252 סדרת SaaS בסקייל , פרק 2

 בניית אסטרטגיה לצמיחה ארוכת טווח (ערן זינמן ואלירן)

משתתפים: דריה, ערן ואלירן

דריה: היי כולם, אני דריה ורטהיים, ואתם הגעתם ל-Startup for Startup, ולפרק נוסף בסדרת SaaS ב-scale. והיום נדבר על מה בכלל נדרש בחברות SaaS בשביל להגיע ל-scale. רגע לפני שנתחיל ונציג את מי שיושב איתי פה בחדר, אני רוצה להזכיר לכם שאם אתם אוהבים את הפודקאסט שלנו ורוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש, אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז בשביל להבין טוב יותר את הדרך של חברות SaaS ו-Scale ל-scale מוצלח, נמצאים איתי פה ערן זינמן, מייסד ומנכ"ל משותף כאן ב-Monday. היי ערן.

ערן: היי דריה.

דריה: ואלירן גלזר, ה-CFO שלנו. היי אלירן.

אלירן: היי דריה.

דריה: ונגיד שבפרק היום אנחנו נדבר על שני הדברים שצריכים להיות בפוקוס של חברה שרוצה לעשות סקייל. וגם מה יכול למנוע לחברה להגיע לשלב הבא בצמיחה שלה. נתחיל? 

[נעימת פתיח]

ערן: אלירן, התגעגעתי.

אלירן: איזה כייף!

דריה: אני גם התגעגעתי לפורום בזה.

ערן: לא, כי הקלטנו את ה- חברה ציבורית, נכון?

דריה: נכון.

ערן: היינו צמד חזק מאוד.

אלירן: נכון. זה היה כיף גדול. אני שמח לחזור.

דריה: כמה עברנו. אז אולי באמת במשפט, קצת דיברנו על זה בפרק הקודם, אבל כן כדי להחזיר את המאזינים לאותו מקום שאנחנו מתחילים ממנו. תספר לנו איך נראה מודל עסקי של חברת SaaS בשלבים הראשונים ובעצם מה צריך להשתנות כדי שהיא תגיע לצמיחה.

ערן: סבבה. אז דיברתי על זה טיפה בפרק הקודם, היום אנחנו ממש נעמיק בזה. אבל בעצם כמו שאמרתי, חברה שהיא חברה צעירה יחסית, אני חושב שהרבה מאוד מהמומנטום ומהצמיחה מגיע מרכישה של לקוחות חדשים. בתחילת הדרך מוציאים הרבה על מרקטינג, משפרים את הפאנלים וכו'. וככל שחברה בוא נקרא לזה מתבגרת או אפילו מצליחה, שזה דבר חיובי – אנחנו בעצם אוגרים בתוכנו revenue. אוגרים לקוחות משלמים, subscriptions. ולאט לאט כשמדווחים revenue,רוב ההכנסות מגיעות מלקוחות קיימים וזה דבר נהדר, זה אומר שלא עוזבים אותנו, נשארים. אנחנו אוגרים מאסה מאוד רצינית של לקוחות. ממשיכים עדיין להביא לקוחות קיימים, אבל החלק היחסי שלהם אל-מול הלקוחות הקיימים, של החדשים אל-מול הקיימים, קטן עם הזמן. וגם לנו זה קרה, בתור חברת SaaS, וזה קורא לכל חברת SaaS שגדלה בעצם. 

אלירן: נכון, אנחנו סיימנו את שנה שעברה עם 225 אלף לקוחות, ובעצם יש לנו בסיס לקוחות מאוד רחב. עכשיו עולה השאלה איך אנחנו יכולים למנטז או להוציא מהם יותר כסף. 

דריה: למנטז זה מילה טובה.

אלירן: כן, למנטז. Monetization, כן. להוציא מהם יותר כסף, כי יש בסיס רחב, והוא מהווה את מירב ה-ARR שלנו. וכבר מכרנו להם מוצר מסויים, לכמות מסוימת של אנשים בתוך הארגון, אז הדרך לעשות את זה היא למכור להם מוצרים נוספים למספר אנשים נוספים בארגון. בעצם למכור להם מוצרים חדשים ללקוחות קיימים או למכור מוצרים קיימים ללקוחות חדשים. אבל אנחנו נעמיק יותר בלקוחות הקיימים במקרה הזה. היום בערך 70 אחוז מה-ARR שלנו מגיע מלקוחות קיימים. 30 אחוז מגיע מלקוחות חדשים. בעבר זה היה הפוך, בערך 40 אחוז הגיע מלקוחות קיימים ו-60 אחוז הגיע מלקוחות חדשים. וזה טרנד שימשיך קדימה איתנו.

ערן: כן, אולי זה חשוב להגיד, זה לא דבר שלילי. זו המטרה של חברת SaaS.

דריה: ברור, ברור. 

ערן: אני שנייה רוצה להסביר, אולי זה בסיסי, אבל חברה שהיא לא חברת SaaS, בעצם כל רבעון שמגיע היא צריכה- נגיד, אפילו, ניקח חברה ישראלית מאוד מאוד מוצלחת, Solar Edge. חברה שמוכרת מוצרים פיזיים לעולם ה-solar. היא צריכה כל רבעון בעצם למכור יחידות, וזה ההכנסות שלה. 

אלירן: נכון. 

דריה: היא מוכרת מוצרים פיזיים. 

ערן: היא מוכרת מוצרים פיזיים, וזה ההכנסות שלה, או אפילו לא ניקח משהו שהוא פיזי, נגיד חברה כמו אמזון. הצד של ה-retail – אני לא מדבר על הצד של ה-cloud. ההכנסות מקמעונאות, גם אונליין. 

דריה: כן, כל עולם האיקומרס,

ערן: כל רבעון זה כמות המכירות שביצעתי. וחברות SaaS, מה המודל? תאגור לקוחות, ורוב ה-revenue, רוב ההכנסות שלנו ברבעון נובעות מלקוחות קיימים.

דריה: כן, שמחדשים את המנוי שלהם.

ערן: שמחדשים את המנוי. זה חוק טבע. יכלנו, יש גם חברות SaaS יש להן הרים של churn, וכל פעם מאבדים את כל הלקוחות ומעלים חדש, אז הם יותר טרנזקציוניות, אבל זה לא חברת SaaS שהיא טובה. כדי לעשות סקייל אתה צריך עם הזמן לאגור כמה שיותר לקוחות, וזה דבר נהדר. זה פשוט משנה את הדינמיקה. זו הנקודה.

דריה: כן, משנה את הפוקוס.

ערן: מה אני מתכוון? אני אוהב לתת דוגמאות מעולם שהוא לא מחשבים. נגיד בוא ניקח חברה כמו קופת חולים מכבי, אז נגיד בשנים הראשונות, ככל שהאוכלוסייה צמחה ואנשים נרשמו לקופות חולים, צמחה צמחה צמחה צמחה. עכשיו, תגידי לי "שמע ערן, כמה מכבי צמחו בהכנסות משנה לשנה?" ההנחה שלי מעט מאוד. אחוז, שניים. למה? כי כל מי שכבר חבר בקופת חולים חבר, אנשים גם לא מתניידים כל כך.  

דריה: נכון. 

ערן: יש אולי את האנשים שנולדים. אבל יש גם אנשים שנפטרים לצערנו. אז החברה הגיעה לאיזשהו plateau. ועכשיו האתגר, מה שאנחנו רוצים לדבר עליו, זה איך שומרים על צמיחה גם בהינתן שכבר תפסת חלק מאוד משמעותי-

דריה: כן, כבר יש לך שוק שהיא די התפקסה עליו והיא לא יכולה לגדול משמעותית מבחינת נתח השוק.

ערן: וכמו שאלירן אמר, ובצדק, הדרך היחידה כמעט לעשות את זה- כמובן אתה ממשיך לרכוש לקוחות חדשים, אבל הדרך היחידה כמעט זה איך אתה יכול לספק עוד ערך ללקוחות שלך ולמכור להם עוד מוצרים או עוד יכולות או עוד שירותים כדי שימשיכו לצרוך ולעזור לחברה שלך בעצם לצמוח מתוך הסיטואציה הזאת.

אלירן: כן, אני אוסיף, אני אקח אפילו צעד אחורה. תחשבי על חברה שבעצם מסתכלת על שלוש או חמש שנים הבאות. היא עושה כבר תכנון אסטרטגי, יש לה מוצר מאוד מצליח ואז בעצם באיזשהו שלב מסוים כמו שערן אמר זה מגיע למקום שקשה מאוד להביא לקוחות חדשים נוספים שירכשו את אותו מוצר. איך אפשר להוציא יותר כסף או למכור יותר ללקוחות קיימים? באמצעות מוצרים חדשים, באמצעות גיאוגרפיות חדשות, באמצעות פונקציונליות חדשה למוצר. אנחנו קוראים לזה לדוגמה אד-אונים. שאנחנו הודענו לשוק שאנחנו מוסיפים אד-אונים למוצר שלנו. בעצם מתחילים לחשוב על איך אני מגיע ללקוח שהוא לקוח שלי ואני נותן לו עוד שירות. לדוגמה, אני אתן דוגמה מאוד קלאסית, בעולמות של טלפונים, בעולמות של סלולר, בעבר מכרו שיחות טלפון. אבל החברות עושות את הכסף לא משיחות הטלפון, הן מוכרות אותו מהאפליקציה שיש על הטלפון, מהדאטה שיש על הטלפון. כלומר, לקחו לקוח קיים, הוסיפו לו שירותים נוספים על המוצר שהוא קנה, או נתנו לו יכולות נוספות למוצר שהוא קנה, ובעצם מגדילים את ההכנסה מאותו לקוח. וזו הדרך היחידה או הדרך העיקרית של חברות להמשיך ולצמוח ב-scale כזה שאתה מגיע למיליארד דולר וצפונה.

ערן: עכשיו, אני כן רוצה להגיד משהו. להרחיב תשלום או שימושיות במוצר זה לא obvious. לדוגמה, חברה כמו ספוטיפיי או חברה כמו נטפליקס, שהן חברות SaaS, subscription. אתה קונה מנוי, בנטפליקס או בספוטיפיי, ואין לך-

דריה: אין הרבה הרחבות פה. 

אלירן: נכון.

דריה: אני יכולה להשתדרג אולי מיחיד ל-family, אבל זה לא מאוד משמעותי.

ערן: גם זה זה פעם אחת. אני מבדיל בין דברים שהם one time לדברים שהם גדלים כל הזמן. שוב, זו נקודה מאוד חשובה. חברת SaaS מוצלחת, היא צריכה לגדול 30 אחוז נגיד, כמו שאמרנו בפעמים הקודמות, כל שנה. לא פעם אחת. 

דריה: אז כל הזמן צריך למצוא-

ערן: אז זה שלקוח נגיד שדרג ל-family או נטפליקס מכרו לי איזה שקר כזה 4K, חמש טלוויזיות, לא יודע מה, קניתי את ההכי יקר, אז א' זה היה increment קטן. 

דריה: וגם זהו.

ערן: וב', זהו, אין להם יותר, אין! אני לנטפליקס לא יכול לשלם יותר כסף, כרגע. 

דריה: נכון. 

ערן: ואנחנו מדברים פה על לייצר צמיחה כל שנה. אוקיי? אז אני רוצה שנייה לתאר את Monday מה היה לנו עד היום ו- מה היה לנו עד היום? היה לנו שני סוגים של אפסיילים. אחד, קצת דומה לסגנון הראשון שאמרתי, נטפליקס-סטייל. לעבור טיר, לעבור מבייסיק לסטנדרט, מסטנדרט לפרו, מפרו לאנטרפרייז.

דריה: כן. לשדרג נגיד את כמות המשתמשים. 

ערן: לא, את כמות המשתמשים, את הטיר. זה סוג אחד שהיה לנו.

דריה: אה, נכון, נכון נכון. 

ערן: שזה קצת דומה לנטפליקס, אוקיי? לעבור מטירים, או לספוטיפיי, לעבור ל-family. אבל once עברתי זהו. 

דריה: זהו, נגיד שדרגתי, הייתי ביכולת בסיסית להשתמש בבורדים במוצר, ושדרגתי ועכשיו יש לי גם אוטומציות ו-

ערן: נכון. אז זה סוג אחד, זה וקטור אחד, אני קורא לזה וקטורים שאפשר להתרחב בו. אבל הוא מוגבל, אתה מגיע ל-cap. הגעת ל-enterprise, זהו. והשני שהוא דינמי, זה כמות ה-seats, כמות המשתמשים. למה הוא דינמי? כי אנחנו בעולם של צמיחה, בינתיים, וחברות כל הזמן מוסיפות אנשים. גדלות. מגייסות אנשים. המחלקות גדלות, החברות גדלות, כל הזמן. השנה הזאת הם יגדלו, ואם הכלכלה תמשיך גם שנה הבאה הם יגדלו, ושנה אחר כך הם יגדלו. וזה בעצם וקטור דינמי, בניגוד לווקטור הקודם שהוא סטטי. של משהו שכן יכול לייצר גדילה לאורך הזמן. מה הבעיה? הוא מוגבל. חברות לא צומחות בממוצע 30-40 אחוז כל שנה בכוח אדם. אז אי אפשר להישען על זה בלבד.

דריה: כן, זה לא מספיק. זה תורם, אבל זה לא מספיק. 

ערן: וזה הוביל אותנו לחשיבה אסטרטגית של "אוקיי, יש לנו שני הווקטורים האלה, אחד סטטי, אחד דינמי. אבל הדינמי לא דינמי מספיק." או מוגבל, או הוא תלוי. ואיפה אני חושב שהרבה חברות SaaS חוו את המשבר הזה? בשנתיים האחרונות. שכל המשבר של ה-SaaS נבע מזה שפתאום חברות לא גייסו כמו בטירוף של 2021.

דריה: הפסיקו לגדול, כן. 

ערן: במיוחד חברות הייטק-

דריה: שלא לדבר על הצמצומים. שצמצומים זה לא רק ברמת העובדים, זה גם רגע אנחנו מנסים להתייעל יותר אז אולי אנחנו גם מוותרים על תשלומים מסוימים לתוכנות. 

ערן: נכון.

אלירן: אני מתחבר למה שערן אמר, ואני אתן דוגמה שהיא מעולם המסעדנות, כי זה עולם שעבר הרבה מאוד שינויים. קחו לדוגמה אנשים כמו אסף גרניט. יש לו מסעדות בישראל, ואז הוא אמר "זה לא מספיק, אני רוצה להגדיל את ההכנסה הממוצעת מהמסעדות שלי", פותח מסעדות בחו"ל. בצרפת, באנגליה, כי הוא מגדיל גיאוגרפיות. אז בוא ניכנס לגיאוגרפיות חדשות. ואז הוא אומר "רגע, אני גם משנה קצת את המודל העסקי שלי. אני מתחיל לעבוד עם חברות. אני פותח מסעדות בחברות כמו לייטריקס, כמו וויקס, ואז אני נחשף לקהל נוסף של עובדים שלא יבואו יומיום לאכול במסעדות אבל מכניסים לי כסף דרך מקום העבודה". כלומר מה שהוא עושה, הוא בעצם א', משנה את המודל העסקי או מוסיף למודל העסקי שלו מקורות הכנסה חדשים. המודל העסקי הוא מסעדנות, או ארוחות. אני מוסיף גם לקוחות חדשים, גם יוצא לגיאוגרפיות חדשות וגם משפר את המנות שאני מוכר ללקוחות קיימים. זה בסופו של דבר הדבר שגם חברות תוכנה עושות. הן מגיעות לגיאוגרפיות חדשות, אנחנו מתפרסים בכל העולם, הן מוסיפות יכולות חדשות והן מוסיפות מוצרים חדשים שיאפשרו להן לעשות מה שנקרא upsale, כלומר אני אמכור ללקוח קיים מוצר נוסף מעבר למוצר שמכרתי לו. או cross sale, מוצר שקנה project management אני יכול למכור לו CRM. לקוח שקנה CRM אני יכול למכור לו project management. בסוף המטרה שלי, שוב, להגיע לאותם לקוחות קיימים ולהכניס מהם יותר כסף לחברה. 

דריה: כן. אולי נביא אפילו שתי דוגמאות כן יחסית מהעולמות שלנו. אז יש את- על איזה חברות אתם מסתכלים?

ערן: אז תראי, אז אני חושב שאם הזכרנו בפרק שעבר כל-מיני חברות SaaS שהן ב-scale. אטלייז'יאן, מייקרוסופט כמובן. שוב, יש להן גם דברים שהם לא SaaS, בסדר? אבל כאילו החלק הסאסי בהן. Service Now, Sales Force. ואם את מסתכלת על כולן בלי יוצא מהכלל, כולן פלטפורמות, כולן multi product. עכשיו, זה מאוד מאוד, כשעכשיו לוקחים את הקונטקסט של מה שדיברנו, מתחילים להבין איך מגיעים לדינמיקה הזאתי? למה? כי כמו שאמרתי, אם נסתכל על Monday לפני שנתיים, היה לנו שני וקטורים. את הטירז הסטטי, היה לנו את הווקטור הדינמי של ה-seats, וזהו. ועם זה מאוד קשה לייצר צמיחה של 30 אחוז כשאת נשענת על קהל הלקוחות הקיים.

דריה: כן, כשאני חושבת על זה, זה אפילו מוריד את השליטה שלנו ממה שאנחנו יכולים לעשות, כי בסוף, אם אנחנו רק תלויים בצמיחה של חברות אחרות כדי לצמוח-

ערן: או, נכון.

דריה: אז יש מעט מאוד שאנחנו יכולים לעשות כדי באמת להגיע לשם. 

ערן: בדיוק. את גם תלויה בכלכלה. 

דריה: בדיוק.

ערן: החשיפה שלך הרבה יותר גדולה. כי את תלויה בצמיחה. כולם תלויים בצמיחה בצורה כזו או אחרת.

דריה: כן, אבל שוב, אבל זה ממש מוריד ממני את השליטה. 

ערן: ואיפה ראו את זה? אגב, אפרופו, בחברות שהן לא היו seed based, הן לא היו מבוססות על humans אלא על משאבים. Service now, דאטה דוג באיזושהי רמה. ה-cloud של אמזון ואז'ור ו-Google Cloud. שדווקא לא נפגעו כמו חברות SaaS, כי הן היו יותר consumption. שרתים. 

דריה: כן, כי אם יש לי כבר נגיד כמות מאוד מאוד גדולה של דאטה שאני כבר משתמשת בה ואני תלויה בהם באחסון של כל הדאטה הזאת, יש מעט מאוד שאני יכולה לעשות כדי לצמצם את הצריכה שלי.

ערן: בדיוק. אז ראינו איך הן נגיד לא חשופות. עכשיו, מה האתגר? שאי אפשר פשוט לבקש מהלקוחות כל שנה שישלמו 30 אחוז יותר. צריך לתת להם ערך וזה הוביל אותנו בעצם לכל החשיבה האסטרטגית, שהתחלנו כבר לפני כמה שנים, איך אפשר לספק יותר ערך ללקוחות? שהם יסכימו לשלם על הערך הנוסף הזה, וכתוצאה מזה נוכל להגדיל את השימושיות של הלקוחות. ואם ניקח כאנלוגיה חברה אחרת, אתה נגיד משתמש ב-Sales Force, ואז אומרים לך "תקשיב, יש לנו את ה-marketing cloud. זה ייתן לך ערך, תוכל לשלוח ללקוחות." אוקיי, אתה קונה עוד מוצר, הנה עוד וקטור דינמי, שגם המוצר הזה יכול להיות שיש לך seats או אימיילים.

דריה: כן, זה כבר עולם שלם שאפשר להתפתח דרכו. 

ערן: בדיוק. 

דריה: אז אני רגע ממסגרת את זה. אמרנו כשהתחלנו את הפרק, ממש בפתיח, שיש שני אזורי פוקוס שצריך ממש לדבר עליהם ולהתמקד בהם בשביל לצמוח. אז אחד זה churn. זאת אומרת איך אנחנו-

ערן: הקטנת הנטישה.

דריה: הקטנת הנטישה. ובמקביל upsale, איך אנחנו גם מוכרים יותר. אז גם נוטשים פחות וגם מוכרים יותר.

ערן: אבל אני חושב שיש פה באמת, אולי ניגע בכל אחד בצורה מסודרת. בוא ניגע קודם-כל בנטישה, ושוב, אני מדבר פה שנייה על המהות. אנחנו נדבר על כל המטריקות בפרק נפרד.

דריה: בדיוק.

ערן: אבל מה מנגנון החשיבה. זאת אומרת, בוא נגיד אתם היום סטארט-אפ או חברה אפילו ב-scale. ומבינים שככל שגדלים אנחנו נשענים יותר על הלקוחות הקיימים. ואנחנו רוצים שינטשו פחות. כי יהיה לנו יותר קשה לפצות על הנטישה שלהם. אז באמת אחד הדברים כמו שאלירן אמר זה להיות core. ככה אנחנו קוראים לזה לפחות, לא יודע אם זה מונח מקצועי. אבל מה זה אומר core? ושוב, אני יכול לעשות רפרנס למה שקרה פה בשנתיים האחרונות. שהרבה חברות בגלל המשבר הכלכלי רצו לקצץ בהוצאות. ואז תחשבו מה התהליך הפסיכולוגי שאותן חברות עברו. יש מוצרים שהם core. אני אגב עשיתי סקר קטן, כן? של חמישה מנהלים פה, בכירים, שאלתי אותם מה המוצר שאתה לא יכול לחיות בלעדיו. 

דריה: זאת אומרת אם היו אומרים עכשיו אנחנו חייבים לקצץ, לא יודעת, 80 אחוז מהתוכנות שאנחנו משתמשים בהן, מה חייב להישאר. 

ערן: בדיוק. זה אחלה תרגיל לעשות על עצמכם.

דריה: מעניין, בטוח גם לכל אחד עכשיו עולה איזה משהו שאומר "אין מצב שאני מוותר על דבר כזה."

ערן: אגב, זו לא התוכנה הכי יפה בהכרח, לא התוכנה הכי נעימה בהכרח. אבל נגיד אלירן יכול להגיד נט-סוויפט נגיד. תוכנה לניהול-

אלירן: להנהלת חשבונות בגדול. PRP.

ערן: להגיד לך שיש לו את הוויקס הכי יפה בעולם? כנראה שהוא סובל.

אלירן: ואנחנו עושים transition מ-priority, אז כן. 

דריה: אבל זה נותן לך הכי הרבה ערך.

אלירן: זה קריטי.

דריה: בדיוק, אתה חייב את זה.

ערן: כן. נגיד בניהול טיקטים אנחנו עובדים עם Zen Desk. אי אפשר מחר-

דריה: כן אי אפשר לנהל כמות מטורפת של-

ערן: או Sales Force זה מוצר שהוא core ל-sales. מה לא core? סתם, אנשים שואלים בטח במוח שלהם עכשיו. לדוגמה סלאק. כי ברור שמשתמשים בזה ויש לזה אחלה UX. מוצר יפהפה.

דריה: נכון, כייפי.

ערן: אבל אם מחר אלירן היה בא ואומר "חבר'ה, צריך לקצץ בהוצאות"? 

דריה: "אפשר להסתדר בלי."

ערן: בדיוק. זום. אפשר להסתדר בלי, אפשר לעבור ל-teams, אפשר לעבור ל-hangouts, לפתרונות חינמיים, אולי איכות שיחה יותר נמוכה, אולי יהיה פחות נוח, אוקיי. הנקודה פה, בסוף, בשביל לייצר מודל SaaS שהוא חזק לאורך זמן חייבים ששיעור הנטישה יהיה נמוך וחייבים שהלקוחות יחשבו 10 פעמים לפני שהם נוטשים אותך. ואני חושב שככל שהמוצר יהיה משמעותי יותר לארגון, כך יהיה יותר קשה לאבד אותו והוא יהיה יותר משמעותי לארגון. 

דריה: כן, אז החשיבה היא זה איך אנחנו הופכים להיות לצורך העניין נט סוויט בשביל-

ערן: אנחנו לא רוצים להפוך להיות נט סוויט. 

דריה: בדיוק, לא כאלה, אבל כאילו ברמת המהות והערך.

ערן: אני רוצה להסביר אבל למה, כי הרבה פעמים האינטואיציה  של אנשים שאומרים "שמע, יש לנו churn, יש לנו זה, צריכים לשפר את זה", היא הולכת דווקא למקומות של "צריך לשפר את החוויה, צריך לעשות support יותר טוב" – עכשיו, זה חשוב מאוד מאוד מאוד, ה-UX, ה-UI, ה-support. אבל בסוף אם אתה nice to have-

דריה: זה לא מספיק יעזור.

ערן: אתה nice to have.

דריה: זה אולי ישפר, אבל קצת.

ערן: נכון. אנחנו כל הזמן מנסים בחשיבה שלנו לחשוב איך אנחנו הופכים להיות יותר משמעותיים בארגון. ואני חושב שזה win-win, זה לא מתוך מקום של חמדנות או רצון שלא יעזבו אותנו. אני חושב שזה win-win בסוף. זאת אומרת, אם אתה משמעותי אתה משמעותי ונשענים עליך וסומכים עליך ואתה נשאר לאורך זמן ולא עוברים ממך. ואני חושב שהסוד זה איך עושים את זה גם שהמוצר עדיין כיפי ונעים ושנהנים גם להשתמש בו. 

דריה: כן.

ערן: וזה ה-holy grail .

דריה: אז זה ממש תהליך חשיבה שצריך לעשות כדי להגיד איך אני הופך להיות מוצר שחברות לא יכולות לוותר עליו.

ערן: לגמרי. כן. 

אלירן: וזה לא בא לידי ביטוי רק בצד של הצמיחה. חשוב לי להגיד, אנחנו דיברנו בעיקר על צמיחה, על 30 אחוז. זה גם בא לידי ביטוי בשורה התחתונה של החברה. כלומר ברגע שיש לך סט של מוצרים או multi products כמו שאנחנו קוראים להם, ברגע שאתה מעמיק יותר עם לקוחות קיימים וגם יותר זול לך לכאורה לתחזק את זה. 

דריה: כי אתה לא צריך להוציא הרבה כסף על-

אלירן: כן, את זוכרת את הקאק שדיברתם עליו, cost of acquiring new customers? זה בדרך-כלל עלות יקרה. כשיש לך לקוח קיים, כשאתה מוכר לו כבר יכולת נוספת או מוצר נוסף, אז בעצם המכירה יותר זולה וזה גם משפיע לך על השורה התחתונה. אנחנו צריכים לזכור את זה שבשלוש שנים האחרונות גם השתנה מאוד העולם הפיננסי והשווקים סביבנו, לא מסתכלים רק על כמה אתה צומח אלא כמה מהצמיחה היא צמיחה יעילה. אם יש לך multi products ואם יש לך יכולות נוספות שאתה יכול לשווק לערך כמו שערן קרא לזה לקוחות קיימים, אתה גם משפר את השורה התחתונה שלך כחברה.

ערן: עכשיו, יש תעשיות שהן אינהרנטית יותר core או פחות core. נגיד, סייבר, נהנים מזה שהם נחשבים core אצל ארגונים. ברגע שאתה קונה מוצר סייבר אתה לא כל-כך מהר נפתר ממנו.

דריה: כן, אז זהו, זה מה שרציתי להגיד, זה שאלות שאתם שאלתם את עצמכם בשלב מתקדם, אבל אני מניחה שגם בהתחלה. כאילו, בסוף, אם רוצים להפוך להיות מוצר שהוא core עבור חברות אחרות אתה צריך כאילו להתכוונן לזה בשלב מאוד מוקדם בסוף.

ערן: נכון. מאוד.

אלירן: כן.

ערן: אנחנו תמיד אמרנו את זה. ותמיד התרחקנו נגיד ממקומות של לעשות צ'ט במוצר או ניהול טסקים אינדיבידואלים. תמיד הלכנו לצוותים, תמיד ניהול high level של החברה. וגם זה חלק מהמחשבות שהנחו אותנו באסטרטגיה של המולטי פה, ללכת על סקטורים כמו CRM וניהול פיתוח, היה מקומות האלה שזה דברים שהם כל הארגון, גם ה- investor day, גם ככה הגדרנו את עצמנו, Monday הוויז'ן שלנו זה לנהל את ה-core של הארגון.

דריה: זאת אומרת, גם multi products יכול לקחת אותנו באמת למלא כיוונים. אז זה עוזר להתכוונן על רגע, איזה עוד מוצרים אנחנו רוצים להוסיף שבהכרח יהפכו אותנו להיות הקור הזה. 

ערן: נכון, נכון.

דריה: אוקיי, אז  אוקיי, אז השאלה אם להיות core זה בעצם הדבר היחידי שעוזר לנו להתמודד עם churn.

ערן: לא, אז אני חושב שיש עוד אלמנט אחד חשוב שהוא מעבר, שלהיות משמעותי בארגון, זה גם שהמוצר יש לו- אני לא אוהב את המינוח הזה, שקשה להיפטר ממנו-

דריה: stickiness. זאת מילה יותר נעימה.

ערן: כן, אז אפשר להתייחס לזה בציניות, אבל stickiness זה גם מאוד מאוד חשוב. מה זה stickiness בעצם? כשאתה core, אז לדוגמה אתה אוגר מידע מאוד חשוב לאורך זמן, שהוא בעל המון ערך. לדוגמה, הזכרתי את זה בתור מוצר שהוא core. אז ברור שניהול טיקטים זה חשוב, אבל גם מה העלות של לעבור למערכת אחרת. זאת אומרת יש פה היסטוריה, יש פה את כל ההתכתבות עם הלקוחות, יש פה היסטוריה של הלקוחות.

דריה: ידע שנבנה, ידע שנשמר.

ערן: ידע שנבנה. אז אני חושב שזה לא רק להיות משמעותי לארגון לאורך זמן מסוים, זה גם לאחסן מידע, להפיק ערך מהמידע הזה. יש גם את סיילס פורס, אז כל המידע על העסקאות, ההנחות, החוזים. 

דריה: יהיה מאוד קשה-

אלירן: System of records.

דריה: כן, לעבור למערכת אחרת שכבר תדע להכיל את כל הידע שהצטבר ונשמר שם.

ערן: למה אני אומר את זה? כי נגיד את יכולה להגיד לי "תשמע, אני פיתחתי מערכת שהופכת את אנשי המכירות ל-20 אחוז יותר יעילים, מאזינה לשיחות או שולחת אימיילים, תראה איזה core." אחלה. ברור שזה חשוב. זה באמת, אני לא רוצה להיפטר מזה אם אלירן היה בא ואומר "צמצמו 90 אחוז מהתוכנות" אני לא רוצה להיפטר מזה כי זה מייעל לי את אנשי המכירות בטירוף. אבל אולי יש מערכת אחרת יותר זולה. שעושה את אותו הדבר.

דריה: כן.

ערן: וקל לי לעבור. כי בסוף שיחת המכירה היא מוציאה לי את התמלול.

ערן: או שאני אגיד זה טוב אבל זה לא הרבה יותר טוב ממה שכבר יש לי-

ערן: בדיוק, כן.

דריה: אז אני כבר אשאר על זה.

ערן: אז אני אומר, יש גם ערך ל-stickiness של המוצר, לא רק על זה שהוא core אלא על זה שגם הערך המצטבר בו נותן ערך.

אלירן: יש מושג שנקרא switching cost – עלויות שחלוף. 

ערן: בדיוק.

אלירן: וככל שיוצא-

דריה: שחלוף?

אלירן: שחלוף. החלפה של מוצר. 

דריה: איזו מילה של פיננסים כזה. 

אלירן: כן, את יודעת, ככל שעלויות השחלוף הן לא רק פיננסיות, הן גם- את יודעת, אתה צריך לשנות משהו בעסק, ומיינדסט של אנשים, ככל שזה יותר קשה להם לשנות אז כנראה שה-retention וה-stickiness יהיה יותר טוב למוצר הקיים.

ערן: כן, לדוגמה נט-סוויט שאלירן הזכיר, אני מניח שהם עשו שם אינסוף התאמות חשבונאיות לעסק שלנו וזה, הם כבר שנה עובדים על הפרויקט.

דריה: וואו. כאילו, רק של להטמיע מערכת קיימת.

אלירן: כן, וההטמעה עוד לא קורית, היא תקרה בסוף שנה. אבל יש הרבה מאוד עבודה סביב זה. 

ערן: מה זה אומר לי? שגם אם יסבלו מהמוצר הזה-

דריה: הם יישארו.

ערן: הם לא יחליפו אותו בחיים.

דריה: קצת עלות שקועה כזה גם. 

ערן: בדיוק. 

דריה: בסדר, שזה עוד שיעור. דיברנו על איך ה-UX צריך להיות טוב וכל החוויה, אולי דווקא גם במשהו-

ערן: בסדר, אז יש גם tradeoff.

דריה: בדיוק. 

ערן: מצד שני גם אף אחד לא יאמץ את המוצר הזה no touch. 

דריה: כן.

ערן: הבאלאנס פה הוא עדין מאוד, בין הדברים.

דריה: ממש, מלא דברים לקחת בחשבון בדרך. 

[נעימת מעבר]

דריה: אוקיי, אז זה על churn, וכל עולם ה-churn. בוא נדבר על האזור השני, שזה upsale, איך אנחנו מרחיבים את הלקוחות הקיימים. 

ערן: רגע, אני רוצה שנייה לתת רקע לדבר הזה. כי זה חשוב. למה אני מפריד בין הדברים? כי הם באמת שונים. בסדר? זאת אומרת, יש שלקוחות לא יינטשו ויש למכור יותר לקוחות קיימים. למה זה דברים שונים? הנה, דיברנו מקודם, דוגמה של קופת חולים. אני עם קופת חולים מכבי מאז שאני תינוק. 

דריה: בן אפס.

ערן: נכון. עכשיו תגידי לי "תשמע ערן, תעבור לקופת חולים." אני אגיד לך "תגידי דריה, את השתגעת?" כאילו, למה, הרופאים שלי, הבדיקות שלי, ההיסטוריה שלי. כאב ראש. אותו דבר היה בעבר גם בבנקים. 

דריה: נכון.

אלירן: נכון.

ערן: והחשבונות ו-

דריה: גם לעבור חברת סלולרי.

אלירן: סלולרי, כן, ניוד מספרים.

ערן: זה אגב דוגמאות לתעשיות שעשו להן disruption. היה friction מטורף למעבר. יענו stickiness אבל מהכיוון השלילי של הדבר הזה, כי זה היה כאב. 

דריה: כן. רצית לעבור ולא יכולת.

אלירן: יש חברות בכלים, בלי שנזכיר שמות, שאם היית עובר היית מעדיף לעקור שן בינה מאשר לעבור [צוחקים].

ערן: נכון. אבל זה דוגמאות שבא הרגולטור והתערב והוריד את החיכוך. בבנקים עשו, ממש הכריחו אותם לעבור. בקופות- קופות חולים נגיד זה עדיין נראה לי בוג'ראס. אבל זה דוגמה כאילו לתעשיות שהיה כנראה churn נמוך מאוד. 

דריה: נכון.

ערן: איפה שנולדת, נשארת.

דריה: כן, מתוקף הנסיבות. זה מה שיש.

ערן: בדיוק. אבל האם הם מכרו יותר? לא. בסדר? זה כאילו שני דברים שונים. אולי חברות סלולר [צוחק].

אלירן: לא, הן היו אפילו מפסידות לאורך שנים. לא, החברות, תחשבו, שהן עברו, בשלב מסוים שהיה אפשרות לשחלף, אז חברות-

דריה: [צוחקת] דוחף את המילה.

ערן: טבעת ביטוי.

דריה: אז הן עדיין לא צמחו.

ערן: נכון. 

דריה: זאת אומרת, אולי לא היה גרף יורד, אבל גם לא הייתה צמיחה.

ערן: בדיוק. אז יש פה הפרדה בין הנושאים. יש ריטנשן מאוד גבוה. איזה תעשיות אין ריטנשן גבוה? חדר כושר כמו שאמרנו, נטפליקס וזה, שאנשים מכבים-מדליקים, קונים קל, תלחץ cancel, קונה. 

דריה: כי קל, קל נורא לעזוב,

ערן: גם אין שום עלות לזה. 

דריה: כן, מה אני משלמת עד סוף החודש, מקסימום כאילו-

ערן: כן, כן, אין שום עלות, אין שם ידע נצבר, אין stickiness. זה כל הדברים האלה. סתם שתי דוגמאות מתעשיות אחרות. 

דריה: מעולה. 

ערן: ואז נכנסים לעולם, אחר, של upsale. מה אני יכול למכור יותר. אז אחד, חשוב שתהיה core, stickiness, שלא יינטשו. אבל איך אתה מייצר מנגנונים של למכור יותר. אז אתה לדוגמה מאיתנו, היה לנו וקטורים, טיר, שינוי וקטור סטטי קראנו לו, וקטור דינמי של אנשים, אבל זה לא מספיק. זה לא מספיק כי צריך עוד.

דריה: כי זה לא הביא לנו את הצמיחה המשמעותית הזאת של 30 אחוז churn לצורך העניין.

ערן: נכון. וממש בצורה אסטרטגית ישבנו ואמרנו "אוקיי, אז איך מייצרים עוד וקטורים דינמיים?" כאילו, בוא נפתח את הראש. 

דריה: אוקיי. שזה יכול להיות הרבה דברים.

ערן: מיליון דברים. 

דריה: מה למשל? כזה זרקו-

ערן: לדוגמה, יכולתי להגיד: בוא נשלב מודל consumption ב-Monday. שמהאייטם ה-100 אתה משלם על- נגיד אייטם בבורד, שורה, 100 אייטמים-

דריה: משלם על נפח.

ערן: כאילו מעתיק מאמזון, במירכאות.

דריה: כן. 

ערן: משלם על נפח. או נגיד באפספוט. אחד המוצרים שמכניסים הכי הרבה כסף זה המוצר email marketing. אתה משלם לא על סיטים. תביא כמה יוזרים שאתה רוצה, על כמות האימיילים שאתה שולח. וקטור אחר שהוא לא בני אדם. 

דריה: כן.

ערן: כיוון חשיבה אחד.

דריה: צריכה.  ממש כמות צריכה, מעניין.

אלירן: כמו האד-אונים שעשינו, נכון?

ערן: אז זהו, אז עוד כיוון זה האד-אונים כמו שאלירן אמר. אתה רוצה שאני אסביר מה זה?

אלירן: כן, אד-אונים זה כשבעצם אנחנו מוסיפים יכולות למוצרים הקיימים שלנו. לדוגמה premium support, לדוגמה- איזה עוד דברים?

ערן: enterprise shield. Manage services. אבל כל-מיני שירותים נוספים, On top.

דריה: אוקיי, שכאילו גם יכול להיות לי את החשבון פרמיום ב-Monday, אבל אני רוצה על גביו עוד דברים.

ערן: את רוצה נגיד- זה בדרך-כלל יותר לקוחות גדולים – איש support dedicated אלייך. בן אדם, שיישב איתך. זה גם עם עלות גבוהה יחסית. את רוצה יכולות security, ה-enterprise sheald שהן tailored לחברה שלך, עושים קונפיגורציה מיוחדת. שהיא לא באדמין. ממש מישהו יושב מקנפג. אבל זה נגיד דוגמה ל-upsale סטטי. זה כאילו one time.

דריה: אני משלמת על דבר אחד ורצה איתו. 

ערן: יכול להיות recurring כל שנה. 

דריה: כן. אז נגיד גם זה, זה מעולה, נוסיף את זה. לא מספיק, צריך עוד משהו.

ערן: לא מספיק, נכון. אז שוב, זה לא מתוך- זה נשמע כזה חמדני, אבל זה כאילו לייצר וקטור, זה צורת חשיבה. 

דריה: בדיוק, צורת חשיבה שצריך כל הזמן להתכוונן, לשאול את עצמנו מה יביא לנו את הצמיחה הזאת. אם אנו לא נשאל את עצמנו את השאלות האלה אנו פשוט לא נגיע לשם.

ערן: בדיוק.

אלירן: אם אנחנו כבר אצל הלקוח והלקוח משתמש ב-Monday ומאנדיי נותנת לו ערך, אז אני מתייחס רגע למה שערן אמר, אני לא חושב שבכלל זה חמדני, אדרבה, אתה רוצה לשפר את הערך שאתה נותן ללקוח. אז זה אפילו מתחיל משיחה של איש מכירות, אנחנו ניגע בזה. כי, את יודעת, באבולוציה של חברה יש שלבים שונים. אז עד היום החברה עשתה את מירב ההכנסות, Monday עשתה את מירב ההכנסות מעולמות של project management או work management. ואז נכנסו מוצרים נוספים, CRM שהייתה הצלחה מאוד גדולה. ערן, אתה התייחסת לזה גם בפודקאסט הקודם. ובסופו של יום מה שאנחנו רוצים זה שהשיחה גם עם הלקוח תשתנה. אם בעבר מכרתי לך פיצ'ר ו-functionalities במוצר מסוים, היום אני בא ואומר: אוקיי, בוא תגיד לי מה כואב לך בארגון. בוא תגיד לי מה יעזור לך לפתור בעיה מאוד משמעותית בארגון שתהיה גם קשורה ל-core של הארגון כמו שדיברנו עליו קודם. והנה המוצרים שלנו, סט המוצרים שלנו יכול לפתור לך את הבעיות המאוד כואבות. חוצה ארגון. זו שיחה אחרת.

דריה: זה ממש משנה גם את איך שאנחנו מוכרים לארגונים.

אלירן: וגם איך שאנחנו נתפסים ע"י הארגונים. לא רק איך שאנחנו מוכרים. כן, ה-pitch משתנה. לא תמיד. זאת אומרת, אני לא יודע אם זה הזמן להיכנס עכשיו, אבל בעולם של מכירות יש מושג שנקרא AMs ו-AEs. Account management ו-account executive. אז AMs זה אנשים שבדרך-כלל מוכרים ללקוחות קיימים. הם מנהלים את החשבון ומוכרים יכולות נוספות, אד-אונים, מוצרים נוספים. AEs זה אנשים שבד"כ מוכרים ללקוחות חדשים. אז כשחברה נמצאת בשלב של Monday את רואה שכמות ה-AMs הולכת וגדלה וכמות ה-AEs גם אם היא גדלה היא גדלה בשיעור הרבה יותר נמוך. מושג נוסף שאולי חלק מהמאזינים נקרא hunters ו-farmers. Farmers. Hunters, ציידים, אנשי מכירות שבאים ומחפשים הזדמנויות, לקוחות חדשים. Farmers, כאלה ש-

דריה: הם צריכים לטפח.

ערן: בדיוק.

אלירן: בדיוק, את הלקוחות הקיימים. אז כל העולמות האלה הם בעצם מתחילים להשתנות. שוב, אנחנו עדיין מביאים top of funnel מאוד משמעותי ב-Monday. כלומר לקוחות חדשים. אבל אם אנחנו חוזרים לבייסיק של השיחה הזאת או להתחלה של השיחה, מירב ההכנסות שלנו מגיעות מלקוחות קיימים ולכן גם זה דורש שינוי ב-mindset, במודל העסקי, באנשים שאנחנו מביאים לארגון.

דריה: באנשים שאנחנו מביאים וגם- ואמרנו את זה, אבל נגיד את זה שוב –בלקוחות שאנחנו מסתכלים עליהם. זאת אומרת אנחנו רוצים להרחיב את ה-

אלירן: נקודה מעולה.

דריה: לעשות אפסייל. יש גבול לכמות ההרחבה שנוכל לעשות ב-SMB בחברה קטנה של, לא יודעת, 20 אנשים.

ערן: נכון, נכון. אז הזכרנו פה כמה מנגנונים, נכון? נגיד תשלום על consumption. שהוא דינמי. זה כאילו וקטור שהוא דינמי.

דריה: כן.

ערן: יש אד-אונים, שזה וקטור שהוא סטטי. כאילו, מישהו קונה פעם אחת. זה כל שנה recurring. כאילו, אני מבדיל פה בין משהו שהוא כל שנה משלמים עליו, הכול recurring, אבל הוא לא גדל כל שנה.

דריה: הוא לא גדל, כן. 

ערן: בעצם כל החשיבה אומרת- כאילו, ושוב, צריך גם וגם. עוד כיוון, מה שהנחה אותנו למוצרים. אמרנו אוקיי, נגיד Monday הייתה מאוד חזקה ב-work management, ניהול תהליכים, פרויקטים וכו'. הוספנו וגדלנו לפי שהחברה גדלה. זאת אומרת ככל שיותר אנשים ינהלו פרויקטים ותהליכים והחברה גדלה מבחינת כוח אדם, השימוש גדל והסיטים גדלו. כשהוספנו עוד מוצרים נפתחנו לעוד מחלקות. פתאום כל אנשי ה-Sales משתמשים ב-Monday CRM, כל אנשי הפיתוח משתמשים ב-Monday Dev. ואז פתאום את גדלה גם כשמוסיפים לניהול פרויקטים, גם גדלה כשמוסיפים לאנשי המכירות, גם גדלה כשמוסיפים ל-Dev, ואז-

דריה: ואז זה קצת אקספוננציאלי כזה. 

ערן: בדיוק. 

אלירן: כן.

ערן: בדיוק. אז את לא תלויה רק במחלקה אחת.

דריה: כי אנחנו גדלים בכל וקטור אפשרי.

ערן: אגב, אחת המחשבות שהיו לי, שמבחינת מוצרים יש מחלקות שהן גם גדלות ככל שהחברה גדלה, אבל מעט. מחלקות תומכות. Ops. 

דריה: Operations-

ערן: IT, HR. אז נגיד אני תמיד אומר- שוב, סליחה, על הגיקיות, אבל אם חברה גדלה במספר N במדעי המחשב, אז יש מחלקות שגדלות ב-Log N. זה כאילו סדר-גודל אחד פחות. זאת אומרת, נגיד ש-Monday הפכה מ-1000 עובדים ל-2000 עובדים, אז הפייננס גדלו מנגיד 20 ל-40. 

דריה: כן, אבל ה-R&D והסיילז גדלו הרבה יותר.

ערן: ה-Sales גדלו מ-500 ל-1500. את מבינה? אז יש מחלקות שגדלות באופן פרופורציונלי לגודל החברה ויש מחלקות שגדלות בסדר-גודל אחד-

דריה: כן. אז זה גם מבחינת אזורי פוקוס זה עוזר לנו להבין-

ערן: זה חלק מהסקייל של החברה. בסוף אחוז ה-SNM, ה-GNA, ה-R&D, הולך וקטן מסך כל ההכנסות. אבל יש מקומות שבהם אתה רוצה לשמור על אחוז יחסית גבוה, כמו לדוגמה לפעמים Sales ו-Marketing, כי אתה מביא עוד אנשים, משקיע עוד ב-Marketing, כי זה מייצר לך הכנסות-

ערן: בדרך-כלל אנשי מכירות ואנשי פיתוח.

אלירן: אז זה עוד שלב בתהליך החשיבה, של "אוקיי, אנחנו רוצים לגדול עם החברות, אבל איפה הכי חשוב לנו לגדול?"

ערן: בדיוק.

דריה: בצוותים שהם עצמם צוותי ה-core. כאילו, זה גם-

ערן: אני אנסה שנייה לעשות איזשהו closure לחלק הזה. שוב, אם חוזרים לנקודה. כדי לצמוח, ככל שאתה גדל בתור חברה, אתה צריך לייצר מנופים וערך למכור ללקוחות הקיימים שלך יותר. אתה לא פשוט בא ומבקש מהם כל שנה 30 אחוז יותר, אתה צריך לתת להם ערך. אז אפשר להשיג את זה בכל-מיני דרכים, או להציע פיצ'רים שהם consumption, או להוסיף אד-אונים, כל-מיני יכולות מיוחדות, או לייצר עוד מוצרים שנותנים להם ערך ומאפשרים לך לייצר שמה כל-מיני וקטורים דינמיים. וזה לא משנה ויכול להיות שיש עוד רעיונות. אבל פשוט הפוקוס של החברה עובר מפוקוס מאוד מאוד גדול, acquisition, להביא לקוחות חדשים, וכמובן לטפח את הקיימים, לאיך אנחנו מייצרים את המנופים האלה. וחברות ה-SAAS הגדולות שמצליחות לשמר את זה, שנה אחרי שנה, לא שנה אחת, לא one time, שהמנוע של החברה מאפשר את זה, הן החברות שמצליחות באמת להגיע לסקיילים האינסופיים. 

דריה: אז כל הזמן, זה בעצם שאלות שאנחנו כל הזמן צריכים לשאול את עצמנו. 

ערן: כל הזמן.

אלירן: כל חברה, המלצה שלי, אני מניח שחברות עושות את זה. היא לעמוד היום, להגיד איפה אני רוצה להיות בעוד שלוש או חמש שנים ברמה האסטרטגית. לגזור אחורה, להגיד מה אני צריך לעשות היום בשביל להגיע ליעדים שלי בעוד שלוש או חמש שנים. מוצר אחד לא יספיק. כי כשיש לך cash cow, פרת מזומנים ממוצר אחד, בסוף הוא יסיים את המסלול שלו, אתה צריך שיהיה לך מנועי צמיחה נוספים. אתה צריך להיות בגיאוגרפיות נוספות. אני רק מסכם קצת, אתה צריך מוצרים נוספים, אתה צריך משרדים כנראה בכל העולם או במקומות מרכזיים בעולם כדי לשווק יותר את המוצרים שלך. זאת אומרת חייבים כל הזמן לחשוב קדימה שמה שהביא אותך עד לכאן זה מצוין, Monday שלוש שנים רווחית, תזרים מזומנים חיובי, צומחת בשיעורים מאוד יפים. אבל גם ברור לנו שמה שיביא אותנו עד כאן לא יספיק, למרות שאנחנו עושים מאוד יפה, לקחת אותנו לשלבים הבאים ואנחנו חושבים היום איפה נרצה להיות עוד חמש שנים, מתחילים לעבוד על זה היום 

[נעימת מעבר]  

דריה: ערן, אתה לא מרשה לי לסיים בלי לשאול אם יש לך טיפ לסיום. 

ערן: כן. כאילו, אני איש הטיפים, אה?

דריה: איש הטיפים.

ערן: לא, זו דרך טובה לעשות closure. 

דריה: נכון. 

ערן: תראי, אני חושב שדיברו פה היום על אסטרטגיה, איך לחשוב. אני חושב שזה- אולי טיפ אחד שאני אתן לסיום. הרבה חברות מתאהבות במה שהן. אני בניתי מוצר, הצלחתי, הנפקתי. וכאילו לא עושות את ה-exercise הזה של מה אני צריך בעתיד, מה אני צריך לשנות, ובכלל שאני יכול להשתנות. אנחנו גם היינו חברה של מוצר אחד, היינו תעשייה מסוימת. 

דריה: והכול היה טוב, חשוב להגיד.

ערן: גם עכשיו הכול טוב [צוחק].

דריה: נכון, אבל קשה אני חושבת לבוא בגישה של- מה אנחנו צריכים לשנות, כשהכול עובד.

אלירן: נכון.

ערן: אבל יותר מזה, זה בסדר להגיד את עצמך מחדש ולהתפתח. זה חשוב. תחשבו על מייקרוסופט, בסדר? אני אוהב לתת דוגמאות מחברות אחרות, כי קשה לדמיין את זה. לפני 20 שנה היא הייתה חברה מאוד מוצלחת, מונפקת. שעשתה מערכות הפעלה. זהו. Dos, Windows, זה היה הביזנס. 

דריה: הכי לא מובן מאליו שהם הגיעו לאיפה שהם נמצאים.

ערן: תחשבו מה זה היום. Cloud, exbox, surface, AI. וזה אותה מייקרוסופט. חברות מתפתחות, מגדירות את עצמן מחדש, מתרחבות וזה אותן חברות מוצלחות. אז אני חושב שחלק מהעניין פה זה כל הזמן להמציא את עצמך מחדש, להתפתח, להגדיל. ושוב, להישאר נאמן לעצמך, לערכים שלך ולמוצר שלך. אבל חברות זה דבר דינמי ואני חושב שזה חשוב מאוד לחשוב בצורה הזאתי ולהתפתח בשביל לאפשר את עצמך העתידי.

אלירן: אני לפני 15 שנים גרתי בארה"ב ועבדתי עם מישהו שלימד אותי הרבה דברים. הוא היה אמריקאי, שעבד הרבה שנים בחברות והוא אמר לי "אנחנו מתבלבלים. חברות אפילו שהולך להן טוב מאוד והן עומדות במקום, אם הן לא עושות כלום כדי לשנות את זה ולחשוב על העתיד הן בעצם הולכות אחורה." הוא אמר לי "תחשוב על כל מקום בעולם"  זה היה אז, אני מדבר על לפני 15 שנים, היום זה הרבה יותר "בכל מקום בעולם יש כנראה עוד חברה לפחות אחת כמוך שעושה את מה שאתה עושה. אולי במחיר יותר טוב, אולי במוצר יותר טוב. ואם אתה תהיה ככה, תעמוד במקום ותטפח לעצמך על השכם כי עשית טוב, אתה כנראה תפסיד במרוץ." וזה משהו שהולך איתי כל הזמן. אז זה לא אומר שצריך להיות אינטנסיביים, כל הזמן להגיד מה לא עובד. אלא אוקיי, הדברים שעשינו עובדים טוב, בוא נחשוב על השנים הבאות, איך אנחנו ממשיכים לעשות את זה ומייצרים שוב מנועים חדשים, מוצרים חדשים ומביאים ערך ללקוחות, כי כל הזמן אנחנו מאתגרים את עצמנו. וזה מאוד חשוב לחברות. אל תנוחו על זרי דפנה, כל הזמן תאתגרו את עצמכם, כמובן במינון הנכון. 

דריה: מעולה. אני חושבת שבאמת אם אפשר לקחת משהו אחד מהפרק הזה זה השינוי הזה ב-mindset או השאלות שכל הזמן צריך לשאול את עצמך כשאתה בדרך, ובאמת בפרק הבא אנחנו נדבר על ממש כבר איך לוקחים את זה לפרקטיקה. ואיך-

ערן: ומה מודדים גם. 

דריה: ומה מודדים, בדיוק. זהו. אז רגע לפני שנסיים אני אזכיר שאם יש לכם שאלות אלינו בהמשך לפרק, דברים שתרצו שנדבר עליהם בפרקים הבאים, אתם יכולים לשלוח לנו, לכתוב לנו דרך האתר שלנו Startup for Startup.com. או בקהילה בפייסבוק. ואם אתם רוצים לדעת בכל פעם שיוצא פרק חדש אתם מוזמנים לעקוב אחרינו בכל אחת מהאפליקציות. אז תודה ערן.

ערן: תודה דריה.

דריה: תודה אלירן.

אלירן: תודה דריה.

דריה: תודה שהאזנתם

[נעימת סיום]