 80%, מדהים, גם בסקיילים, גם שמגיעים ל-100 מיליון ARR, מדהים. אבל אחד הדברים שעניין אותי נגיד שעשינו את הניתוח הזה, ממש אני חושב שלפני כמה שנים, להבין איך נראות חברות בסקייל. איך הצמיחה נראית של חברות נגיד שהזכרתי, של ServiceNow, של Atlassian, של HubSpot, של Microsoft, של Adobe, חברות SAAS. ואני חושב שאחד הדברים שלא יודע אם הפתיעו אותי, אבל מה שמאוד עניין אותי זה מה ההבדל בין חברה שהצליחה לעשות סקייל לחברה שלא הצליחה לעשות סקייל בגדלים גדולים. ואחד הדברים שגילינו, שאולי נראה אינטואיטיבי אבל יצאו מתוך המחקר הזה, שבעצם once חברה חוצה איזשהו level מסוים של הכנסות, נגיד סתם עושים איזה 200 מיליארד דולר, שרירותית, בצורה הכי גסה אני אגיד, הם מתחלקות לשתי קטגוריות. או חברות שלאורך השנים פשוט אחוז צמיחה מצטמצם, כאילו יורד מ-30% ל-20% ל-10% לאחוזים בודדים, year over year, וחברות שיכולות להגיע גם למיליארד דולר ומיליארד וחצי ושני מיליארד דולר הכנסות, אבל משהו במנוע מונע מהן לצמוח.

דריה: מפסיק לנוע כמו שצריך ואז הן לאט לאט כזה-

ערן: מתכנסות באיזשהו מקום, וכאילו מגיעים לאיזשהו steady state. ויש לא מעט חברות כאלה, המון. ויש את החברות הבאמת מדהימות, שהן לא ממשיכות ב- hyper growth כמו שהן מצליחות באופן קונסיסטנטי לייצר צמיחה year over year. גם בסקיילים מאוד גדולים. כמעט כל החברות ראיתי, גם הכי מוצלחות, מגיעות נגיד ל-30% צמיחה year over year, אבל לאורך שנים, שנים. 

דריה: גם כשהן כבר חברות ענק.

ערן: גם כשהן נגיד מגיעות ל-5 מיליארד דולר, 6 מיליארד דולר הכנסות, וצריכות לייצר 30% צמיחה year over year. וזה מה שנקרא הסוד של כמו compound interest, כאילו ברגע שאתה מצליח לייצר שיעור צמיחה קבוע, 

דריה: לאורך זמן גם כשאתה כבר חברת ענק, 

ערן: נכון. אז זה מה שמאפשר לך להגיע לקצבים ענקים. ואם אתם תעשו את המתמטיקה, אז אתם תראו שזה נכון. אם חברה מגיעה למיליארד דולר או שני מיליארד דולר, ומצליחה כל שנה לצמוח נגיד, בממוצע, לא כל שנה 25, 30, 35, 40 אחוז, באופן עקבי ולא דועכת, אין לה כמעט limit,  היא יכולה לצמוח אפילו ל-10 מיליארד דולר ב-ARR. וזה מאוד מעניין להבין מה הדינמיקה ומה השוני בין החברות האלה ומה גורם לאחת להצליח לעשות את הדבר הזה ואחת לא להצליח לעשות את הדבר הזה. אני חושב ששנייה אם אני אסתכל בנושא באופן רחב, אנחנו נדבר על הרבה אספקטים שלו לאורך הסדרה הזאתי, אבל בעצם אם אני צריך לנעוץ את הדבר העיקרי שמשתנה, שחברה הופכת להיות בוגרת יותר, חברת SAAS זה תמהיל ה-revenue שלה. בעצם ממה מורכבת הצמיחה, לצורך העניין. 

דריה: כן. 

ערן: שזה עיקר מה שמשתנה כשחברת SAAS גדלה. 

דריה: זהו, כן. אז בוא נדבר על זה.

ערן: אז תראי, אני חושב שבתור חברה צעירה, שאתה גדל, אז בטח אחרי שאתה מוצא product market fit, רוב הצמיחה נובעת מלהביא לקוחות חדשים. כי בעצם אין לך ברנד, אתה משקיע במרקטינג, יש product market fit, צריכים להביא לקוחות חדשים, ואם גם תזכרי בכל המטריקות שדיברנו אז, תחשבי כמה הם, ברוב המטריקות היום של SAAS, בגלל שזה תעשייה יחסית צעירה, מרוכזות על אופטימיזציה של לקוחות חדשים. 

דריה: כן, אז בוא ניתן אפילו כמה מהמטריקות האלה שדיברנו עליהן, והן כאילו עדיין רלוונטיות, אבל אולי מסתכלים עליהן אחרת, אז ARR כמובן. 

ערן: טוב, ARR זה סך הכל ההכנסות מלקוחות, אבל CAC,

דריה: CAC,

ערן: CAC זה עלות הבאת לקוח חדש.

דריה: בדיוק. יש LTV.

ערן: LTV זה אורך החיים של לקוח חדש, כן. TROI.

דריה: TROI. 

ערן: המחזור של הכסף, של מה אפקטיבי של להביא לקוח חדש. אבל שוב, המון מטריקות סביב הבאת לקוחות חדשים.

דריה: כן.

ערן: מההתחלה, יש לך מעט מאוד לקוחות קיימים, 

דריה: כן, אתה רק צריך להתמקד ב-

ערן: אז אתה מביא ומביא ומביא, וגם אחרי שאתה גדל יש לך כבר נגיד בסיס איתן של לקוחות, אבל אתה ממשיך להביא לקוחות חדשים ועדיין הם באופן יחסי,

דריה: יותר ממה שיש לך או, 

ערן: או משמעותיים לעומת הקיימים, בואי נקרא לזה ככה.

דריה: כן, תופסים נפח משמעותי.

ערן: כן. וכשאתה מתבגר אז אתה ממשיך להביא לקוחות חדשים, וזה גם קריטי אגב. חברות שלא מצליחות להביא לקוחות חדשים, זה אחד הדברים שהורגים חברות. זה משהו שגם אנחנו שמים עליו המון דגש, וכל חברות SAAS המוצלחות שמות דגש. אבל היחס ביניהן לבין הבייס הקיים הולך וקטן לאורך זמן. בסדר? כי זה טוב, כי אתה אוגר עוד לקוחות.

דריה: כן, אתה אמור לשאוף לזה בסוף. בטח שבחברת SAAS שזה מנוי מתחדש, אז אנשים אמורים להישאר איתך לאורך זמן.

ערן: וזה נהדר, כאילו אוי ואבוי אם לא היה בייס שהוא מאוד מאוד חזק. אבל מה שזה אומר בעצם, בגלל הדינמיקה הזאתי, שהמשקל הסגולי של לקוחות הקיימים הופך להיות יותר ויותר משמעותי. אם נגיד בעבר, אם אני אסתכל נגיד אפילו ב-2019, כשקנו את הסדרה, יכול להיות שברבעון מסוים, אם הייתי מסתכל מה יצא לנו הכנסות, שוב, אני סתם שולף מספרים, אני לא זוכר בדיוק, אבל סדרי גודל, נגיד 50% היה מזה שהבאנו לקוחות חדשים, 50% היה מהבייסק הקיים, היום זה כבר 90/10.

דריה: וואו, ברמה הזאת.

ערן: כן. כי תחשבי, יש לנו מיליארד דולר ARR, נגיד אמרנו שאנחנו הולכים להגיע השנה, אז בשביל שזה יהיה 50% כמו אז, אני צריך לייצר חצי מיליארד דולר ב-ARR רק מלקוחות חדשים, זה לא הגיוני. 

דריה: כן, צריך להביא כמות פסיכית של לקוחות כל רבעון שכאילו,

ערן: אין מספיק לקוחות בעולם כרגע שמחפשים,

דריה: בשביל הצמיחה הזאתי.

ערן: בדיוק.

דריה: אז מה המשמעויות של זה עבור החברה? 

ערן: אז אני חושב שזה מה שמעניין. זה מתחבר לי לניתוח שעשינו על מה גורם לחברות להצליח או לא. מה שזה אומר, זה אומר שרוב ה-revenue שאנחנו מדווחים בתור חברה ציבורית, רוב ההכנסות של חברה,  הם נגזרת של ה-ARR,  בעצם מגיעים מהבייס הקיים. ואם אנחנו רוצים להמשיך לצמוח, זה אומר שכמובן, ממשיכים להשקיע בלהביא ללקוחות חדשים, אבל הרבה מאוד מהצמיחה מגיעה מלקוחות קיימים. אין מה לעשות, זו הדינמיקה. הרבה מאוד מהצמיחה צריכה להגיע מלקוחות הקיימים, מהבייס הקיים. חלק יפגשו את זה יותר מוקדם, חלק יותר מאוחר. 

דריה: אבל שבאמת צריך להבין איזה שינוי חשיבה מטורף זה דורש, כי באמת כל המשאבים של החברה בהתחלה מוקדשים להבאת לקוחות חדשים, ופתאום צריך- שוב, זה גם לא פתאום, זה הדרגתי, אבל צריך לשנות הרבה דברים במה שאנחנו עושים ואיך שאנחנו עושים, כדי להצליח לייצר צמיחה שהיא שונה, דרך הרחבות, נכון ודרך יצירת תשתית שהיא מספיק חזקה כמוצר לדבר הזה, יש לזה המון משמעויות. 

ערן: נכון. אחד הפרקים שאנחנו נקליט זה נושא של מולטיפרודקט. אחת הסיבות שכאילו השקנו את המולטיפרודקט, כי ראינו בעצם שאחד זה מתחבר לחזון שלנו, אבל שתיים, אין כמעט חברה SAAS ענקית שהצליחה בלי מולטיפרודקט, ושלוש, שזה מנוע אפסייל מטורף, בסדר? ובכלל כל החשיבה שלנו פתאום הפכה להיות ממקום של, אם בעבר הרצון היה לייצר איזשהו ברנד או מיקרו ברנד או סמול ברנד של מאנדיי, היום אתה מתחיל לחשוב איך אני ממנף את הברנד שיצרתי ואת קהל הלקוחות שלנו בשביל להציע לו עוד דרך ולמנף את הבייס הקיים בשביל לראות איך אפשר בעצם להציע להם עוד דברים ולהגדיל את השימושיות ואת כמות המוצרים שהם עובדים איתם. 

דריה: אז היום נגיד, סתם אולי כן אתן כמה דוגמאות. אני חושבת על מטריקות, המטריקות בסוף אנחנו לא עובדים בשביל המטריקות אבל הן אמורות כן לשקף עבורנו את הבריאות שלנו כחברה והאם אנחנו מתכוונים לכיוון הנכון. אז אם בעבר באמת יותר היינו שמים דגש על המטריקות שהזכרנו קודם, מה היום מעניין אותנו?

ערן: זו שאלה מעולה. אז בעבר, כאילו, שוב, גם היום זה מעניין אותנו, עדיין ה-TROI וה-CAC, ואנחנו ממשיכים … לקוחות,  אבל נגיד אחת המטריקות שמאוד מעניינות משקיעים זה בחברות שהם יותר גדולות, זה NDR, net dollar retention. מה זה בעצם net dollar retention? זה כמה אני מצליח לגדול מהבייס הקיים שלי. ואם תחשבי על זה, כאילו באינסוף, או ככל שחברה גדלה, אני אגיד פה משפט שאולי הוא לא אינטואיטיבי, אבל השיעור צמיחה שלה מתכנס ל- net dollar retention שלה. בגלל זה משקיעים שמים על זה המון המון דגש. כי אם חברה מצליחה נגיד לייצר net dollar retention של 120 אחוז, זה אומר שהיא מצליחה כל שנה מהבייס הקיים של הלקוחות למכור לה עוד 20 אחוז, אבל מה זה הבייס הקיים? זה כמעט כל ה-revenue שיש לחברה.

דריה: שכבר יש, בדיוק.

ערן: אז זה אומר שהחברה מצליחה מה-

דריה: זה מבטיח צמיחה.

ערן: בדיוק, של 20 אחוז. וזה בדיוק ההבדל בין חברות שמצליחות לאורך זמן לשמר את זה לבין חברות שלא מצליחות. כי אם אני תלוי בפרפורמס מרקטינג או רק בלהביא לקוחות חדשים בשביל לשמר צמיחה, כל הזמן הבייס שלי גדל, גדל, גדל, אבל היכולת שלי להוציא performance marketing  היא די סטטית, היא אבסולוטית, לא יכולה לגדול באותו אחוז כמו שהבייס שלי גדל. אז המספר קטן וקטן עד שהוא מתכנס לכמעט אפס. 

דריה: למשהו כמעט אפסי, כן.

ערן: אבל אם אני מצליח מהבייס הקיים למכור לו כל שנה עוד 20 אחוז, זה משהו שעושה איתי סקייל, כי זה באחוזים זה עוד 20 אחוז.

דריה: וגם כל הזמן כמות הלקוחות שלנו גדלים,

ערן: בדיוק.

דריה: זה אמור להיות פה איזושהי צמיחה.

ערן: זה פונקציית צמיחה שגורמת לגרף שלי לראות אקספוננציאלי, 

דריה: כאילו הרבה יותר לשאוף למעלה. 

ערן: בדיוק, מאשר flat לאורך השנים. ואפשר לראות באמת שכחברות, שככל שהן עושות סקייל, אז הם שמות הרבה יותר דגש  על לייצר מערכות יחסים ארוכות טווח עם לקוחות ולמכור להם יותר solutions ויותר מוצרים ויותר אנשים, ולהפוך אותם להיות יותר קריטיות בשימוש של החברה. וזה בעצם ההתבגרות הענקית שאנחנו צריכים לעשות. אנחנו נדבר על עוד מטריקות כמו growth retention, כי זה גם מאוד משפיע שיעור עזיבה של לקוחות.

דריה: כן, אז אנחנו נדבר באמת על המטריקות האלה, אנחנו נדבר גם על סוגים שונים של ARR,

דריה: נכון? זה גם- 

[צוחקים]

ערן: איך קראת לזה?

דריה: ARR מרופא, זה אפילו לא אני, זה לדעתי רועי הביא את המונח הזה.

ערן: כן, מה ההבדל? כאילו לא כל ה-ARR הוא אותו דבר.

דריה: בדיוק. Not all ARRs were born equal.

ערן: בדיוק. כן.

דריה: אז נדבר גם על זה, באופן כללי כזה על מטריקות חשובות בסקייל וגם ממש מה נדרש מחברת SAAS בשביל להצליח לעשות את הדבר הזה.

ערן: כן. ואולי גם נדבר על מתי כדאי להתחיל ואיך לעשות את השינוי הזה בעצם.

דריה: כן. זהו, אולי אפילו במשפט נגיד את זה עכשיו. 

ערן: כן. נגיד אנחנו התחלנו את המולטי פרודקט שלנו לצורך העניין לפני שנתיים. ושיתפנו נגיד באינבסטרדיי שמוצר CRM גדל בשנה מכמעט 0 למעל 25 מיליון דולר ARR, שזה צמיחה מטורפת, אבל וגם השנה הזאת, השנה הזאת היא גם יש לנו יעדים מאוד מאוד אגרסיבים ל-CRM ועוד מוצרים שאנחנו משיקים. אבל תראי, נגיד את משווה 25 מיליון דולר אל מול מיליארד דולר? זה לא משהו שמזיז את הנידל. ולמוצרים חדשים וליוזמות, לוקח הרבה זמן להבשיל. 

דריה: אז צריך כאילו לקחת את זה בחשבון ולחשוב על זה מספיק זמן מראש. 

ערן: בדיוק, אני חושב שנגיד בדיעבד היינו יכולים להתחיל יותר מוקדם. אני מבין שיש דברים, יש גם תמיד משפט בהייטק שאומרים על תשע נשים "אי אפשר להחליף אישה אחת בהריון של תשעה חודשים, בתשע נשים שיהיו בהריון חודש". 

דריה: כן, בדיוק כזה.

ערן: יש דברים שלוקח להם זמן להבשיל, ויש דברים שלוקח זמן לבנות. וכדי שמנועי צמיחה האלה בעצם יתכנסו עם הצמיחה של החברה וישמרו אותה, צריך לעשות אותם מספיק מוקדם. ובגלל זה, גם היה לי מאוד חשוב להקליט את הסדרה הזאתי, כי אתה יכול להגיד, וואו, מיליארד דולר ARR, וזה נורא רחוק ממני כרגע, אבל אולי הזמן הנכון להתחיל את זה, זה כבר עכשיו. ואולי צריך לחשוב על המנועי צמיחה האלה כבר עכשיו, בשביל לבנות אותם שייצרו מומנטום ויתכנסו עם הצמיחה של החברה בשביל לשמר את השיעור צמיחה שלה.

[נעימת מעבר] 

דריה: יש משהו שהשתנה בראיה שלך היום בגלל שאנחנו חברה ציבורית, וגם ברמת הדברים שאנחנו מתקשרים החוצה הם שונים, ודיברנו על זה אולי הרבה גם בסדרה על החברה הציבורית, אבל גם ברמת ההסתכלות שלך, של רועי, שלנו כחברה, על הנושא הזה של צמיחה? 

ערן: כן, אני חושב שזה גם קצת גרם להסתכל אחרת על חברות, כאילו שזה אולי גם קצת לא אינטואיטיבי, כי לפי חוקי החשבונאות שהחברות מדווחות, אז כאילו יש סעיפי הוצאות, דיברנו על זה בפרקים של חברה ציבורית, אבל כמה חברה מוציאה על R&D, כמה מוציאה על Sales and Marketing, כמה מוציאה על Ops, GNA, אבל כאילו במקור, אולי זה קצת שונה בחברות SAAS, אז Sales and Marketing כאילו היה מוכוון שהחברה תדווח כמה היא מוציאה להביא לקוחות חדשים בעצם. כאילו sales, מכירות ושיווק. אבל אני חושב שמשהו שהוא קצת שונה בחברות SAAD שהוא לא אינטואיטיבי, שדווקא רוב ההוצאות ב- Sales and Marketing מופנות לקהל הלקוחות הקיים, לא … לקוחות קיימים, בטח בחברות מאוד מאוד בוגרות. אם אנחנו שוב מסתכלים בראייה הזאת של מה שאמרתי, אולי הרבה מאוד מהמרקטינג כן פונה להביא לקוחות חדשים ולחזק אולי את הברנד בקרב הקיימים, אבל רוב הסיילס הוא בעצם הרבה מאוד מאוד מהמאמצים מופנה פנימה,

דריה: עושות אפ סייל.

ערן: דווקא לבייס הקיים. אז אני חושב שדווקא בעבר, נגיד משקיעים שהם יותר sophisticated, long term scale אמרו לי: תשמע, אנחנו בסוף מעניין אותנו כמה צמחת ב-revenue וכמה הוצאת ב,Sales and Marketing כי אמרתי להם: תקשיבו, רוב ה- Sales and Marketing משקיעים על לקוחות חדשים ואתם לא תראו את זה ישר. אבל דווקא עכשיו אני מסתכל על זה יותר בצניעות ואני אומר: וואלה, יש בזה משהו, כי בסוף, כשאתה מסתכל על כל ההוצאות ואתה רואה כמה בעצם ה-revenue גדל, מנטרלים את האפקט של האם זה הגיע מלקוחות קיימים או חדשים, ובעצם באמת בחברות יותר בוגרות זה הרבה מאוד השקעה מופנית פנימה ללקוחות הקיימים. וכשאתה רואה היום את תקציבי עתק של חברות SAAS יותר סקייל, אז כאילו באמת רוב אנשי מכירות מופנים פנימה. 

דריה: שזה משהו שאתה אומר שהסתכלת עליו אחרת לפני זה. 

ערן: לגמרי, רוב ההוצאות היו כלפי לקוחות חדשים. 

דריה: כאילו שהם סיילס, צריכים למכור ללקוחות חדשים, זה כזה היה,

ערן: כן, ואני חושב שהרבה פעמים גם משקיעים שהם פחות מתקדמים, הם לא מבינים למה חברה עדיין משקיעה כל כך הרבה סיילס ומרקטינג, אבל זה קריטי. 

דריה: כן, כי כביכול כבר יש את הברנד, יש את הכל. י

ערן: ש את הברנד, היא כמעט לא צומחת בלקוחות, אבל בשביל לשמר את הצמיחה הזאת לאורך זמן, צריך גם להשקיע במשאבים פנימה, בבייס הקיים של הלקוחות. 

דריה: מעולה, וגם אני חושבת שזה אמור להתבטא בכל, כאילו דיברת על סיילס ומרקטינג, על ops, אבל גם ברמת הפיתוח, אולי זה קצת obvious, אבל כאילו צריך להשקיע הרבה יותר גם ברמת התשתית. כאילו אנחנו מדברים הרבה על צמיחה של חברה והמקורות צמיחה, אבל יש לזה גם משמעות על המוצר, אולי גם על זה כזה טיפה שווה לדבר. 

ערן: לגמרי, כי ככל שהבייס הקיים של הלקוחות גדל והופכות ליותר משמעותי, וחלק מזה זה גם כנראה למכור לחברות גדולות יותר, אז צריך לפתח פיצ'רים מתקדמים יותר. הרבה מאוד ב-R&D נגיד שהיה מופנה נגיד בעבר לאולי שיפור הפאנלים, וה… של לקוחות חדשים אולי מופנה לאפשר ללקוחות קיימים לנסות סקייל, והמוצר כמובן עושה סקייל בעצמו, אז זה גם נקודה מעולה שגם משתנה הפוקוס. ושוב זה חלק מהתבגרות של חברה, ואגב יש כאילו גם המון המון סוגים, כאילו נגיד Atlassian ו-HubSpot שהזכרתי אותם, הם עדיין חברות שיש להן מאות אלפי לקוחות והן ממשיכות לצמוח, אבל ServiceNow זה חברה שיש לה אלפי לקוחות. כל אחד פשוט ענק והיא צומחת נגיד לקוחות בודדים. 

דריה: זה אסרטגיה מאוד שונה.

ערן: אין פתרון אחד, אבל העובדה שהרבה מאוד מהצמיחה נובעת מהקיימים, היא זהה בשני המקרים האלה. 

דריה: כן, הם פשוט אחרים מאוד.

ערן: פשוט אחרים, כן. 

דריה: מעולה, אז אני מזכירה שוב שבאמת אם יש שאלות או נושאים שתרצו שנעמיק בהם, תכתבו לנו, ננסה לתת מענה להכל. ולפני שנסיים אני אזכיר שאם אתם רוצים לדעת כל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות, ואם יש לכם חברים או קולגות שאתם חושבים שיכולים להיעזר בפרק הזה, תשלחו להם את זה. אז אתם מוזמנים לשאול אותנו שאלות באתר שלנו, startup4startup.com, או בקהילה שלנו בפייסבוק. אז תודה ערן.

ערן: תודה דריה.

דריה: ותודה שהאזנתם.

[נעימת סיום]