[נעימת פתיחה]

אדווה: פרודקטיבי, פודקאסט המוצר של סטארטאפ פור סטארטאפ. 

רן: שלום לכולם אני רן ארז ואתם הגעתם לפודקאסט שבו אנחנו מדברים עם מנהלי ומנהלות מוצר מחברות שונות, על בעיות מוצריות שהם נתקלו בהם, איך הם ניגשו לפתור אותם ומה הלמידות שהיו להם בדרך. זה הפרק הראשון והחגיגי שלנו, אז לפני שככה ניכנס לפרטים ולאתגר שאנחנו הולכים לדבר עליו היום, אני רוצה להגיד שכמו כל דבר שאנחנו עושים בתור מנהלי מוצר, אנחנו עושים איזשהו MVP. שחררנו שני פרקים ואנחנו רוצים לשמוע מכם, האם זה טוב, מה לא טוב, איך אנחנו יכולים לשפר ולתת לכם ערך כמה שיותר מדויק. בתיאור הפרק אתם תמצאו לינק לטופס, שיאפשר לנו לשמוע מכם בדיוק מה שאתם חושבים, ולשפר את הפודקאסט הזה בהתאם. ועכשיו על הפרק של היום שבו אנחנו הולכים לדבר על בעיה סופר מעניינת. איך אנחנו מגשרים בין הפער שהמוצר שלנו נותן לחברה שקנתה אותו, לבין הערך שהמשתמש שהולך בפועל להשתמש בו, מקבל ביום יום. מי שתספר לנו על ההתמודדות שלה עם האתגר הזה, יעל אלטשהול, Senior Product Manager בחברת Appsflyer, היי יעל, מה שלומך?

יעל: היי רן, מה קורה? 

רן: מעולה, ממש ממש כיף שאת פה. אז לפני שאנחנו ככה צוללים לבעיה, בואי תתני לנו קצת יותר קונטקסט שיעזור לנו להבין על מה אנחנו בכלל הולכים לדבר היום. 

יעל: אז למי שככה לא מכיר את העולם של חברת AppsFlyer, יש לנו בעלי אפליקציות. בעלי האפליקציות רוצים לפרסם את האפליקציה שלהם בכל מיני מקומות בשביל להביא טראפיק חדש לאפליקציה, בשביל לגרום ליוזרים להיכנס עוד פעם לאפליקציה, ובשביל זה הם בעצם מריצים קמפיינים שיווקיים בכל מיני מקומות, למשל באפליקציות אחרות. ומה ש- AppsFlyer  עושה בעצם, היא עוזרת לבעלי אפליקציות להבין מאיפה המשתמשים שלהם מגיעים, לעזור להם למדוד את הביצועים של הקמפיינים השיווקיים האלה, ולהפיק תובנות שעוזרות להם לקבל החלטות.

רן: אוקיי, אז בעצם בעלי האפליקציות  משתמשים בכם כדי לזהות את ההתקנות, לזהות מאיפה הם מגיעים, ואז בעצם אתם יוצאים עם מוצר חדש, שמה הוא הולך לעשות?

רן: אז אחד המוצרים הראשונים שהיה מוצר פרימיום בחברת AppsFlyer לפני כמה שנים הוא מוצר ה-protect  360, והמוצר הזה בעצם עוזר למנוע התקנות שהם fraud, כלומר התקנות שהן לא לגיטימיות, כדי שבעלי האפליקציה לא יצטרכו לשלם עבורן, לא לנו ולא למפרסמים שמהם הגיעו היוזרים לאפליקציה.

רן: אז קיבלנו עכשיו איזשהו קונטקסט באמת למה החברה עושה ומה המוצר עושה, וזה נשמע לי האמת די טוב. כאילו, חברה אומרת: אוקיי, אנחנו נחסוך לכם בעצם התקנות מזויפות, מדהים, חסכתם לי כסף, איזה בעיה יש פה בכלל? 

יעל: אז באמת שהסתכלנו במדדים שלנו ראינו שהמוצר לא ממריא כמו שצפינו. כלומר, כולנו כמנהלי מוצר שאנחנו מסתכלים בדשבורדים שלנו שואפים לגדילה ואפילו גדלה אקספוננציאלית במדדים שלנו. אותו key stick שמראה "וואו עלינו פה על משהו". אם זה activation, אם זה retention, אם זה revenue, ואצלנו הגרף של העלייה בשימוש היה באמת מאוד מאוד מתון, ולא הבנו למה. ובאמת באנו והתחלנו לחקור את שורש הבעיה, ובגדול הנקודת מפנה הראשונה שלנו הייתה שהבנו שיש כל מיני סוגי בעיות שאנחנו בתור מנהלי מוצר מאוד נוח לנו לגשת אליהן, בעיות יותר מסורתיות, אם זה functionality או usability וכדומה, שאנחנו יכולים ככה להוסיף לבק-לוג מלא דברים שאנחנו יכולים לפתור כדי לעזור לקדם את המוצר. אבל יש בעיה שבדרך כלל לא מתמקדים בה מספיק בעולם ה-B2B SAS, וזו הבעיה של ה-Champion שלנו להראות למנהלים שלו שהוא עושה עבודה טובה, ושהוא עושה את העבודה הטובה הזאת בעזרת המוצר שלנו. וזו הייתה נקודת המפנה שברגע שהבנו אותה, אפשר לדבר על איך הצלחנו באמת לזקק את ההבנה הזאתי לכדי מינוף בו מוצר, הצלחנו באמת להזניק אותו קדימה.

רן: זאת אומרת, השכבה הבסיסית היא- בוא נביא ערך לחברה שאליה אנחנו מוכרים, שלמוצר הזה באמת יהיה ערך שהוא עושה את מה שהוא אומר ומביא value, אבל זה כאילו תנאי הכרחי אבל לא מספק. אנחנו צריכים לוודא שגם מי שמשתמש מקבל את הvalue עבורו, עבור איך שהוא נמדד. אני חושב שזו נקודה שהיא מאוד כזה לא טריוויאלית במחשבה. אז באמת, אם אנחנו ככה חושבים על איך הבן אדם הזה נמדד, אז איך אתם ניגשתם לאתגר הזה? בכלל לזהות את זה, זה נשמע לי ממש ממש קשה.

יעל: אז באמת ברגע שהבנו שזאת הבעיה שאנחנו רוצים להתמקד בה, זיקקנו אפילו יותר מי הוא ה-Champion שלנו. אז נכון שה-Marketing Manager הוא זה שבדרך כלל משתמש במוצר שלנו, אבל מי בתוך הקבוצה הזאתי הוא ה-Super User שלנו, וה-Super User שלנו הוא ה-user acquisition manager, שהוא בעצם מי שאחראי במרקטינג להביא התקנות חדשות לאפליקציה. ומערכת היחסים הכי משמעותית עבורו היא מול ה-CMO, מול המנהל שלו, ואיך שהוא נמדד  זה על ידי כמות התקנות חדשות. עכשיו, פה יש עוד איזו נקודת מפנה, כי אנחנו נכנסים לעולם שקוראים לו עולם של מוצרי מניעה. עולם של מוצרי מניעה זה בעצם עולם של מוצרים שמונעים מדברים לקרות. מניעה של Security Bridge, מניעה של System Failure, מניעה של Fraud. 

רן: ביטוח, כאילו זה בדיוק המוצרים האלה שהלוואי ולא נצטרך.

יעל: בדיוק, עכשיו הלוואי ולא נצטרך, הלוואי ולא יקרה, אז איך נצדיק הצלחה? כי כשמשהו לא קורה, כשהמדד לא עולה זה טוב. אז בדיוק כמו שסוכן ביטוח צריך להצדיק, למה עכשיו אתה צריך ביטוח של תאונות קשות או כל מיני דברים כאלה, אז על אותו עיקרון, איך אנחנו עכשיו מצדיקים הצלחה במוצר שאמור למנוע משהו. 

רן: אני חושב שזה קצת כמו משחקי כדורגל שאתה בעצם יכול או להפסיד או תיקו, אין ניצחון בעצם. או שלא קרה שום דבר, זה תיקו, הכל סבבה, או שקרה משהו נורא והפסדנו. אז זה ממש כזה. רגע, אוקיי, מה הניצחון פה? 

יעל: יפה, בדיוק. עכשיו, האתגר הגדול פה, אם נחשב שנייה, מה המוצר עושה? דיברנו על זה שהמוצר חוסם התקנות שזוהו כfraud-. מה זה אומר? שאם אתמול ה-User Acquisition Manager הביא100 התקנות, והראה למנהלים שלו, הנה, הצלחתי להשיג 100 התקנות חדשות לאפליקציה, אני חוסמת לו עכשיו חלק, אז מחר הוא יראה 80 ולא 100. יהיה לו הרבה יותר קשה להגיע ל-100 או ל-120. כלומר, יש כאן קונפליקט מאוד מאוד גדול בין מה שהמוצר שלנו עושה וזה שבסופו של דבר הוא מביא ערך לחברה, אוקיי? אז יש קונפליקט מאוד גדול בין הערך שהוא מביא לחברה ומה שהוא עושה לבין הערך שהChampion- שלנו נמדד לפיו, ומה שמחר הוא רוצה להראות למנהלים שלו. אז למה שהוא ירצה לאמץ מוצר שיקשה על העבודה שלו מחר?

רן: הוא כאילו מראה גרף שהוא בעצם אומר: היה לי מלא מלא מלא התקנות, בעצם ה-fraud עוזר לו להגדיל את התקנות כמו קליקים או מוצרים כאלה שבאמת אנחנו נמדדים לפי הדבר הזה, ואז הוא צריך להראות ירידה בגרף מרגע שהוא מתקין את המוצר, ולא רק שזה ירידה, הוא צריך להסביר שזה דווקא טוב.

יעל: בדיוק. עכשיו, אם המוצר שלי רק מראה את כמות ההתקנות שנחסמו, שזה דבר טוב בכללי, איך אני עוזרת לו לשקף את ההצלחה בעזרת המוצר? הוא צריך לעבוד מאוד קשה עכשיו בשביל לשקף הצלחה. אז מה עושים?

רן: מעניין. אז כאילו בכלל, איך מזהים מה זה הצלחה עבורו? זאת אומרת, נראה לי שזה אתגר נורא קשה, כי אתה אומרת: אוקיי, זה לא מספר ההתקנות שנחסמו, ברור שזה ערך, אבל שזה פוגע בו. אז איך בכלל זיהיתם מה נותן לו ערך?

יעל: אז ברגע שזיהינו מי הוא ה- champion  שלנו, הצלחנו להגיע לרשימה של צ'מפיונים שאנחנו רוצים ממש לעשות איתם ראיונות עומק אחד על אחד, כדי להבין ולהצליח לזקק יותר טוב, מה הם המדדים החשובים שלהם, חוץ מהמדדים שהם obvious כמו כמות התקנות חדשות. ובסופו של דבר הבנו, בעזרת הראיונות האלה, שיש עוד מדדים אחרים שאנחנו יכולים לתת בהם value הרבה יותר גדול מהמדד שבו פגענו. עכשיו, זה מאוד קשה לבוא ולגשת למישהו ולשאול אותו: שלום, איך אתה נמדד? איך ה-yearly review שלך נראה.

רן: ממש. על מה הם מודדים אותך? מה הביצועים שלך? איפה נכשלת?

יעל: כן, מה הביצועים שלך? אולי אצלנו, בקהל הישראלי זה יעבוד קצת יותר. עכשיו בוא נדבר על חברה גלובלית, APAC, north America,

רן: מעניין.

יעל: אז באמת המפתח פה הוא קודם כל לבסס מערכת יחסים טובה עם design partners נבחרים שאנחנו הולכים איתם דרך ארוכה כדי שהם ירגישו איתנו בנוח וירגישו בנוח לשתף איתנו קונפליקטים ובעיות ואתגרים מעבר לשיחות השטחיות שאנחנו יכולים לבקש מאיזה customer success manager לסדר לנו, כי בסופו של דבר אתה לא תיפתח בפני בן אדם שהרגע נחת עליך, לא משנה מה הערך שהוא יכול להביא לך. והדבר השני זה לנסות לשאול שאלות בצורה לא ישירה. כי צורה ישירה לא רק שהיא לא בהכרח תביא תוצאות, היא גם בסופו של דבר מאוד מאוד מאוד מוטית. אנשים לא תמיד עונים על מה שהם נשאלים.

רן: את יכולה לתת כזה דוגמאות? 

יעל: אז לגמרי בשיחות face to face אחד על אחד שעושים, אפשר לבקש פשוט לראות את הדוחות שהם מראים למנהלים שלהם. "אתה יכול להראות לי את הדוח שלך ב-tableau" לא משנה איפה, הרי בסופו של דבר לכולנו יש את ה-BI סיסטם שלנו עם הדוחות, ואנחנו מפיקים דוחות למנהלים שלנו. "אתה יכול להראות לי את הדוחות שאתה מראה למנהלים שלך", אפשר לבקש ממנו לפתוח את המערכת ולהגיד לי, "אתה יכול להראות לי מה הדבר הראשון שאתה עושה בבוקר?" אז בסופו של דבר, הדברים הראשונים שהוא מסתכל עליהם בבוקר, הדברים שהוא מציג בראש הדו"ח כשהוא נותן למנהלים שלו, אלה הם הדברים שהוא נמדד לפיהם, ואלו הדברים שבאמת חשוב לו לשדר בהם הצלחה.

רן: אוקיי, אז בעצם את מחפשת בצורה לא ישירה לראות את התקשורת כזה למעלה, ואת אומרת: אני לא רוצה לשאול אותו על מה הוא נמדד, כי זה לא באמת אני אקבל תשובה שתעזור לי. אבל אני חושב שעוד נקודה מעניינת היא פה באמת ה- trust הזה. כי שוב, בעצם ביקשנו להם לפתוח את הקרביים שלהם להראות את הדבר הזה המשמעותי. איך הצלחת לעשות את זה? 

יעל: אז אין שום דבר שיכול להחליף מערכת יחסים. לא משנה אם לחברה שלנו יש עשרות אלפי לקוחות, אם למוצר שלנו יש עשרות אלפי לקוחות, וה- AppsFlyer היא חברה מאוד גדולה ויש לנו באמת המון לקוחות מכל הסוגים, שום דבר לא יכול להחליף מערכת יחסים אישית אחד על אחד, שזה בעצם design partners של give and take. כלומר, לא יכול להיות שרק כשאנחנו נצטרך לפתח איזה feature מסוים או שנרצה לבדוק אותו, אנחנו נבוא וניגש ללקוחות האלה ונבקש מהם לספק לנו ערך מסוים. בסופו של דבר, זה אותם לקוחות שגם יש להם channel ישיר אלינו ויכולים לבוא ולהתייעץ איתנו, וזה גם לקוחות שמרוויחים מזה שהם יכולים להיות Alpha או Beta Clients, ובסופו של דבר להשפיע השפעה ישירה על ה-Roadmap ועל המוצר שאנחנו מפתחים. אז מערכת יחסים אישית, לתת ערך ולא רק לקבל ערך, ולבנות את זה לא רק ב-money time., לבנות את זה לאורך זמן. ‏

רן: אוקיי, הבנו באמת, את מדברת איתם, לומדת בצורה עקיפה על מה נמדדים, ומה כזה גילית?

יעל: אז קודם כל, האסימון הגדול שנפל היה באמת הקונפליקט בין הערך שאנחנו מספקים כמוצר לחברה, לערך שאנחנו סיפקנו ל-Champion שלנו, והבנו שהתקנות חדשות זה לא הערך שסביבו אנחנו צריכים למקד את המאמצים שלנו. ואז בעצם פנינו למדד אחר, בסופו של דבר- כסף. בסופו של דבר, בעלי אפליקציות, מנהלי קמפיינים רוצים לדעת האם הקמפיין הוא רווחי או לא, כדי לדעת האם להשקיע בו עוד כספים או לא, האם לפתוח קמפיינים דומים אליו או לא. ו-ROI, Return on Investment, זה אחד המדדים, אחד החשובים באופטימיזציה של קמפיינים, כי בעזרת ה-ROI אפשר לדעת האם קמפיין הוא רווחי או לא, האם לעצור אותו או לא, ומה עושים הלאה. וזה נכון שהמוצר שלנו חוסם התקנות. מעולה. אבל בסופו של דבר המוצר הזה גם חוסך המון המון כסף. כי כשאנחנו חוסמים את ההתקנות האלה, בעלי האפליקציות לא צריכים לשלם עבורן, לא לנו, ולא למפרסמים. אז בסופו של דבר אנחנו חסכנו הרבה מאוד כסף ל-Champion שלנו. 

רן: אז השיקוף הוא בעצם כסף שנכנס? בעצם אז אנחנו מסתכלים על מה הכסף שהיה יכול להיכנס לעומת מה הכסף שבפועל נכנס, או יותר כזה מה החיסכון שעשינו בדולרים נגיד, משהו כזה? 

יעל: בדיוק, אז המדד שהוספנו לדשבורד, היה Estimated Cost Saving, וזה בעצם ערך שה-Champion שלנו יכול לקחת מחר ולהראות למנהלים שלו כדי להראות שהוא עשה עבודה טובה. כי, אוקיי, יכול להיות שכמות ההתקנות ירדו, אבל ה-ROI יותר טוב, הכסף שהשקענו בקמפיין נחסך. אז יש כאן עוד אספקט אחר שאנחנו יכולים לבוא ולשקף, ושיכול לעזור לנו להזניק את המוצר קדימה.

רן: זאת אומרת, ממש להתמקד בכסף שנחסך עבורו, כי הוא נמדד על בעצם ההוצאה, הוא מחליט את ההוצאה של הכסף, ואז הוא נמדד על זה, אז פה באמת זה ממש החיסכון בפועל. זאת אומרת, זה באמת הערך הישיר שהוא כאילו ניצח איתו באיזשהו אופן. 

יעל: בדיוק, ומאותו רגע זה היה בעצם די low-hanging fruit מבחינתנו לבוא ולשקף את המדד הזה. באנו והוספנו אותו בדשבורד, ועכשיו באמת יכולנו ליצור מוצר שה-Champion שלנו יכול בעזרתו לראות נהדר בעיני המנהלים שלו. ואז מוצר כזה הופך להיות כלי הכרחי ומדהים עבורו בעבודה היומיומית שלו, וזה מה שגורם להטמעה הרבה יותר טובה ולשימוש הרבה יותר טוב של הפתרון בצד הלקוח.

רן: אותי זה לוקח למקום דווקא אחר. אני בדיוק חשבתי על זה שזה כאילו אנחנו הרבה פעמים מייצרים חומרים לסיילס כדי לעזור למכור את המוצר שלנו יותר טוב לחברה, אבל פה בעצם אתם ייצרתם סוג של כלי מכירה בתוך הארגון. בעצם עזרתם לChampion שלכם למכור את עצמו ואת המוצר פנימי. וזה משהו שהוא מעניין, כי אנחנו כל הזמן חושבים כזה, אוקיי, הם יקנו וזהו, ואז הם כבר יראו את ה-value, אבל האקסטרה-מכירה הזאת פה בתוך הארגון היא בעצם הרבה יותר משמעותית בעיניי.

יעל: אז זה באמת נכון. חברות גדולות כמו AppsFlyer, שהמוצר שלהם הוא מוצר מאוד מורכב, שמכיל סט של פתרונות, שכל פתרון מתאים לורטיקל אחר או סיגמנט אחר של משתמשים, הוא מוצר שיותר קשה למכור. ובסופו של דבר יש לנו את הסלס ויש לנו את ה-CSMs, והם עושים עבודה מעולה, אבל המטרה שלנו כמנהלי מוצר, לא להסתמך רק על האנשי הקצה בחברה שלנו, כדי שישווקו את המוצר. המוצר צריך לעזור למכור את עצמו. ואם אנחנו נצליח לייצר ערך שאפשר יהיה לראות אותו, ושמשתמשי הקצה שלנו יוכלו להבין אותו, ושהעיניים שלהם יברקו ברגע שהם יראו אותו, אנחנו נקל מאוד גם על Cells וגם על CSMs, ואנחנו נגרום לגדילה אקספוננציאלית הזאת בצורה יחסית אורגנית, בלי הרבה מאמצים מצד שאר הפונקציות בארגון שלנו.

רן: כלומר, כאילו, תובנה שאני לוקח  מזה זה בעצם, גם אם הדרך מכירה שלנו היא טופ דאונית, זאת אומרת, אנשי מכירות באים ומוכרים לארגון, אז אנחנו צריכים לספק את הכלים פנימה בתוך המוצר שיעזור להפוך אותו ליותר בריא, שהוא יגדל בעצמו, שיש שם כלים שיעזרו לו למכור את עצמו מבפנים, גם אחרי שכבר המכירה קרתה, כדי שבאמת החשבון הזה יהיה יותר בריא.

יעל: בדיוק, כלומר, בואו נחלק את זה לשניים. יש את ה-acquisition עצמו של המוצר, ואז יש כל מיני אדונים. האדונים האלה יכולים או להימכר בעזרת אנשי מכירות, או למכור את עצמם בעזרת כל מיני אלמנטים של FOMO, ולשקף את ה-value וסימולציה על ה-data כדי שהם יראו  what they are missing out, נכון? ואז בוא נגיד, היה acquisition של האדון הזה, איך אנחנו גורמים לו באמת to stick? איך אנחנו גורמים לאקטיביישן טוב? איך אנחנו גורמים לריטנשן טוב, איך אנחנו גורמים לגדילה של שימושיות. הדבר הזה קורה ברגע שה-Champion של האדון הזה, או של הסולושן הזה, רואה בדבר הזה חלק מהעבודה היומיומית שלו, ומשהו שעוזר לו להצליח. 

[נעימת מעבר]

רן: אז עד עכשיו כזה דיברנו על באמת כלי מכירה ושיווק, ובאמת על הגישור של הפער הזה, אבל אני רוצה לשמוע קצת יותר על כזה trade-off -ים שהיו לכם בדרך, איזה דברים ויתרתם עליהם, איזה דברים התלבטתם.

יעל: אני חושבת שבכללי, בתור מנהל מוצר, לא משנה איזה פיצ'ר או איזה pain point אתה תרצה לפתור, יהיה עוד בק-לוג של 30 אחרים שתצטרך להבין מה כדאי. ובסופו של דבר אפשר ללכת לכל מיני מטריצות rice או דברים כאלה. 

רן: התיעדוף הקלאסי לתעדף את הבק- לוג

יעל: כן, בדיוק, בדיוק. אבל כאן היה מקרה מאוד מאוד מיוחד. הרי לא משנה כמה דוחות אני עוד אפיק. האם אני אשקיע עכשיו עוד זמן בעוד סוג fraud שאפשר to detect? האם אני אוסיף עוד איזה גרף מעניין? האם אני אאפשר עוד איזה משהו מגניב ב-usability. בסופו של דבר, הייתה כאן בעיה עמוקה יותר. כלומר, לא משנה כמה עוד fraud אני אחסום, או כמה דוחות עד אני אפיק, או איזה אדונים מגניבים אני אשים, אם ה-value שאני מספקת הוא לא value מספיק טוב למשתמש הקצה, והוא לא ירצה לאמץ את המוצר הזה בעבודה היומיומית שלו, והוא לא יבין שהמוצר הזה גורם לו להצליח מה כל שאר הפיצ'רים, איפה הם נמצאים ולמה הם רלוונטיים? אז כאן, גם בגלל שזה היה מאוד לא hanging fruit וגם בגלל שהבנו שאנחנו צריכים לפתור משהו מהשורש, אז ה-trade-off היה מאוד קל. האם זה לזקק את ה-value בצורה טובה יותר או לעשות עוד fraud prevention? בוא נזקק קודם כל את ה-value יותר טוב ואז אפשר להוסיף עוד אלמנטים למוצר עצמו.

רן: אני חושב שב- value היותר טוב, אני הרבה פעמים רואה את זה במוצרים ובפיצ'רים שגם אני נתקלתי בהם, של: תייצא לי את זה ל-PDF, תייצא לי את זה לאקסל, כל מיני בקשות כאלה שנתקלתי בהם לאורך הדרך, בכל מיני מוצרים, גם ב-B2B סייבר וגם במוצרי כזה B2C, בוא, אני רוצה לייצר את זה ך-PDF, וכשכזה אנחנו חוקרים פנימה, מה עומד מאחורי זה? זה בעצם היכולת לשלוט על הנרטיב מול המנהל. אני רוצה לקחת את המידע, להציג אותו, לארוז אותו, לשים אותו במצגת, כדי שאני אוכל לספר את הסיפור שלי מתוך המוצר, ולא להגיד למנהל: טוב, הנה תסתכל, תיכנס למוצר, תסתכל על כל הנתונים, הכל גלוי, הכל שקוף. לא, אני רוצה רגע איזשהו שלב שבו אני מעבד את הדבר הזה ושולט על הנרטיב. ואני חושב שאנחנו הרבה פעמים לא נותנים למשתמשים שלנו לשלוט על הנרטיב שלהם קדימה בתוך הארגון. וזה כזה סופר מעניין בעיניי. 

יעל: זה גם אחד הדברים שבגלל זה אמרתי, ליצור מערכת יחסים טובה עם design partners שישתפו אותך ויראו לך מה הדוחות שבסופו של דבר הם מסתכלים עליהם בסוף יום, ומה הם מציגים למנהלים שלהם. אז הדבר הזה הוא priceless, כאז אתה מבין מה הערך שהם מנסים לזקק מהמוצר שלך.

רן: כן, סבבה.  -כן. אוקיי, אז דיברנו כזה על הפתרון ועל ה-Trade-Off'ים, אבל מה נגיד כזה לא עבד? 

יעל: אז היה לנו בסופו של דבר, הצלחנו להגיע למוצר מדהים, שמספק עכשיו ערך מדהים, ערך שה-Champion באמת יכול מחר בבוקר לקחת ולהראות למנהלים שלו שבעזרת המוצר הזה הוא עושה עבודה טובה. וזה אחלה, אבל אז נתקלנו באתגר נוסף, שבעולם B2B יש הרבה מאוד מוצרים שנדרשת שם הרבה מאמצי הטמעה ועבודה לפני שאנחנו מתחילים לראות את הערך בצד של הלקוח. כלומר, הלקוח צריך להאמין לנו בעיניים עצומות שהמוצר שלנו עושה עבודה טובה, להשקיע כסף, משאבי פיתוח וזמן, להטמיע את המוצר בצד שלו, ואז, בסופו של דבר, לראות את הערך הזה. וזה משהו שהוא יכול ליצור חסם מאוד גדול כי הוא מקשה על ה- trust ודיברנו גם מקודם על מוצר שמוכר את עצמו, איך אתה יכול למכור את עצמך אם אתה לא משקף את הערך ללקוח? 

רן: בעצם, כאילו, את אומרת, אני צריכה לגורם לו להשקיע השקעה די גדולה כדי בכלל להתחיל לראות את הערך. אז איך אני משכנעת אותו בכלל לעשות את ההשקעה? 

יעל: בדיוק. עכשיו, שוב, AppSflyer, היא ברנד, אני יכולה להגיד trust us, מעולה, יכול לעבוד עם חלק, אבל בסופו של דבר אנחנו רוצים להגיע למצב שהמוצר שלנו משקף את הערך בצורה טובה, וגם בצורה שמקלה על ה-sales  ועל ה-CSM. אז מה שאנחנו עשינו, ואנחנו עושים לא מעט, זה משתמשים או בסימולציה על נתוני עבר ומראים What if? בעצם מה הערך שהיית יכול לקבל. 

רן: אם היית מטמיע, אם היית מכניס ועושה את ההשקעה, זה מה שהיית מקבל בעצם.

יעל: בדיוק. דמיין עכשיו שעוד אין לך מוצר מסוים, במקום לראות דף ריק בדשבורד, בוא נראה סימולציה בדשבורד של מה היה יכול לקרות. בוא ניתן איזה טעימה קטנה מה-value שאנחנו יכולים לתת. וכשיש לנו מספיק משתמשים במוצר, אנחנו יכולים לעשות אגרגציה על לקוחות בעלי מאפיינים דומים, מאותו Vertical ו-Region ואותם צרכים, ובעצם לעשות Benchmark ולראות מה אחרים כבר מרוויחים מהמוצר הזה. על הדרך זה גם יוצר FOMO ממש נחמד כי בין האנשים האחרים האלה זה בסופו של דבר ה-value שהמתחרים שלך מקבלים כבר היום. אז שיש לנו מספיק לקוחות ואנחנו יכולים לעשות Benchmarking זה גם מאוד מעניין. אז חלק מהלקוחות יעניין אותם לדעת מה ה-value שכבר אחרים מקבלים, וחלק יעניין אותם מה ה-value שאני יכול לקבל. אז השאלה היא על איזה דאתה אתה רץ, של אחרים או שלך, אבל העיקרון הוא אותו עיקרון. לא להראות דף ריק ולהגיד trust us לתת להם טעימה מה-value  של המוצר לפני שהם יטמיעו אותו.

רן: אמרת את זה מעולה בדיוק איך שזה נופל לי בראש האסימון שאני שומע אותו ככה. אז סיפרנו באמת על תהליך די מרתק של גישור על הפער הזה. איזה תובנה אחת ככה מרכזית את יכולה לתת למי שמקשיב לנו עכשיו?

יעל: אז אני חושבת שמאוד חשוב כשאנחנו מפתחים מוצר, להבין טוב מי הוא Champion שלנו, ולהבין איך המוצר שלנו יכול לספק לו ערך שיעזור לו להיראות מדהים בעיני המנהלים שלו. כי ברגע שנעשה את זה, המוצר שלנו יהפוך להיות כלי הכרחי ומדהים עבורו וההוקי סטיק מאוד קרוב.

רן: הדברים שאני כזה לוקח מאוד חזק מהפרק, זה אחד, באמת, יש את הפער הזה, ואנחנו צריכים להיות מודעים אליו, שאנחנו צריכים לעזור ל-Champion שלנו להצליח ובאמת לייצר לו את הערך כמו שדיברת. שתיים, זה שאנחנו צריכים לזכור שהמוצר צריך לספק כלי מכירה גם אחרי שהוא בעצם בשימוש, ולעזור לאנשים בעצם למכור בתוך הארגון. דבר נוסף זה שבאמת דיברנו על זה ואני ככה מנסה לחשוב על זה ביום יום שלי, זה הנושא של לעזור למשתמש לשלוט על הנרטיב שלו. דיברנו אם הוא מוציא את המידע החוצה או מאפשרים לו באמת לשלוט על הדו"ח על מה שרואים ולעזור לו בעצם לעבד את התובנות האלה כשהוא שולח את זה למנהל. אז אני חושב שיש פה המון המון המון אתגרים שהם סופר מעניינים למנהלי ומנהלות מוצר. אני רוצה להגיד לך תודה רבה, יעל, שהשתתפת. היה לי נהדר לדבר איתך, ואני מקווה שגם אתם נהניתם בבית. 

יעל: תודה רבה לך, היה נהדר.

[נעימת סיום] 

סוף הקלטה